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管理学复习框架第一部分：引言一、 管理者与管理 （1）、组织的定义： 组织是将一定的人员有系统的安排在一起，以达到某些特定的目标。 组织的三个共性是：特定目标、特定成员，一个系统化的结构； （2）、管理者的种类与区别 管理者：在一个组织中直接督导他人工作的那群人。 作业人员：指那些直接从事某些具体工作或任务，不必负有责任去监督他人劳动的员工。 基层管理者：通常被称为一线监督者，也可以被称为团队领导、教练或部门协调员。他们直接负责作业人员的日常活动。 中层管理者：位于基层管理者和高层管理者之间，他们管理另外一些管理者，并可能同时管理一些作业人员。中层管理者的一个明显特征就是，负责把高层管理者的制定的目标落实到基层，并使基层管理者能够贯彻执行。 高层管理者：位居组织的顶层或接近顶层，也称高管人员。他们负责制定与各自组织发展方向有关的决策以及建立对所有员工都有影响的组织政策。（3）、管理的定义 管理，是指通过与其他人的共同努力，既有效率又有效果地把工作作好的过程。其中，效率是指通过正确地做事，将投入转化为产出。效果是指做正确的事。 另外一个定义： 管理：管理者在一定的环境和条件下，为了实现特定的目标，动员和运用有效资源而进行的计划、组织、领导和控制等社会活动。 （4）、管理职能 包括：计划、组织、领导和控制 计划：首先，对组织目标进行定义，其次，建立一个总体战略以达到这些目标，最后，是制定一个易于理解的层级计划来整合并协调组织的各项活动。 组织：组织是创造组织结构的管理职能，包括决定需要做什么工作，怎么做，谁去做等。 领导：指导、激励相关人员并解决冲突。 控制：是监督活动的过程，其目的在于确保活动得以按计划完成，并能够纠正任何明显的偏差。 （5）、管理者的角色（明茨伯格的管理者角色） 1）、人际关系部分：挂名者、领导人、联络人 2）、信息转换部分：监督者（讯息搜集人）、传递者（讯息传达人）、发言人 3）、决策部分：企业家、危机处理者、资源分配者、谈判者 （6）、成功的管理者应该具备的技能 1）、一般技能 理念技能：是指分析和判断复杂形势的心智能力。这种能力可以帮助管理者将相关事件与作出有效的决策联系在一起。 人际关系技能：是指管理者了解、指导、激励与之相关的个体和团队工作的能力。 技术性技能：是指管理者应用专业性知识或经验的能力。 政治技能：是指提高个体在组织中的职位，建立权利基础并维系社会关系方面的能力。 2）、特殊技能： 对组织环境及其资源的控制能力； 组织和协调工作的能力； 信息处理能力； 提供成长和发展机会的能力； 激励员工和解决冲突的能力； 战略性问题的解决能力。二、 当今世界的管理（1）、一个组织步入全球化要经历的三个阶段： 第一阶段：消极反应（向国外出口）；第二阶段：首次公开进入（雇佣国外代表或与外国企业签约）；第三阶段：建立国际化的机构（特许经营、合资、国外子公司）。（2）霍夫斯蒂德的“文化维度”： 权利距离：指的是一国的人们对机构和组织中权利分布不均事实的接受程度； 个人主义与集体主义：个人主义是指一个国家的人愿意独立行动，而不愿意群体行动的程度。集体主义相当于低个人主义。 生活数量与生活质量：生活数量是指人们对自信、金钱与物质产品的获得以及竞争等价值观的认同程度；生活质量是指人们重视关系、体察和关心他人幸福的程度； 不确定性避免：是指一个国家的人们喜欢结构性环境甚于非结构性环境的程度； 长期导向与短期导向：处在长期导向中的人们看重未来，崇尚节俭和坚持不懈；而处在短期导向的人则看重过去与现在，强调尊重传统和履行社会义务。 （3）全球领导与组织行为效果（globe）的文化差异维度、 自信、 未来导向、 性别差异、 不确定性避免、 权利距离、 个人主义与集体主义、 圈内集体主义、 绩效导向、 慈爱导向 （4）技术对管理者的影响：、 技术是如何改变管理者的工作的：技术从多方面改变管理者的工作。管理者能够在第一时间获得信息，这有助于他们进行决策。而且，通过技术的进步，经理可以远距离监控员工，减少与他们面对面的工作。因此，远距离的有效沟通与明确的工作目标将成为主要的工作挑战。、 IT技术对于管理者的意义：一方面、对员工的工作技能要求提高了；另一方面，提升了竞争领域内的竞争度；、 电子商务：主要是指通过电脑在互联网上进行交易、相关数据的处理以及交换等；电子商务所带来的影响之一是让企业意识到消费者手中的权利更大了；电子商务正逐渐成为电子商务企业活动的标准名称。它包括在网上发布产品和接受订单。、 电子商务企业：是指包含在以互联网为基础的成功企业中广泛的商业活动。这些活动包括：制定战略，以经营基于互联网的公司；改善雇员、客户以及供应商之间的沟通；在互联网上与合作伙伴一起进行合作设计与生产。、 所谓e型组织，只不过把电子商务概念运用于所有组织之中而已。 （5）、社会责任、社会义务与社会回应 社会责任意味着这是一个企业应尽的义务，它超越了法律与经济要求，追求着有利于社会的长期目标； 社会义务是一个企业涉足社会事务的基础。一个企业只有承担起它的经济与法律责任时，我们才说它履行了其“社会义务”，而且它所做的只是法律所要求的事情。一个企业追求社会目标不能超越其追求经济目标的范围限度。与“社会义务”相比，“社会责任”和“社会回应”均高于这种基本的经济和法律标准。“社会责任”在内容上还增加了道德上必须做的事情。 “社会回应”是指企业对处于变化中的社会条件的适应能力。“社会责任”要求企业对“什么是正确的”与“什么是错误的”作出判断，并去寻找基本的道德真理。“社会回应”则受社会规则的引导，这些社会规则能够为管理者的决策提供一个更为有意义的指导。 （6）关于道德的三种观点、 道德的效用观是指做出某项选择仅仅取决于他们所带来的收益和重要性。效用主义的目标是提高广大群众的最根本利益。一方面，效用主义主张效率、产出与利润最大化；另一方面，效用主义在对资源进行配置时可能会导致某种偏差，特别是当某种相关群体缺乏代表或者声音时。 、 道德的权利观在道德的权利观下，每个人都将注重于尊重与保护个人的自由与权利，包括隐私权、是非观的自由、言论自由以及其他一些内容。权利观的积极一面是它保护个人的隐私与自由，但是对于组织来讲，他也有消极的一面，即营造了一个过于墨守成规的工作环境，这反而会阻碍生产率与效率的提高。 、 道德的公平观在这一观点的支持下，强制的并且需要认真执行的规章制度均是公平和无偏袒的。它确保员工能够取得足以满足他们需求的工资。它也保护了缺乏权力的股东的利益。但是，这也会鼓励那些已经获得权利的人减少承担风险、使得创新精神以及生产率下降等等的负面效果。 （7）企业家创业精神、创业型小企业与小企业的区别以及创业过程、 我们把企业家创业精神定义为一个人或者一群人在承担风险的情况下投入时间与金钱，通过创新追求价值创造和成长机会的过程，而不管他们控制的资源如何。、 创业型小企业与小企业的区别：创业型新企业这种组织努力去发现机遇，以创新实践为特征，将成长和收益作为首要目标。小企业是指这样的企业：由私人独立拥有、独立运作、自筹资金；员工不足500人；不必开展新的或创新性实践活动；通常不会冲击所在行业。、 创业过程：第一、 分析创业环境（创业环境的内容包括：经济状况、法律环境以及劳动力状况等）；第二、 识别机会与潜在的竞争优势；第三、 启动新创事业（这个阶段要做的事情包括：研究新创事业的可行性、制定计划、开展组织工作，并着手进行新创事业的活动）第四、 管理新创事业（管理者应该进行过程管理、人员管理和成长管理） （8）、为何企业要紧缩规模？ 许多企业紧缩规模是为了提高其灵活性，持续改进和流程再造创造了扁平式的组织结构，而工作的重新设计则提高了效率。结果企业需要的员工越来越少。 （9）、非固定工、 包括三种类型：非全职雇员、临时雇员以及合同工；、 重视“非固定工”的原因：第一、 企业面对的是一个瞬息万变的环境，这就需要企业有快速进行调整以适应外部变化的能力。而大量全职固定员工的存在极大地制约了管理者地反应能力；第二、 一个大量雇佣“非固定工”的企业具有很大的灵活性，根据企业的需要，可以轻易地增加或减少员工；、 管理者需要根据工作实际与政策区别对待每一位“非固定工”，“非固定工”可能不够忠心、不易受激发，而且他们可能是被迫加入“非固定工”的。 （10）、客户回应文化、 关键变量:第一、 正确雇佣员工（雇佣服务导向型的、好交往的、对人有善的员工）；第二、 行动自由（为了满足不断变化的客户服务要求，需要给服务型员工一定的自由度）；第三、 向员工授权（给予员工充分的授权，使员工具有必要的决策自主权以使顾客满意）；第四、 良好的聆听技巧（确保员工具有良好的聆听技巧）；第五、 组织公民行为（确保员工能发自内心的取悦客户，即使超出自己的工作范围，他们也乐于主动行事，尽力满足客户的需求）。、 管理者需要做的事情：第一、 甄选（选出符合要求的服务型员工）；第二、 培训工作（增强员工的能力）；第三、 组织工作（给予员工更多的控制权）；第四、 授权（使员工能够为了顾客当场作出决策）；第五、 领导工作（领导者通过自己的所作所为来传递组织文化）；第六、 绩效评估（选择正确的标准，而非员工所取得的成绩）；第七、 奖赏（对良好的行为作出奖赏，以保持良好行为的持续性）。 （11）、全面质量管理 、代表人物是朱兰以及戴明； 戴明的管理方法的核心是运用统计学的统计学的方法分析生产过程中的变量。对于戴明来讲，一个具备良好管理条件的企业能够用统计学的控制方法减少变异性，从而达到标准化质量与所预测的产量。 “全面质量管理”将“用户”一词的传统定义大大地扩展了，即“用户”一词包括了所有与企业相关的人员工、供应商以及购买企业产品或服务的顾客，而不管这些人是企业内部的还是企业外部的。 “全面质量管理”的目标是创造一个“持续改进型”企业组织。 、全面质量管理的主要内容有： 第一、 高度集中精力于客户（注意客户的范围）；第二、 注重持续改进（质量永远可以改进）；第三、 改进企业所有的做事质量（即除了最终产品之外，还包括别的“质量”）；第四、 精确度量（运用统计学衡量关键变量，消灭隐患）；第五、 给予员工充分的权利（为发现并解决问题）。、 为何企业将重点放在质量以及持续改进上？第一、 受过良好教育的用户的要求使然。所以，一个缺少优质产品和服务的企业将不能达成它的绩效目标；第二、 一个企业要想提高经营绩效，注重质量与持续改进是一个组织战略的出发点； （12）、工作流程再造 迈克尔。哈默和詹姆斯。钱皮提出的工作流程再造主要关注的是企业的整和根本的运作方法，认为某些企业在运作相当时期后，必定有一些过时的制度和工序，这些不符合环境需要的制度和工序不能局部性和分开来处理，因为可能涉及企业的基本价值观和经营哲学，因此必须重新思考，重新设计，进行彻底的改革，才能有效地提高生产率。 （13）、授权的推动力量 第一股力量来自于那些对问题非常了解、需要快速反应的决策者，这就要求使决策尽量靠近对问题最有说话权的人； 第二股力量来自20世界80年代末，大量的中层管理者被裁减的现实使得现有管理者要监督的员工比以前多得多，而管理者个人的时间以及精力是有限的，这使得管理者不得不将权利下放到基层。第二部分：计划三、计划的基础 （1）、计划的定义 计划包括对组织目的与目标的定义，为达到这些目标而制定总体战略，建立一个综合的计划体系去整合与协调行动。对于计划么关注两点：目的（做什么）以及手段（怎么做）；计划可以分为非正式计划与正式计划。其中，非正式计划很少形成书面材料，一般出现在小组织中，往往是一般性和缺乏连续性的；正式计划把具体目标以文字的形式记录下来让组织成员贯彻执行，这常常意味着管理者非常明确自己究竟想通过一种什么样的途径来达到组织目标。绍冲的定义：计划工作是确定组织的目标和选择实现目标的最佳计划的决策过程。计划工作的性质体现在效能与效率两个方面。计划工作的效能是指确定的目标和拟定的计划对实现组织的基本任务是否有贡献；计划工作的效率是指目标和计划对组织基本任务的贡献应该大于制定和实施计划所产生的费用（主要考察目标完成过程中资源的利用情况）。 （2）、正式计划的优缺点、 正式计划的优点第一、 可以够提供指导；第二、 可以减少变化所带来的影响；第三、 可以减少重复与浪费；第四、 为便于控制提供了标准。、 对正式计划的批评第一、 计划工作会导致僵化（即计划可能会带来某种不灵活性）；第二、 计划难以在一个动态的环境中得到发展（即不能制定出动态环境的计划）；第三、 正式计划不能代替直觉与创造性（即正式计划可能使得组织变得机械化）；第四、 计划使管理者关注今天的竞争而不是明天的存亡（只注重利用产业中的商业机会而不去创造产业）；第五、 因为正式计划总是过去的成功，这往往使得管理者产生麻痹思想，而当意识到需要进行变革时，可能已经太晚了。 （3）、计划与绩效的关系 总体而言，那些做正式计划的组织总是比那些不做计划的组织表现得更好。 对于计划与绩效的关系有以下几点结论：第一、 正式计划一般意味着更高的绩效、更高的资产回报和其他实实在在的财务成果；第二、 计划过程的高品质和计划是否得到良好执行可能要比计划工作本身带来的绩效高；第三、 在那些制定了正式计划而没有取得较高绩效的组织中，外部环境可能是罪魁祸首； 当不确定性很高时，不能认为做计划的组织要比不做计划的组合资绩效更好。 （4）、计划的类型（或计划工作的结构）、 按“范围划分”（绍冲中是按照层次划分）可以分为战略计划与战术计划（又叫作业计划）战略计划是指那种应用于整个组织、为组织设定总目标，并且依据环境对组织进行定位的计划。战略计划能够促使组织为达到目标而努力（组织中最基本的计划，是其他计划的依据）。当组织的战略计划被筛选、细化之后，战术计划便形成了。所谓战术计划，就是将组织要达到的总体目标进行专门的细化，是战略计划的实施计划，其作用是将战略构想转变为实际的行动，是具体的执行计划。它为各种作业活动制定详细具体的说明和规定，是执行和现场控制的依据。战略计划与战术计划有三点不同：即“时间长短”、“范围”、以及“是否包含了一个已经设定的组织目标”。战术计划一般是短期的，而战略计划跨越的时间间隔较长；同时，战略计划所覆盖的领域范围更广，所涉及的细节也更少；最后，战略计划还包括目标的正式化，而战术计划则假设目标已经存在，进而描述怎样才能达到目标。 、 按“时期”划分可以分为短期计划和长期计划；按照一般的标准，短期计划是指一年或一年以内的计划，长期计划是指五年以上的计划。这种划分标准忽略了不同组织之间的差异。罗宾斯提出根据计划的弹性程度区分长期计划和短期计划。长期计划有较大的弹性，允许管理者从根本上调整组织的目的和手段，管理者可以在不受固定承诺限制的假定下经营；短期计划则缺乏弹性，组织结构和战略都是固定的，管理者仅能够影响资源的调配和应用各种技术完成安排的各项事务。（不确定性越大，针对短期变化的计划就越多） 、 按“特定性”划分专项性计划有着清晰明确的目标，既没有模棱两可的东西，也不会产生令人误解的问题。但是，它所要求的明确性和可预测性往往不存在。当不确定性很高时，管理层必须保持计划的灵活性以防意外，这时制定指导性计划更优。指导性计划确定的是一般性的指导方针，而不是要对管理者的具体目标或活动的具体过程多加干涉。指导性计划的内在灵活性高，但是，这一有点必须与专项性计划的明确性的损失相权衡。、 按照“使用频率”划分（绍冲按照重复性划分）一次性计划是指那些用以满足有特定的或唯一需要的计划，目标达到后即废弃。经常性计划（常备计划）是一种需要不断重复执行的计划，这些计划常常对组织中一些需要重复完成的行为予以具体的指导。 （5）、目标管理（MBO） 、定义：目标管理（MBO）是指这样一个系统：由上、下级共同决定具体的绩效目标，定期检查目标的进展情况，视目标完成过程中的具体情况来进行酬报。MBO不是利用目标来控制，而是利用目标来激励。 MBO通过将目标进行层层下分而使其具有可操作性。即目标管理方法通过手段目的链，将组织的总目标层层分解，形成目标体系。具体来说，最高管理层确定了总目标之后，各部门主管根据总目标设置本部门的目标，个单位主管又根据部门目标设置本单位的目标，依此类推，一直到设置出每个组织成员的个人目标，这样就产生了目标的连锁。这种连锁关系形成了组织的目标体系。有了目标体系，每个人达成的成果就十分明确了。 、MBO项目的一般要素： 第一、 目标明确；第二、 参与决策（上下级共同参与制定目标）；第三、 明确的时限；第四、 绩效反馈。 、MBO与绩效的关系目标与绩效的关系：假定个人的能力和接受的目标等要素不变，那么，目标难度系数越大，绩效水平也就越高。反馈也会显著地影响绩效。在目标难度大到需要进行一些调整时，MBO才是最有效的。研究表明，是否共同参与制定目标与绩效的相关性不大，即参与更优的观点不成立。但是，参与能够激励个人建立更高难度的目标，因此，参与可以通过提高个人的目标期望水平而对绩效起到正面的作用。还有一个对提高效率的关键因素是：高层管理者对MBO的承诺与参与。 、管理者设定员工目标的过程： 第一、明确员工的关键工作任务（即确定对员工的期望）； 第二、给每项关键工作任务设定具体目标和挑战目标（明确员工期望达到的绩效水平，将目标具体化，并对每项目标设定最后期限，以减少模糊性。）； 第三、允许员工积极参与（员工的参与使得他们更有可能接受目标）； 第四、按先后次序列出目标（把目标按轻重缓急进行安排）； 第五、建立反馈机制来评价目标过程（让员工知道自己对目标所作的努力是否足够）； 第六、将报酬与目标完成度挂钩（易于回答“这对我有什么好处”）。 、MBO的优缺点： 罗宾斯书中的观点： 第一、员工往往只注重与之评价相关的目标（这样就可能重视数量忽视质量）； 第二、具体目标激励的是个人成就而不是团体目标； 第三、建立目标并达到后，员工可能会松懈。因此，具体目标会限制员工潜力的发挥并削弱他们保持持续改进的努力和动力。 对于上面这些问题，罗宾斯给出的意见是：让员工设立多重目标且在目标中含有质量方面的内容。 绍冲书中是这样评价的： 目标管理能导致管理工作质量的全面提高，能够全面提高组织的计划、组织、领导和控制水平；但是也有这些缺点：结果可能袒护过程、过分强调短期目标、花费太多时间、缺乏灵活性以及过分强调定量目标。 （6）、战略管理过程： 、确定组织的使命、目标和战略； 使命陈述解释了组织存在的目的，并且回答了“我们的业务是什么”这个问题；使命陈述的内容有：顾客、产品和服务、位置（在何处竞争）、技术、对生存的关心（对组织目标的许诺）、哲学（组织的基本信念）、自我观念（确定自身的强项以及竞争优势）、对公共形象的关心（组织的责任以及组织希望树立的形象）、对雇员的关心（对雇员的态度）。根据德鲁克的观点，确定企业的宗旨与使命要依次回答下列三个问题：第一、 我们的企业是什么？这个问题要问的是：“我们企业提供的产品或服务能满足顾客的需求吗？”第二、 我们的企业将是什么？这个问题要问的是：“在环境中已经发生了什么变化，这些变化可能对我们企业的宗旨和使命发生重大影响？”第三、 我们的企业应该是什么？这个问题要问的是：“为了实现企业的宗旨与使命，有什么机会或者可以创造什么机会，以便把企业改造成一个不同的企业？”、环境分析 环境分析是指观测大量的信息，从而发现发展趋势并提出一组推测情况。 组织环境包括一般环境和任务环境。一般环境包括经济环境、技术环境、政治环境、社会环境、地理环境、法律环境以及自然环境等；它们对组织目标完成的影响是间接的。任务环境包括：竞争者、供应商、顾客、劳工、政府等，它们对组织目标的完成是直接的。环境分析的目的，是要识别出一般环境的变化对组织的间接影响，以及任务环境的变化对组织的直接影响。环境因素的早期识别是环境分析获得成功的关键。 竞争情报是环境分析的一种，在该情报中能够找到竞争对手的基本信息，如竞争者是谁，他们在做什么，他们所作的事情是如何影响我们的。、识别机会与威胁 机会是有助于组织达到战略目标的环境特征。威胁是防碍组织达到战略目标的环境特征。虽然同处相同产业，但由于拥有的资源不同，因此，即使面对相同的环境，对于一个组织来说属于机会，也许对另一个组织是威胁。、分析组织的资源 资源分析主要是分析组织在生产、营销、财务、技术和管理等方面的现状和能力。资源分析的目的是识别组织在生产、营销、财务、技术和管理等方面区别于其他竞争者的强处和弱处。分析的重点不在于找出“我们在那些方面做得好，那些方面做得差”，而在于在出“我们在那些方面做得比竞争对手好，那些方面做得比竞争对手差”。 那些能够使公司做得更好的组织内部资源和事项就是组织的强项（或称强势）；在这些强项之中，代表了组织中独一无二的技能或资源的强项，就是组织的核心能力，它接定了一个企业的竞争边界；另一方面，组织中比较欠缺的资源或者是组织无法做好的活动都是组织的弱项（或称弱势）。、识别优势与劣势 关键在于了解组织文化以及组织文化中的强项与弱项。管理者尤其应该意识到强势文化与弱势文化对组织战略的不同影响，意识到组织文化的内容也是影响战略内容的主要原因。 在一个强势文化背景下，几乎所有的员工都清楚组织的目标是什么。在这样一个背景下，管理者很容易将组织的核心能力传达给新来的雇员。当然，强势文化的负面作用就是它的难以转变性。一个强势文化有时反而会成为组织接受战略新变化的巨大障碍。拥有强势文化的成功组织往往会被过去的成功所拖累。、重新评估组织的使命与目标 通过对环境与资源的分析，可以预测出执行现行战略的结果。根据预测的结果，管理者可以决定是否修改战略。这个决策取决于是否存在绩效差距。 SWOT分析法，其中S指的是”STRENGTHS(强势)”，W指的是”WEAKNESSES(弱项)”，O指的是”OPPORTUNITIES（机会）”，T指的是”THREATS（威胁）”。是将外部性（2、3步）和内部性（4、5步）进行综合考虑后评估出组织的机会，它将组织的强项、弱项机会与威胁综合起来，以识别组织可以开拓的战略市场。 SWOT矩阵 根据环境和资源分析，SWOT矩阵有WT、WO、ST、SO四种可供选择的战略。WT战略是把弱势和威胁都减至最小，办法包括组建合资企业、紧缩开支、实行清理等。WO战略使弱势减至最小，机会增至最大。在某些领域再在某些弱势的组织为了利用外界环境存在的机会，可以采用克服弱势的开发战略。ST战略是利用组织中的强势去克服或避开环境中的威胁。换句话说，是使组织的强势扩大到最大限度，使环境中的威胁减至最低限度。SO战略是运用组织的强势去利用环境中的机会。 内部因素外部因素 内部强势（S） 内部弱势（W）外部机会（O）SO战略：极大极大WO战略：极小极大外部威胁（T）ST战略：极大极小WT战略：极小极小、制定战略1）、管理需要制定与评估不同的战略并且甄选出适合每一层次的战略组合，组织利用这些战略就可以充分利用环境所提供的机会并且最大化地使用它的资源。主要有四种主战略（为企业指明总体方向）： 第一、 成长战略是指组织期望扩大其业务而制定的战略。它意味着组织将有更高的销售收入，更多的员工，或者更大的市场份额。许多成长型组织通过直接的扩张、新产品的开发、品质的改进或者通过多元化并购或控制其他企业来达到这一目标。成长战略风险较高，但吸引力也较大。在高度不确定的环境中，成长是企业生存和发展的必然选择。成长意味着成功和成就，这也会激发管理者去追求成长战略。成长中的公司更为人所重视，有利于公司发展和吸纳新成员。 第二、维持战略维持战略常被看作是“鲜有作为”。也就是说，维持战略的特征在于组织缺乏明显的变化。这也常意味着一个组织在保持它原有的市场份额的同时，持续服务于同一市场与同一客户群体。在以下情况，维持战略最适用：第一、 经营环境相对稳定，没有太大的变化；第二、 对组织的绩效较为满意；第三、 组织的强势特征明显而弱势特征部明显；第四、 没有什么市场机会也没有太大的市场威胁。企业采取维持战略并不意味着企业无所事事，相反，企业还要为现行经营系统和既定计划继续努力。维持战略的风险较小，在迅速发展之后组织可以生养休息。 第三、收缩战略 紧缩战略包括放慢企业发展步伐、缩小企业规模、退出某个经营领域，也包括通过提高工作效率或降低生产成本改善绩效的表现。 第四、混合战略 指同时运用上述两种或多种战略。 战略选择与经济环境的关系非常密切。在经济衰退和萧条期间，收缩战 略采取得最多；稳定战略在经济复苏期使用得最多；成长战略在繁荣期 使用得最多。 2）、这里顺便介绍一下企业资产组合矩阵 该矩阵是专为那些有若干战略性事业单位的大型组织而设计的。组织根据每个事业单位所出行业的远景（市场成长率）和该事业单位在该行业的表现（市场占有率）来确定每个事业单位在改善组织整体绩效目标中的战略地位，如下表所示行业增长率 高低明星 病孩 现金牛 瘦狗强 相对竞争地位 弱 （市场份额） 明星：组织可运用投资、改进产品、提高生产效率等战略维持组织的高市场占有率； 现金牛：组织能够生产低成本的产品，因此具有很强的竞争地位。组织的战略应集中于维持市场的优势地位。 病孩：组织可运用增加营销投资或收购竞争企业的战略，提高市场占有率，是产品向“明星”方向发展。 瘦狗：这些产品一般已经不盈利，组织可采取撤资战略。 3）、竞争战略（波特的理论） 选择一个主战略就相当于给整个组织设定了阶段。因此，组织内的每一个单位都必须将这一主战略转换成一系列能够给组织带来竞争优势的分战略。主要有以下几种竞争战略：第一、 成本领先战略，是指组织刻意采用高效率的设备和严格的成本控制以获得比竞争对手更高的生产效率和更低的生产成本。组织获得成本优势的典型做法有：提高经营效率、取得规模性经济、技术创新、低成本的劳动力以及优惠的原材料供给。第二、 差别化战略，是指组织力图提供与同行业中其他竞争者完全不同的产品或服务。这种战略强调的是：高品味、优质的服务，创新的设计，技术能力以及积极向上的商标形象。第三、 集中战略，是指组织将目标集中与某个专门的细分市场或购买群体。在这个狭窄的目标市场上，组织可以采用差别化方法，也可以采用成本领先方法。如果组织不能运用上述三种战略，那么组织就被“夹在了中间”。这些“夹在了中间”的企业发现自己很难取得长期的成功。他们之所以还能维持生计，往往是因为自己处在一个较为优越的市场环境中，或者他们的竞争对手也被“夹在了中间”。这些组织获得的利润低于平均水平。 企业的目标市场 广泛的市场目标 狭窄的目标市场 低成本 差异化竞争优势 成本领先 成本集中 差别化 差别化集中 波特的竞争战略4）、在绍冲的书中还有一个迈尔斯和斯诺的战略类型，这里也介绍一下 基本思想：事业层次的管理者寻求制定的战略要与外部环境相一致，组织应努力使其战略的内部特征与环境特征相适应。第一、 勘探者战略，革新、寻找新机会、冒险和发展。第二、 防御者战略，与勘探者战略相反，它试图维持现有的市场分额，既不革新也不追求成长。第三、 分析者战，处于勘探者战略和防御者战略之间。该战略是在事业的外围进行革新的同时保持事业的稳定。第四、 反应者战略，根本就没有战略。反应者并不制定战略以适应具体的环境，而是用特定方式对环境的威胁与机会作出反应。 迈尔斯和斯诺的战略与波特的战略十分相似。比如差别化战略与勘探者战略相似；成本领先战略与防御者战略相似；集中战略与分析者战略相似；尔实际上根本没有战略的反应者战略与波特发现的不能获得竞争优势的组织相似。、执行战略 战略一旦决定就必须贯彻，即落实到组织的经营活动中去。这是因为即使是最高明、最富有创造性的战略，除非得到有效的贯彻的执行，否则不会对组织有任何一处。战略无论是否用正式的、详细的战略计划来记录，它都必须转化为能够行动的计划。、评估结果 在战略贯彻的过程中，管理者必须定期或在关键阶段检查战略的执行进度。与战略控制相关的主要问题是：战略是否在按计划贯彻执行？战略是否达到了预期的结果？ （7）、品质管理 、为什么品质是一种战略武器？ 组织能够在多大程度上满足客户对品质的要求，就能使自己在多大程度上与其他竞争者相区别，吸引并维持客户忠诚的基础就有多牢固。而且，不断提高产品或服务的质量与可靠性能够使组织获得其他人难以效法的竞争优势。 、标杆管理 标杆管理主要是指搜寻并研究竞争对手或非竞争对手群体中那些能够使组织获得良好经营绩效的实践方法。标杆管理的基本思想是管理层能够通过分析并复制各个不同领域内的卓越企业所采用的方法来改进品质。因此，标杆管理是环境分析中一个十分特殊的形式。 、“六西格玛”（”six sigma”） “六西格玛”是美国摩托罗拉公司在20世纪80年代开发的一种理念和量度工具。使用“六西格玛”这一工具的前提是“在产品生产过程中，要严把设计、测量、分析与控制入口”，也就是说，不要在产品生产出来以后才测量它的品质，“六西格玛”试图在产品的生产过程中就“设计”品质。 （8）、识别环境机会与竞争优势（彼得。德鲁克）第一、 意外之事（当处境与事件都无法预料的时候，机会也就来了）；第二、 不协调之事(事情表现出不一至、不相容的情况)；第三、 过程的必要性（在发现的过程中有许多机会）；第四、 产业与市场结构（当技术、社会价值与消费者品味等的变化改变了产业与市场结构时，组织应该顺应潮流跟随变化）；第五、 人口统计数据（人口的特征在发生变化）；第六、 认知变化（个人对现实的看法发生变化）；第七、 新知识（新知识能够开发出新产品）。（9）、企业家之间的相似性 在所列举的有关企业家的性格类型中，有三个因素最为突出：第一、 对成就有着非常执着的追求；第二、 非常自信能够掌控自己的命运；第三、 仅仅接受适中的风险。业务计划书是指这样一种文件，内有“对企业家愿景的解释、对创业计划中有关战略与运作的描述。” 对于企业家的个性特征的三个结论：第一、 那些具备上述特征的人，若在典型的大企业或者政府机关中，其工作可能并不出色；第二、 挑战性以及自创企业内的各种条件要与企业家的性格相辅相成；第三、 个人成长的文化背景也有所影响。（10）、企业家与传统管理者的比较传统管理者 企业家主要动机升迁和其他传统企业回报如办公室、职员、权力独立性、创业机会、财务回报时期倾向达到短期目标取得510年的企业成长活动授权与监督直接参与风险倾向低适中对失败与错误的态度避免接受四、 决策 （1）、决策过程 决策是一个为达到预期目标而从若干个备选方案中选择合理方案的分析判断过程。不能简单地把决策理解为就是作出抉择。作出抉择只是决策全过程的一个关键环节，在作出抉择之前还需要进行系统研究和分析。、识别问题（即发现问题，或者更为具体一些，问题就是现实与理想之间的差异）； 、确定决策标准（管理者必须确定决策与哪些因素相关）； 、确定决策标准权重（确定决策标准对决策过程的影响）； 、拟定备选方案（列出可能成功解决问题的可能方案，无需评价方案的优劣，只需列出可能的方案）； 、分析方案（带着批评的眼光分析每一个备选方案，联系步骤二与三，则每一方案的优缺点就显而易见了）； 、选出最佳方案； 、实施方案（将决策传递给有关人员并得到他们行动的承诺）； 、评价决策效果（看是否已经正确地解决了问题以及步骤六、七是否取得了理想地结果）。 （2）、创造力 、创造力：提出新奇且有用的思想； 决策中创造力的重要性：它使决策者更全面地理解和评价问题，包括看见那些别人看不见的问题；然而，创造性最显而易见的价值在于帮助决策者认识所有可行的备选方案。、创造力的三要素模型：第一、专长：所有创造性工作的基础；第二、 创造性思维技巧：包括与创造相关的个性特、使用类推的能力，以及以不同的眼光观察熟悉事物的能力。第三、 内在的任务动机：这是一种对从事有趣的、让人着迷的、令人兴奋的、使人满足的或富有挑战性的工作渴望。这一动机是将创造潜力转化为实际创意的要素，它决定了个体充分利用专长和创造性技巧的程度。个人的工作环境和组织文化对内在的动机有显著的影响。 、五类影响创造力的组织因素： 第一、 预期评估焦点在于你如何评价你的工作；第二、 监督在监视下工作；第三、 外部促进因素强调外在的、物质的报酬；第四、 竞争与同事一起面对得失；第五、 受约束的选择在你如何工作方面加以限制。 （3）、理性决策与有限理性决策 理性决策认为决策过程的步骤会始终如一的瞄准“选择使目标最大化的备选方案”，而这种观点是基于一种理性的假设而言的。理性假设包括：问题清晰而且明确、单一而定义准确的目标、方案和结果是已知的、偏好是清楚地、偏好是一贯而稳定的、不存在时间或成本的限制、最终选择将使经济效益最大化。 但是这些假设都是很苛刻的，很多根本就无法实现，著名经济和管理学家西蒙提出了有限决策理论，他认为由于无法处理和了解所有满足理性决策的信息，管理者经常将问题的本质特征抽象为简单的模型，而不是直接处理高度复杂的问题。根据有限理性的观点，决策人员通常在约束或简化条件下，进行理性决策，这种决策的结果使满意决策而不是最优决策。 （4）、决策的偏差 为了避免信息过载，我们通常会依赖直觉这种判断捷径。直觉通常有两种形式：便利直觉与表象直觉。这两种直觉都会使决策产生偏差。另一种偏差的产生是由于决策者存在一种强化失误行动的倾向。、 便利直觉是指决策者存在使用容易得到的信息来做出决策的倾向；、 表象直觉使人们将某些事物发生的可能性与我们熟悉的相对照。、 认同强化，即尽管已经存在负面的信息，但是决策者仍然会增加对原有决策的投入从而强化原有的认同。 （5）、程序化决策与非程序化决策 、 问题的类型结构性问题是直观的、熟悉的和易确定的，并可采用程序化决策来解决的问题；非结构性问题是新的、非常规的、包含模糊和不完整信息的那些问题，适用于非程序化决策。、 程序化决策是指对重复性的日常事件所做的决策，它所要解决的是经营活动中经常出现的问题。程序化决策是处理结构性问题的有效途径。、 非程序化决策是指对非重复性的新颖事件所做的决策，它常用来解决以往没有经验可以依据的新问题。非程序化适用于解决非结构性问题。 （6）、程序、规则与政策 程序，是管理者能用于处理结构性问题的一系列互相关联的步骤； 规则，是一种清晰的描述，告诉管理者他应该做什么，不应该作什么。 政策，是指导组织成员决策的一般准则，引导管理者沿着特定的方向思考。 三者之间的关系：政策、程序和规则都是指导人们行动的准则，但只有政策具有普遍性指导意义。政策的目的是要指导决策，因此政策有一定的灵活性，给下级人员留有酌情处理的余地。规则也起指导作用，但是人们在运用规则时没有自行处理权。规则和程序就其本质而言，旨在抑制“思考”，要求“照章办事”。所以，只有在不希望组织成员运用自主处理权，才使用规则和程序。规则和程序都只指导行动，而不引导思考。但是两者也有不同，