现代项目成本管理理论的应用研究——基于项目成本控制.doc

现代项目成本管理理论的应用研究3基于项目成本控制中关键要素集成控制问题研究3第一章 绪论31.1项目成本管理概述31.1.1项目成本内涵分析31.1.2项目成本管理主要内容41.1.3项目成本控制的重要性41.2国内外研究状况综合评述51.3论文的研究背景71.4研究内容8第二章 项目成本控制理论研究102.1项目成本控制理论102.1.1项目成本控制的内容和控制步骤102.1.2项目管理要素之间相互关系分析122.1.3传统项目成本控制方法存在的问题152.2项目成本集成控制方法赢得值管理方法162.2.1基本原理分析162.2.2基于赢得值管理的成本控制研究与分析192.2.3对赢得值管理方法的评价24第三章 赢得值管理方法理论基础研究253.1指数分析基本原理253.1.1统计指数的编制方法253.1.2指数体系273.2赢得值管理的指数分析过程273.3赢得值管理理论分析小结29第四章 基于赢得值管理的全要素成本控制方法研究314.1项目要素集成不全面的解决方案314.2项目全要素成本控制方法的理论内核324.3项目全要素成本控制方法的指标体系324.3.1项目成本总额指标的指数分析334.3.2基本参数的计算公式和定义334.3.3成本评价指标的计算公式和定义344.3.4进度评价指标的计算公式和定义364.3.5质量评价指标的计算公式和定义374.3.6预测分析指标的计算公式和定义384.4全要素成本控制的工作程序和方法384.4.1全要素成本控制的工作程序394.4.2全要素成本控制的具体工作方法39第五章 赢得值管理方法在赵固一矿建设项目中的应用分析435.1项目概况435.2项目报告工作流程455.3矿建工程进展到05年8月的状态报告475.4基于赢得值方法的矿建工程执行效果评价分析485.4.1用赢得值评价曲线对矿建工程进行分析485.4.2用成本与进度偏差表对矿建工程进行分析495.4.3用绩效指数对矿建工程进行分析505.4.4对矿建工程进行综合分析515.5赢得值方法在矿建工程的应用效果及对比分析545.6项目全要素成本控制方法的简单应用分析55总 结59现代项目成本管理理论的应用研究 基于项目成本控制中关键要素集成控制问题研究第一章 绪论1. 1项目成本管理概述1.1.1项目成本内涵分析研究项目成本管理，首先应该对成本进行定义。美国会计学会（America Accounting Association，简称AAA）所述成本概念与标准委员会对成本的定义是：“成本是指为达到特定目的而发生或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量”。任何项目的建设实施都要耗费资源。项目成本则是围绕项目而发生的资源耗费的货币体现，包括项目生命周期各阶段的资源耗费。从项目的生命周期看，项目成本应包括项目全过程所发生的成本，主要有：项目启动成本、项目规划成本、项目实施成本、项目终结成本。其中，项目的实施成本是项目总成本的主要组成部分。在正确的项目决策和项目设计情况下，在项目总成本中，项目实施成本一般占总成本的90左右。因此，项目成本管理和控制在很大程度上是对项目实施成本的管理与控制。影响项目成本的因素很多，主要有：（1） 质量。质量与成本之间存在辩证统一的关系。通常，质量水平越低，项目成本就越低。如果质量要求定位高，则在完成项目时需要采用更好的资源、耗费更长的时间，成本也越高。但是，质量水平低到无法使项目投入正常使用，经常发生故障，则总的成本反而上升。（2） 工期。工期越长，不可预见的因素越多，风险越大，成本越高。（3） 价格。在项目范围确定的情况下，资源价格高，成本提高。因此，项目在通货膨胀时期实施，成本往往较高。（4） 管理水平。在项目进行期间，较高的管理水平可以减少失误，降低成本。1.1.2项目成本管理主要内容项目成本管理是指：根据企业的总体目标和项目的具体要求，在项目实施的过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低项目成本，实现目标利润，创造良好经济效益的过程。其主要包括项目资源计划，项目成本估计，项目成本安排和项目成本控制。项目成本管理是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。现代项目成本管理的主要内容包括：（1）项目资源计划：项目成本管理的起点，是指通过分析和识别，确定出项目需要投入的资源种类（人力、设备、材料、资金等）、资源的多少和何时投入这些资源，从而能够生成项目产出物的这样一种项目管理活动。在项目资源计划工作中最为重要的是确定出能够充分保证项目实施所需的各种资源的清单和计划安排。（2）项目成本估算：是指根据项目的资源需求计划和各种项目所需资源的市场价格或预期价格信息，估算和确定出项目各种活动的成本和整个项目全部成本的项目成本管理工作。其中最主要的是确定用于完成项目的资源成本概算。（3）项目成本预算：是把估算的总成本分配到各个工作细目，建立基准成本以衡量项目执行情况的项目成本管理工作。包括根据项目的成本估算为项目的各项活动分配预算，以及确定整个项目的总预算。其关键是合理、科学的确定出项目成本的控制基线。（4）项目成本控制：是指在既定的时间、质量、安全的条件下把项目实际成本控制在计划范围内。在项目的实施过程中，定期的、经常性的收集项目实际费用信息和数据，进行费用目标值（计划值）和实际值的动态比较分析，并进行费用预测，如果发现偏差，则应及时采取纠偏措施，以使成本计划目标尽可能好的实现的管理过程。简单的说，成本控制的主要任务就是依据项目成本预算，动态监控成本的正负偏差，分析产生差异的原因和及时采取纠偏措施或修订项目预算的方法以实现对项目成本的控制。它必须综合考虑其他控制过程，这包括：范围控制、进度控制、质量控制等。1.1.3项目成本控制的重要性成本控制是指通过控制手段，在达到预定工程项目功能和工期要求的同时优化成本开支，将总成本控制在预算（计划）范围内。强调成本控制是由项目的一般特点决定的：（1）项目的一次性。一次性即单件性。项目作为一次性任务，其生产过程具有明显的单件性，它强调任务本身及其最终成果与其他任务不同。项目活动过程不可逆，也不重复，它带来了较大的风险性和管理的特殊性。（2）项目目标的确定性。项目的目标有成果性目标和约束性目标，成果性目标是指项目的功能要求。约束性目标是指项目的限制条件。目标允许有一个变动的幅度，但一旦发生实质性变化，它就不再是原来的项目了。（3）项目作为管理对象的整体性。一个项目是一个整体，在按其需要配置生产要素时，必须追求高的成本效益，做到质量、时间的总体优化。（4）施工生产具有特殊性。施工项目的地点固定、体型庞大和结构复杂导致了施工中各种生产要素的流动性、所需工种多和施工组织复杂。此外，施工周期长、作业条件恶劣，易受气候、地质条件等影响也都直接影响成本的高低，给施工项目的成本管理带来种种困难。因此，对于具有上述特点的工程项目成本来说，应该特别强调项目成本控制，尤其是项目实施阶段成本控制。因为项目准备阶段的成本控制，只是根据上级要求和施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已经基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。因此，把成本控制的重心放在项目实施阶段十分必要。1.2国内外研究状况综合评述国外工程项目成本管理和控制的研究起步比较早，上世纪50年代初，美国就已经提出了网络计划技术，国外许多国家对项目成本管理都非常重视，把项目成本控制视为一项系统工程，并设有专门的项目成本管理和研究的组织机构，如美国的成本工程师协会、日本的建筑学会成本计划分会、英国的造价师协会及丹麦的CBC系统。同时美国从事工程承包公司的内部也设有专门成本管理和控制的人员和机构。目前，国外研究机构的成果主要为动态控制、网络计划技术和成本优化。现在应用最多也是最广泛的是基于美国国防部C.Spec的向前看的赢得值管理绩效分析方法。英国的著名项目管理大师FL哈里森在其高级项目管理一书中写道：“以赢得值为基础的绩效分析为管理提供了一种有效的分析项目数据的方法，每个管理团队都能快速而有效获得对他们绩效的测量结果。这也可以大大增加它的积极性，特别是当它与工作在项目上的其他团队进行比较的时候。用任何一个项目控制的结构化方法都能够进行绩效测量，但是C.Spec成本/进度控制系统方法是最佳的。”改革开放以来，我国通过学习国外先进的项目管理经验，项目管理水平有很大的提高，但与西方发达国家相比在许多方面仍存在一定的差距，如何缩短这一差距，使我国项目管理尽快与国际惯例接轨，这是一项重要任务。就项目的成本控制而言，我国目前与一些西方发达国家还存在比较明显的差异。（1）成本控制方法问题在我国目前的成本控制体系中，常用“完成工程投资额”或“成本累计曲线（传统的S曲线，如图1-1所示）”来表示项目成本状况。常有新闻报道说某某项目截止某月己完成投资额百分之多少或多少亿人民币，然而投资成本控制部门、监督部门和公众能从这种S曲线或完成工程投资额中得到什么信息呢？如下图1-1中的C点，此时的累计实际投资少于累计计划投资，但并不能由此得出投资节省的结论，实际情况可能是因为进度拖延才导致目前累计实际投资少于累计计划投资。管理者和监督者真正需要知道的不是钱是不是按计划花出去了，而是费用节省了还是超支了，项目最终的结果会是什么，会不会超工期计划或超投资计划。因此必须知道完成了多少工作量，才能掌握投资效益。S曲线和完成工程投资额无法满足管理和监督的需要，因为这两个方面无法反映出进度状况，从而也就无法反映出投资是节省了还是超支了。这种情况在其它国家也是存在的。一个良好的成本监测和报告系统应该将成本、进度等信息集成起来，从而科学、客观地反映项目实际状况，并且能够对项目的进展进行估测并反映出潜在的问题。（2）项目成本控制中的预测问题项目成本控制需要根据项目的进展情况，通过预测去认识成本、工期和质量的未来可能的发展变化趋势和最终结果，以便人们能够在各种成本发生之前，采取控制措施，从而做好项目成本的事前控制。因为如果不能够做好成本的事前管理与控制，成本一旦发生后，一切就既成事实了，人们就已经无法再在成本控制上有所作为了。但是现有的项目成本控制方法无法对未来成本的变化或最终的可能成本作出科学的预测，人们只能进行粗略的估计和判断。这样也就无法很好的开展对项目成本的事前管理和控制。特别重要的是，这样人们就无法分析和判断应该采取什么样的控制手段去对成本进行科学的控制，而只能是“先干后算帐”了。这样的结果往往是管住了工期或质量，却在成本管理上出了问题。图1-1用传统的“S曲线”表示的某项目投资情况（3）成本相关要素集成控制问题现有成本控制方法只能根据项目计划与工期管理给出项目工期变动信息（如，工程量计划完成情况），根据项目质量管理给出项目质量变动信息（如，工程合格率），以及项目的成本管理给出的成本变动信息（如，预算完成情况）。但是在实际的成本信息中各种影响因素混淆在一起，工期、质量和（狭义的）成本因素（如，消耗资源价格上涨因素）所造成的变动都混淆在一起。这些既孤立而又含糊的成本管理信息不但对项目成本管理和控制的指导意义有限，而且还会带来许多误解。例如，实际成本比计划成本少100万元，给人的印象是一种“成就”，但是这种减少的真正原因是由于工期严重拖期、没有完成施工任务造成的，其不但不是由于成本控制带来的“成就”，而实际上还存在着很大的成本控制“问题”。但是现有的方法使人们无法分清究竟是“成绩”还是“差距”以及它们的大小。所以只有建立一套集成成本、工期和质量要素的全要素成本控制方法，才能够全面的提供相关的各种信息，从而科学的管理和控制好项目成本。1.3论文的研究背景综上所述，项目成本管理工作贯穿于项目管理的全过程，项目管理的一切活动实际上也是成本活动，没有成本的发生和运动，项目管理的生命周期随时都可能中断和窒息。从这个意义上说，项目成本管理既是项目管理的起点，又是项目管理的终点。统计资料表明，由于忽略了项目成本管理，使得许多项目的实际成本是原始估算成本的 189%；1995 年，美国有 31%以上的项目在完成之前就被取消。由此可见，项目成本管理是项目成功的关键，是贯穿项目周期各阶段的重要工作，只有加强成本管理才可能获得项目的成功。项目成本控制是属于成本管理的范畴，在市场经济中，项目的成本控制不仅在成本管理中，而且在整个项目的管理以至于整个企业管理中都有着重要的地位。市场经济条件下，建筑企业的经济效益通常是通过项目的经济效益实现的，而项目的经济效益又通常是通过盈利的最大化和成本的最小化来实现的。项目成本的过程控制是否有效，对项目的最终经济、社会效益具有决定性的影响。现代项目的复杂性和企业之间竞争的激烈要求企业更新成本管理理念，加强成本控制的过程集成管理，才能在竞争中立于不败之地。目前国内项目在实施成本控制时，方法上存在一个主要问题，即把成本控制与工期、质量的控制孤立起来。事实上，项目成本控制不能孤立地、单一地仅对成本要素进行控制，因为项目的工期和质量都是直接与成本相关的要素，工期的长短和质量的高低都会直接造成成本的变动，它们之间是相互影响、相互制约的。由于缺乏将三者联合控制的有效方法，不能有效反映它们相互之间紧密的联系，可能出现一系列问题。成本控制的目标就是寻求成本、工期和质量之间最优均衡的控制的结果。因而对项目的成本控制必须同时考虑工期和质量，成本控制方法应综合考虑这三个要素的集成控制。由于项目管理的根本目的是以较少的资源实现项目的既定目标，即以最小成本获得最大利益。而项目不管受何种因素影响，都会在项目成本中得到反映。如果项目是受质量、工期等因素中任一因素的影响，都会表现为成本的增加或减少。所以，项目成本应该是项目集成控制中的核心要素。因此，非常有必要寻求一种以成本为核心的成本工期质量项目全要素集成控制方法。为了建立科学的全要素成本集成控制方法，需要借助一些现代的科学理论与方法。其中，最主要的是由美国国防部组织大量的项目管理专家所提出的“赢得值管理”（Earned Value ManagementEVM）理论与方法。这套方法是为政府性业主进行政府投资项目监管设计的方法。但是其原理是可以用来开发建立一套全要素成本控制方法的。1.4研究内容本文在对项目成本管理进行概述的基础上，阐明项目成本控制的重要地位。分析了我国目前项目成本控制方法在项目应用中的现状与问题之后，说明方法改进的必要性。在对项目成本控制理论进行归纳综述的基础上，指出赢得值管理方法是项目成本控制方法中到目前为止最重要、应用范围最广的集成控制方法。首先通过对赢得值管理理论和其中各种的参数分析来解释赢得值管理方法是怎样对项目进行监控的，然后从数学上推导证明了赢得值管理的统计学理论基础，从统计学的角度出发，进行了赢得值管理的指数分析；针对“三值”赢得值管理方法的集成要素只有成本和工期，并不全面的问题，提出了不管集成要素多少，都应以成本为核心进行集成管理和控制的解决方案；针对集成要素不足的问题，本文着重对“三值”赢得值方法的集成要素进行拓展，引入可以反映质量变动对总成本变动影响的中间变量，对其进行分析和研究，从而形成基于赢得值管理的项目全要素成本集成控制方法的理论框架。最后本文通过焦煤集团赵固一矿建设项目来论证赢得值方法是如何进行成本管理和控制的，主要是运用了“三值”分析方法并结合具体的数据计算出各参数数值，通过运用赢得值评价曲线、成本绩效分析表等手段对项目成本和进度进行分析，通过赢得值方法应用前后的项目执行效果对比，说明该方法能够对项目进展进行有效、动态的管理和控制。最后也应用基于赢得值管理的项目全要素成本控制方法对赵固一矿进行了简单的分析，验证了本文所提出的方法。第二章 项目成本控制理论研究项目成本控制是属于成本管理的范畴，在市场经济中，项目的成本控制不仅在项目成本管理中，而且在整个项目的管理以至于整个企业管理中都有着重要的地位，企业为了获得更高的经济效益，就必须控制项目的成本。2.1项目成本控制理论2.1.1项目成本控制的内容和控制步骤1项目成本控制的内容成本控制实现的是对项目成本的管理，项目成本控制的主要内容包括项目决策成本控制、招投标费用成本控制、设计成本控制、项目施工成本控制等四个方面内容。决策是项目形成的关键，其工作的好坏，将对项目建成后的经济效益与社会效益产生重要影响。为了能够对项目进行科学的决策，通常需要对项目的可行性，包括市场情况、实施环境、融资情况等进行详细研究，而完成这些工作也需要资金，这些资金就构成了项目的决策成本，其预算和管理就构成了决策成本控制。招投标费用成本控制，是指对进行招投标工作时开支的费用所进行的控制。为了实现项目的最大效益，选择最佳的承建商进行项目实施，或希望通过竞争获得项目的承建权，业主或单位常常投入一定的人力和物力进行招投标工作，因此，作为整个项目成本的一部分，招标费用成本控制也是很重要的。设计成本控制，是对目标项目的各种设计，包括初步设计、施工图设计、复杂设计和其他技术设计等所需费用的管理和控制。以上三种成本控制中，由于他们在整个项目成本中所占的比重较小，因此，对项目成本控制的研究主要以项目施工成本控制为主。当然，项目决策成本控制、招投标费用成本控制、设计成本控制三种成本控制尽管涉及费用较少，但也是相对而言的，因此采用相关方法，在科学分析的基础上，对其进行适当的控制，也是很有必要的。施工成本控制，是对整个项目施工所涉及的费用进行的管理和控制。通常一个项目涉及的成本主要有设备费、材料费、人力资源费、施工管理费等，这些费用共同构成了项目成本的主体。其中，设备费、材料费、人力资源费三种通常称为直接成本或直接费用，施工管理费用则称为间接成本或间接费用。项目总成本的四项费用，即项目决策成本、招投标费用成本、设计成本、项目施工成本之中，项目施工成本的费用是主要的，通常达90以上。因此，项目的成本控制从某种意义上说，实际就是项目施工的成本控制。成本控制除了确定一个成本范围之外，最重要的是对整个项目的成本费用的使用进行管理，特别是在项目发生了变化或正在发生变化时，对这种变化实施管理。因此，成本控制还包括查找出现正负偏差的原因。该过程必须同其他控制过程包括范围变更控制、进度计划控制、质量控制和其他控制等紧密地结合起来。例如，对成本偏差采取不适当的应对措施可能会引起质量或进度的问题，或引起项目在后期出现无法接受的风险。所以，有必要采取先进的技术方法以成本为核心对项目的管理要素进行集成控制，以保证项目高质、如期的达到成本目标。2项目成本实施控制的步骤（1）信息调查和收集。这是实现控制的依据，它包括已发生的项目实际成本以及工期、质量状况、外部环境变化等信息。（2）比较。按照某种确定的方式将成本计划值与实际值逐项进行比较，以发现实施过程中的目标偏差，确定成本是否超支。（3）分析。在比较的基础上，对比较的结果进行分析，以确定偏差的严重性及偏差产生的原因。这一步是成本控制的核心，其主要目的是找出产生偏差的原因，从而采取针对性的措施，减少或避免相同原因再次发生或减少由此造成的损失。（4）预测。根据项目实际情况预测整个项目完成时的成本。预测的目的在于为决策提供支持。（5）纠偏。当项目的实际成本出现了偏差，应根据项目的实际情况、偏差分析和预测的结果，采取适当的措施，以期达到使成本尽可能小的目的。纠偏是成本控制中最具实质性的一步。只有通过纠偏，才能最终达到有效控制成本的目的。（6）检查。对项目的进展进行跟踪和检查，及时了解项目进展以及纠偏措施的执行情况和效果，为今后的工作积累经验。图2-1 成本实施控制步骤2.1.2项目管理要素之间相互关系分析1基本的项目三角项目要素彼此之间影响和制约的关系可以通过项目三角直观的加以体现。基本的项目三角如图2-2所示。项目有一个具体的完成日期、预算和质量。这种工期、资金和质量的组合通常被称为“项目三角”。如果调整其中任何一个元素，其它两个元素都将受到影响。工期 质量 成本图2-2基本项目三角例如，如果决定调整项目计划以缩短工期，最终结果可能是成本增加和质量降低；如果需要调整计划来满足项目预算，结果则可能是工期延长和质量降低；或者如果想提高质量，结果则可能是项目花费的时间更长、耗资更大。项目要素之间的这种相关性，要求我们处理好三者间的关系，下面具体介绍项目成本、工期和质量之间的关系。2成本工期质量的相互关系1）成本和质量的关系质量要求越高，则所需成本越高。当质量达到一定程度，再需进一步强化时，其成本将成几何倍数增加。但在实际当中，人们对质量并不是无限要求的而是在一定范围之内。在这个范围之内，质量（Q）和成本（C）呈近似正比例关系，如图2-3所示。在合同和规范规定的范围，业主对工程质量的要求，一般在QA与QB之间，即在合格和优秀之间，而不会无限扩散。图2-3成本和质量的关系图2）进度和质量的关系在一定的范围内，项目工期的长短和质量之间也呈近似的正比例关系，如图2-4所示，一般情况下，项目工期宽裕些，则项目质量就相对要好些，但工期过长，造成设备装置、资金占压、人员窝工等，项目的成本就会增加。所以，在给定的工期内项目的质量在QA与QB之间。图2-4质量和进度的关系图3）进度和成本的关系项目进度和项目成本之间是凹形成本关系，即工期过长或过短都会导致项目成本大幅上升。这两者关系如图2-5和图2-6所示。图2-5进度和成本关系曲线图 图2-6进度和成本关系曲线图项目建设总成本为项目直接成本和项目间接成本两项之和。直接成本指可直接计入项目或作业成本的各项成本，如直接人工费、机械费和材料费。它随着项目工期（或作业时间）的缩短而上升，因为工期的缩短，人工费、机械磨损费和材料费都会上升，需要追加成本。这充分体现了时间就是金钱的道理。项目建设的另一部分成本表现为间接成本，即不能或不宜直接计入项目成本的各项成本，如项目管理费、办公费、差旅费等。一般说来，单位时间内的间接成本为常数，项目工期越长间接成本就越大。这样，一种成本随着工期的增加而增加，另一种成本随着工期的增加而减少，在这两种成本的相互作用和较量下，在T0就形成了最低成本。如图2-5所示。若以T0为正常情况下的标准完工期，工期的缩短，要追加成本，使总成本升高。但是，由于受施工技术的限制，工期的缩短是有限的，当工期缩短到一定期限时，即使再增加成本，工期也无法缩短，这时的工期称为“缩短极限工期”。同理，工期的延迟，也会导致成本升高。但工程的延期也是有期限的，延迟太久，错过了工程建设的这一时期，再追加多少成本，其损失无法弥补，工程投资建设失去意义，这时的工期为“延迟极限工期”。在图2-6中，可以看到阴影部分为合理的工期，即在时间允许下，工期在合理区域内可以保证施工成本得以有效控制，其中，T*为工程施工成本最低时所对应的最佳工期。成本、工期和质量三个要素是项目管理中最重要的三个构面。项目控制的理想状态是同时达到最短的工期、最低的成本和最高的质量。由于三者之间相互依存、相互影响，形成一个辩证的统一体，任何一个方面的变化，都会引起另外两个方面的变化，并受它们的影响和制约，它们之间的关系如图2-7所示。在项目控制不利的情况下，这种变化可能会给项目实施带来不利的影响。但是，如果在工程项目管理中，合理地调整优化三者，将对于项目的顺利实施起着重要作用。如适当地加快工程的施工进度，不仅可以避免因意外原因而必须采取的赶工，保证工程的建设质量和工期，而且有可能使项目提前完工或提早交付使用，从而尽早发挥项目的经济效益；严格的控制工程的质量，可以减少或避免工程返工，保证项目的建设进度，还可以减少项目的维护费用，提高项目的整体效益；严格的控制工程的成本，可以避免建设项目的费用超支，使得项目的资金按计划供应，从而保证工程的进度和施工质量。图2-7成本、质量、进度三者关系图2.1.3传统项目成本控制方法存在的问题综合来看，项目成本控制是一个系统的过程，其涉及的过程往往比较复杂，有时需要利用许多数据、表格以及方法来进行成本分析和管理。正是由于成本控制是一个系统过程，因此研究成本控制的方法就显得很重要，因为好的方法可以对项目的成本控制过程进行更加有效的管理，从而使项目的实施具有更多的成功概率。而传统成本控制方法无法达到这样的效果。传统的成本控制分析方法就是单因素偏差分析法，通过一个累计实际值减去累计计划值得出一个正偏差或负偏差来衡量二者之间的差别。它通常用来显示实际进度和计划进度之间的差别以及资源的计划用量与实际用量的差别。一些传统的方法现在仍被广泛应用，但是偏差分析需要其他的方法加以补充，因为这种方法对项目成本控制和绩效的指导是不够的，经常是误导性的，有时甚至是毫无意义的。由于对成本与工期采取分割的控制方法，当我们从统计数字中发现成本超支时，很难立即知道是由于成本消耗超出预算，还是由于进度提前的原因，因为有时由于进度提前，完成的工作量增大，也会出现当前的成本超支现象。反之，当从统计数字或曲线中发现成本低于预算时，也很难立即知道是由于成本节约，还是由于进度延误的原因，因为有时由于进度延误，也会出现当前成本低于预算的情况。事实上，成本支出、资金消耗量的大小和进度的快慢、提前或滞后有直接的关系。一般来说，累计成本支出是与项目进度成正比的。进度超前、滞后或者成本超出、节余都会影响成本支出的大小。而且这种单因素偏差分析法无法提供对项目未来发展趋势的预测信息，项目只有在结算时才知道是亏损还是盈利。举一个简单的例子来说明这一点，一个项目，到目前为止的预计成本支出是74万元，而实际成本支出是87万元，经过分析得出正确的偏差是13万元，这些数据能告诉你的只是成本己经超出预算，它没有告诉你你想知道的以下这些信息：你是正好符合预期成本绩效还是在预期成本绩效之上，或是在其下？可能的项目最终成本将会是多少？整个项目最可能的完成时间。为了得到答案，我们往往会对完工百分比做出主观的估计，然而这些主观估计是极不可靠的。因此，如果仅仅使用单一的偏差分析就会产生以下问题：它仅仅是历史，而不具备前瞻性；不能明确而简单地显示绩效；在早期不能敏感地指出问题的所在；不能有效地使用所有能得到的数据；在用于“完工百分比”的时候，趋向于高度主观和不可靠；不能显示趋势；不能综合成本和进度，所以就不能分清进度、成本变化以及他们之间相互的影响；不能明确个人责任和义务。这样，当使用传统的偏差分析时，就不能有效地分析和显示项目的进展和执行情况。真正有效地控制成本，必须联系监督花在项目上的资金量并与工作进度对比。赢得值管理方法就是一种成本/进度综合控制的指标和方法，运用这种方法可以客服传统项目成本控制中对进度和费用分别进行控制的缺点，同时又可以对项目实行连续动态控制，是项目成本控制的有力工具。2.2项目成本集成控制方法赢得值管理方法赢得值管理方法对项目进展的差异具有很好的解释能力，对项目的完工成本能及早提供很好的预测信息，具备预警功能。基于赢得值原理，通过赢得值这个中间变量以及由此引出的其它变量指标，能够有效的分析项目是否按计划进度和预算成本进行，进而对项目采取有效的控制措施。因此，我们在这里着重介绍项目成本控制方法赢得值管理方法的基本原理和基于该方法的成本、工期集成控制研究。赢得值管理方法是由美国国防部组织了大量的项目管理专家，经过了多年的研究和实践后，近期才向民用开放的，是经过实践证明了的、行之有效的项目成本控制方法和监控工具。2.2.1基本原理分析赢得值管理系统作为项目管理的先进方法，其基本的思想和原理就是通过引进“赢得值（Earned Value，EV）”这一个中间变量，协助项目管理人员对项目进行控制，利用这个中间变量，管理人员能够清晰的了解项目成本和工期的执行和变动情况，通过输出成本和工期的有关信息，使得项目管理者和监督者能够对项目的成本和工期的发展趋势做出科学的预测与判断。1赢得值概念的内涵对于“赢得值（Earned Value，EV）”这一变量的理解多种多样，依据美国的DSMC（Defense System Management College, 2000）的定义：赢得值是一种与工期、技术绩效有关的资源规划管理技术，赢得值管理系统则是以赢得值方法为核心工具，以整合成本、工期与技术绩效，同时兼顾风险管理的一套管理系统。其定义可以用图2-8表示。赢得值管理成本技术工期图2-8 挣值系统概念图除此之外，前美国空军技术学院赢得值管理方法的研究人员之一、现西弗罗里达大学的Christensen博士对赢得值的定义是：“赢得值是专门用来有效地度量和比较已完成作业量和计划要完成作业量的一个变量”。由此可见，“赢得值”实际上是一个表示项目已完成作业量的计划价值大小的中间变量，所以它也被称为“项目实际完成工作的预算成本”（Budget Cost of Work Performed，BCWP）。综上所述，赢得值变量实际是一个表示已完成作业量的计划价值大小的中间变量，它是一个使用计划价值量来表示在给定时间内，已完成实际作业量的一个中间变量。由于业主正是根据这个值对承包商完成的工作量进行支付，也就是承包商获得（赢得）的金额，故称赢得值，也叫挣值、挣得值。在项目管理过程中，当活动被完成时，将获得这部分价值。赢得值的特征有以下三点：（1）无论是整个项目还是项目的一部分，它的度量单位都是统一的。传统使用的度量单位包括工时和资金。对劳动力密集的行业来说，工时通常被认为是充足的，而工程的费用由记账系统控制。这些费用包括转包工程的支出，经常性开支及其他直接费用。当整个工程费用被工程控制系统控制时，把资金当作赢得值度量单位标准是比较有效的。因为每劳动工时是有价格的，所以费用也就同样能控制劳动。不过，当使用费用控制项目时，附加因素参与了项目执行情况的评估。例如，薪水比率差别、增建、经常性开支的调整和差别。（2）它是分析工程计划和执行情况的一贯方式。假定你问那些砌砖工人和那些木工他们怎样做的，你很可能得到不同的答案。这是因为他们的职业以及他们计算计划和进度的方法不同。因此，如果我们想明白工程项目的进展情况，就必须使用赢得值来建立一种能确定计划进度和实际进度的特别方法。（3）它是分析工程项目成本执行效果的基础。如果你想要知道，在工程项目完成之前，你的工程费用的实际支出情况，你需要知道任意时刻的计划成本以及己完成工作的实际成本。当实际成本低于计划成本许多，项目经理应该愉快还是关心？这看起来似乎是好消息。不过，除非你知道己完成工作的计划成本，否则你其实不知道这是不是好消息。这就是赢得值提供的遗漏信息。2赢得值管理方法的基本原理赢得值管理理论就是以赢得值为核心概念，在改善传统项目管理系统缺失的基础上发展而成的项目管理理论。它是一种项目工期和成本绩效的综合测量方法，该方法使用“赢得值”这个关键变量分析项目工期和项目成本各自出现的变动情况、这些变动所造成的相互影响、项目工期与项目成本的未来发展趋势，以及预测由此造成的影响。美国国防部（DoD）对赢得值管理的定义是：“Earned Va1ue Management is the use of an integrated management system that coordinates work scope, schedule, and cost goals and objectively measures progress toward those goals.”（赢得值管理是一种协调工作范围、进度和成本目标，并且客观地测量那些目标的发展情况的综合管理体制的应用方法）。美国项目管理协会（PMI）颁布的2000版项目管理知识体系（The Project Management Body of Knowledge，PMBOK）对赢得值管理所做的定义为：“Earned Value Management, A technology used to measure and report project performance from initiation to closeout”EIA标准（ANSI/EIA-748-1998； May 19，1998）对赢得值管理的本质作了说明：“The essence of Earned Value Management is that, at some 1evel of detai1 appropriate for the degree of technical, schedule, and cost risk or uncertainty associated with the program, a target value （e. g.，budge t）is established for each scheduled element of work. As such, work progress is quantified and the Earned Value becomes a metric against which to measure both what was spent to perform the work and what was scheduled to have been accomplished.”（赢得值管理的本质就是，在充分考虑与项目有关的技术、进度、费用风险或不确定因素的基础上，目标估价由工作的每个计划要素组成。照此，工作进展情况就能测量出来，并且赢得值就成为一种测量执行工作的花费和进度计划完成情况的度量标准。）赢得值管理的基本原理就是在传统偏差分析的基础上，引进一个中间变量，即“赢得值（Earned Value, EV）”来分析项目进度和成本，以便项目管理者能够对项目进度和成本进行统筹兼顾的管理和控制，并对它们各自未来的发展趋势做出科学的预测与判断。其原理核心是将时间尺度转换成货币尺度，用货币量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量，是一种完整和有效的项目监控指标和方法。其主要作用是：通过事先制定周密的计划，建立一系列明确的监测标准；采用网络技术，分析进度状态和关联影响；对照己完成的工作，分析费用支出执行情况；离析、量化存在问题，预测完成日期和最终成本；并为所采取的纠正措施提供全方位的分析支持；提供维护评测控制基准的能力。2.2.2基于赢得值管理的成本控制研究与分析以赢得值为基础的赢得值管理方法为项目管理提供了一种有效的分析项目数据的方法，在对项目进行动态跟踪的过程中，通过定期测量和计算已经完成的工作的预算费用与已经完成的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和成本偏差，从而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。在利用赢得值原理的理论时会涉及到许多变量，在了解这些名词内涵的基础上，可以利用赢得值原理对项目的工期和成本执行情况进行动态和持续的监测，并根据这些结果信息对项目的最终完工成本和完工工期进行预测。首先，先对赢得值管理涉及到的三个基本参数进行介绍。计划值（Planned Value, PV），也称为“计划工作量的预算费用（Budgeted Cost for Work Scheduled，BCWS）”。 BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算费用。BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量(用费用表示)。这个值对衡量项目进度和项目费用都是一个标尺或基准。一般来说，BCWS在实施过程中应保持不变，除非合同有变更。如果合同变更影响了工作的进度和费用，经过批准认可，BCWS曲线也应作相应的更改。BCWS的计算公式如下：BCWS=计划工作量单位工作量的预算价格实际值（Actual Value, AV），也称为“己完成工作量的实际费用（Actual Cost for Work Performed，ACWP）”。 ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。ACWP的计算公式如下：ACWP=己经完成的工作量单位工作量的实际价格赢得值（Earned Value, EV），也称为“己完工作量的预算成本（Budgeted Cost for Work Performed，BCWP）”。 BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的费用。当然，已完成的工作必须经过验收，要符合质量要求。赢得值反映了满足质量标准的项目实际进度，真正实现了投资额到项目成果的转化。赢得值的计算公式如下：BCWP=已完成作业量的预算成本单价实际完成作业量通过以上三个基本值的对比，可以对项目的实际进展情况做出明确的测定和衡量，有利于对项目进行监控，也可以清楚地反映出项目管理和项目技术水平的高低。 1基于赢得值的工期和成本运行状况监测（1）赢得值管理方法的主要指标项目开工后，如何根据项目已完成的作业判断项目的进展情况，以及如何判断项目工期和成本运行的绩效呢？通常，项目管理者采用如下一些监测指标对项目的工期和成本运行情况进行分析、判断和监测，这些指标是项目运行的“温度计”、“风向标”和“晴雨表”，具有分析、判断和预警的作用。这些监测指标主要包括：1）赢得值管理的两个偏差指标赢得值管理的偏差指标指的是两个基本参数之间的绝对差异值。成本偏差（或费用偏差）（Cost Variance, CV ）：CV=BCWP-ACWP当CV0时，表示实际发生成本低于预算值，表示有节余或效率高；当CV=0时，表示实际发生成本与预算恰好相等。进度偏差（Schedule Variance，SV）：SV=BCWP-BCWS当SV0时，表示项目工期实际进度比计划进度超前，进度提前；当SV=0时，表示项目工期实际进度同步于计划进度。2）赢得值管理的两个绩效指标赢得值管理的绩效指标指的是两个基本参数之间的相对差异值。成本绩效指标（或费用绩效指标）（Cost Performed Index, CPI）：CPI=BCWP/ACWP当CPI1表示实际成本低于预算；当CPI=1表示实际成本与预算费用吻合。进度绩效指标（Schedule Performed Index, SPI）：SPI=BCWP/BCWS当SPI1表示实际进度超前；当SPI=1表示实际进度等于计划进度。赢得值管理方法的偏差指标和绩效指标功能是一样的，只不过后者是相对指标，本质上并无差别。（2）三个赢得值参数的综合分析在项目工期和成本集成控制的实际执行过程中，主要根据三个基本参数得到以上四个预警指标，判断项目的工期进度情况和成本变化情况。在这里，我们排除了三个参数中有两个或者三个相等的情况，然后根据三者数值大小排列顺序的不同组合出需要控制的六种情况。用下页表2-1说明三种赢得值参数综合分析的方法。表2-1中的SV和CV表示进度偏差和成本偏差。2基于赢得值的项目成本预测在项目的实际管理过程中，许多项目经理头脑中都有这样的疑问，项目能否与初始预算保持一致？项目最终的成本是多少？赢得值管理方法能够根据收集到的项目数据，运用一定的方法，对项目的未来发展趋势进行预测。对于完成20以上作业量的项目来说，它的预测是很成功的，准确率很高，误差率小于10。1）预测项目完成时的成本。项目完成成本估计（EAC，Estimate At Completion）是指在检查时刻估算的项目范围规定的工作全部完成时的项目总成本。EAC的计算是以项目的实际执行情况为基础，再加上项目全部未完成工作的成本预测。在不同的情况下，对未完成工作的成本预测也不同，因此EAC的计算方法也不同。最常见的EAC计算有以下几种：如果认为项目当前己完工作的成本偏差幅度就是项目全部成本的偏差幅度，则可按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总成本EAC，即EAC：实际支出+按照实施情况对剩余预算所作的修改。这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。其公式为：EAC=实际成本+（总预算成本BCWP）（ACWP/BCWP）或EAC=实际成本+（总预算成本BCWP）/CPI或EAC=总预算成本（ACWP/BCWP）或EAC=总预算成本/CPI当过去的执行情况表明先前的成本假设有根本缺陷或由于条件改变而不再适用新的情况时，需要对所有未完成工作重新估算成本（NETC，New Estimate To Completion）。在这种情况下，EAC为：EAC=ACWP+对剩余工作的新估计值当现有的偏差被认为是不正常的（由偶然因素引起），或者认为类似偏差不会再发生时，EAC的计算方法为：EAC=ACWP+剩余工作的原预算表2-1赢得值参数综合分析与对应措施表序号图例参数关系分析措施1ACWP BCWS BCWPCV 0, SV ACWP BCWPCV 0 , SVACWP BCWS CV 0 , SV 0效率较高，进度快，投人超前抽出部分人员，放漫进度4BCWP BCWS ACWP CV 0, SV0效率高，进度较快，投人延