企业转型的另一条出路-芬尼克兹的“裂变式创业”.ppt

企业转型的另一条出路芬尼克兹的 裂变式创业 裂变 2014年 芬尼克兹创始人宗毅首创的 裂变式创业 模式引发关注 他在公司内部搞创业大赛 有野心 有能力的员工都可以参赛 让高管用钱投票 让获胜员工做新公司股东 做总经理带团队 通过裂变式创业 芬尼克兹在短时间内便孵化出了七家新公司 并且每家都能赢利 4 人人平等 每位员工都可报名参加创业大赛 打破新员工职位无法超过老员工的企业伦理困境 1 母公司创始人控股新公司 同时收益权上充分激励创业团队 3 用钱投票 可杜绝人情关系 选出最好的创业项目和团队 2 创业团队成员必须掏钱参股 以身家性命赌未来 芬尼克兹的 裂变式创业 有以下几个要点颇具参考价值 零售 金融 制造等传统企业面对互联网浪潮 一开始往往看不起这股新势力 后来发现确实受到了互联网的挑战 于是发愤图强 四处寻找灵丹妙药 只要听到好的转型建议后 企业决策层就觉得确实应该这么干 好比当年的光绪帝听到康有为变法建言后一时间也是蛮拼的 但知行合一历来是千古难题 转型意味着走新路 这会触动机构本身以及内部人员的既得利益 触动利益往往比触及灵魂还难 伴随转型出路的巨大压力会迎面而来 当年光绪皇帝充当带头大哥的豪华改革团队仅仅坚持了103天就全面溃败 转型带来的巨大利益冲突形同自杀 正所谓 出师未捷身先死 不少企业跳进了水里然后发现太冷 最后又爬了上来 涅重生不仅需要勇气 更需要智慧 用历史唯物主义的眼光来看 太阳底下没有新鲜事 企业转型成功的关键点是成立新的机构 转型涉及价值观 流程 资源等核心要素的转变 成立新机构是实现三大转变的最便捷途径 当年改革开放就是靠搞特区杀出一条血路 成立新机构也有新的问题 如果新的机构跟老的机构是完全割裂的 不能借用老机构的资源 那就跟创业没什么区别 毕竟是转型 跟创业者相比 新机构有老机构的生意帮衬着 但这也是一把双刃剑 老机构如果用得不好 它就是负累 用得好它就是资源 孔夫子说中庸是最高境界 因为拿捏分寸真的很考验一个人 一个组织的修为 转型要设 特区 新的机构属于谁 这是转型的一个根本问题 新机构的股权配置有以下四种模式 全资子公司一种极端的方式是企业创始人认为整个公司都是我的 新成立的机构当然也是我的 在新的机构 全资子公司 里他还是雇佣职业经理人 年终给一些分红 而不是引入创业者 这是把资本以及原有资源 品牌的价值放到了团队价值之上 实践证明 这种模式不利于调动团队的创业积极性 成功概率比较小 另外一种比较极端的方式是风险投资 美元基金 比如投资小米的 投资迅雷的 等等 风投投资很多钱 但不控股 风投认为 这个公司必须是你的 不能是我的 如果我控股 那你就变成了打工者 有股权激励的打工者 那怎么办 一些企业尝试在传统做法和风投模式之间寻找平衡点 这又分成两种做法 一种主流的尝试是比较偏互联网的 另一种尝试是比较偏传统的 但都是往中间迈了一步 都在走向 中庸 投资要看两方面 一看商业模式 二看团队 芬尼克兹把这两方面的评价量化了 保持控制权 让出更大收益权 第一 参赛团队的担纲人得愿意从积蓄中拿出10 的钱 这个规定便对员工做了第一轮筛选 选出了有创业精神的人 没有创业精神的人 你命令他来做这件事 他是做不好的 宗毅认为 必须要他主动站出来 拿出身家性命来赌这件事 创业者是愿意承担风险的人 本身就带有赌的性质 宗毅是个赌性很强的人 他的基本逻辑是 如果你愿意拿身家性命来赌你相信的事 那么他就愿意拿出自己的钱来陪你玩 宗毅的赌性还体现在年终业绩的对赌上 这个机制还有个好处 就是所有人都关心业绩 关注每周发布的营业额进展 他们会到生产线上跟车间主任讲 你看现在再做500万元我们就可以拿3倍的回报了 这时项目组的人就会很拼 芬尼克兹在筛选项目 挑选团队的过程中 还有几个很有意思的流程设计 第二 竞选还产生了一个副产品 对公司人才的识别 就算这个年轻人没有成功 没能在比赛中获得第一 也能让公司决策层看出来哪些人是比较优秀的 有想法的 对未来有很高的期待 芬尼克兹有上千人 老板已经无法了解每个员工的才能 心性 通过创业大赛 老板也对公司的人才做了一次很好的梳理 未来该提拔和培养谁会很清晰 因此创业大赛也成了公司各种人才展现自己才华的舞台 大家参赛的积极性很高 芬尼克兹在筛选项目 挑选团队的过程中 还有几个很有意思的流程设计 第三 这种投资机制让提拔优秀的年轻人变得更容易 企业转型往往遇到一个很麻烦的问题 企业伦理难以打破 下属很难变成上司的老板 后入职的员工很难超越老员工的级别 一旦超越就会有企业伦理方面的压力 总经理可能遭到老员工的质疑 凭什么轮到这个新人升职 怎么着也该轮到我了吧 但是如果这个年轻人愿意拿出自己的钱来赌这个项目 企业伦理自然会被打破 一个经理级的人愿意拿出100万元 如果总监说这个事应该让我来干 那也可以 你拿100万元出来参与竞选 芬尼克兹在筛选项目 挑选团队的过程中 还有几个很有意思的流程设计 第四 用钱投票是最理性的选举方式 第一轮票选阶段 晋级的团队还存有拉票获胜的可能 但在决赛阶段就不是轻飘飘地投票了 而是让公司的管理层投钱选出创业团队 决选的时候 外面请来的评委会参与点评 但这不是关键 关键是拿钱投票 这时不会有人因为跟参赛团队感情好 即便认为以后赚不到钱也决定投5万块钱给他们 投钱制度解决了拉票的问题 当每个人拿自己的钱去选人的时候 一定是最认真理性的 最终选出来的团队是大部分人认为能够赚到钱的 意见会比较统一 芬尼克兹在筛选项目 挑选团队的过程中 还有几个很有意思的流程设计 第五 让母公司的管理团队用钱投票 也把他们和新公司的利益绑定了 这很重要 因为转型的过程中需要借用母公司的资源 而且有可能跟母公司的既得利益发生冲突 一旦母公司的主要管理者跟新公司的利益是绑定的 新公司的运营就会顺畅得多 可以看出 宗毅的一整套设计都是围绕激励机制在做的 以强大的利益绑定充分调动各方积极性 通过以上制度设计 宗毅能把他认为好的团队筛选出来 拿钱投票也能保障胜出项目的质量 宗毅认为创业大赛好比美国的民主选举 但拿钱投票比美国选举更进一步 跟个人利益的深度绑定 会使投票人更加谨慎地对待自己的选票 芬尼克兹在筛选项目 挑选团队的过程中 还有几个很有意思的流程设计 企业转型涉及两方面问题 一个问题是战略 一个问题是组织 正如小米的投资人晨兴资本合伙人刘芹所说 小米的成功 不仅因为设计了新的商业模式 还因为它有强大的组织能力 企业也有自己的生命周期 创业期 成熟期和转型期 然后再进入成熟期 再进入转型期 成熟期是向内重管理 转型期是向外重战略 在成熟期 战略与组织是匹配的 到了转型期 首先要变的是战略 任正非说 现在能务虚的人才很重要 要培养战略家 思想家 战略变了之后 组织就变得不相匹配 内外割裂 会产生很多矛盾 这时怎么办 转型组织需要孵化出一个新的组织来匹配新的战略 新战略是否可行是未知的 前途未卜 这时战略的可变性 组织的灵活性 创业团队的冲劲占据了成功要素的极大部分 不像成熟期 遵守流程是成功的主要因素 这时团队素质跟未来的成功是高度绑定的 很多人对战略有误解 认为战略是做了五年规划就固定不变了 战略有两种 一种叫规划性战略 一种是应急性战略 规划性战略是想好未来三到五年我要做什么 想了之后 可能过了一个月环境发生变化 那么战略也得随之而变 这就叫应急性战略 在大变革时代 企业需要一套组合拳 首先你必须永远向远方看 看到三年以后 抬头看了路之后是低头走路 走了一段路 再抬头看 发现方向偏了要调整 目标也变了要重设 但还是要抬头看三年之后 再继续往前走 规划性战略跟应急性战略必须形成一套组合拳 把团队跟时代绑定 因为应急性战略很重要 团队的能力 主要是战略思维能力 就很重要 而管理能力不是最重要的 宗毅的这套激励机制不但把团队的利益跟未来的结果深度绑定 也把团队跟这个时代绑定了 激发出了团队的主观能动性之后 他们一定会主动设计出适应时代的应急性战略 组织转型首先要转变战略 再调整组织 但战略本身也在变 组织也在持续进化 这就变得相当动态 越动态就越难通过外在的指标来约束 母公司领导不可能给