五谷道场案例分析.doc

目录：一、方便面行业背景 .3二、五谷道场的起落.41、五谷道场的历史.42、五谷道场的崛起.53、五谷道场的衰败.6 （1）定位.7（2）品牌.8（3）定价.8（4）促销策略.9A、渠道.9B、广告.10C、促销.11D、公共关系.12（5）管理.12A、管理层.12B、运营管理.13三、五谷道场的未来.14备注：数学模型层次分析模型.16一、方便面行业背景：方便面又称“速食面”、“即席面”，是指以小麦粉、荞麦粉、玉米粉、绿豆粉、米粉等为主要原料，添加食盐或食品添加剂，加适量水调制、压延、成型、汽蒸后，经油炸或干燥处理，达到一定熟度的方便食品。根据生产工艺的不同分为油炸方便面和非油炸方便面。油炸方便面是指经食用油脂煎炸、脱水的方便面（简称油炸面）；非油炸方便面是指经速冻、微波、真空和热风等方法干燥的方便面（简称非油炸面）。方便面是1958年日籍台湾人安藤百福于大阪市发明的。安藤百福随后创立日清食品公司，并积极向国外发展。60年代末日清公司又发明了碗面以叉子作为餐具，形成了现在国内标准的方便面形式。 方便面在我国的生产始于1970年，当年年产量仅200吨。到2007年已达498亿包，销售额为342亿元，行业发展迅速。如今方便面行业主要呈现以下特点：1、市场集中度高，竞争格局已形成方便面品牌的集中度越来越高，其在市场上的主要竞争品牌基本为康师傅、统一、华龙、白象等强势品牌，而作为低端产品的小厂家在市场上日渐式微，行业垄断趋势越来越明显，寡头竞争初露端倪。从品牌集中度曲线来看，方便面市场的集中度非常之高，仅康师傅和统一和华龙三个品牌就占据了整个市场份额的60以上。康师傅在市场份额和忠诚度上都占据了绝对优势。2、市场趋于饱和，发展空间有限从市场的竞争格局看，方便面市场虽然品牌众多，但是各品牌市场的成长空间比较有限。方便面的技术含量较低，进入门槛不高，所以进入市场的品牌非常的多，即使在同一品牌下 还有不同的品种。另外作为快速消费品的方便面很难培养出高的品牌忠诚度，加上差异化程度不高，要想在某方面脱颖而出实属不易。基于以上因素，经过了10年的快速成长后，方便面市场已经趋于饱和，价格和利润一路下滑。随着现行流通渠道的互相挤压和恶性竞争，各厂家纷纷渠道下沉扁平化，城区终端和农村终端争夺的趋势日益明显，深度分销和对市场的精耕细作提上日程，未来的市场竞争将是集中体现在产品结构的打造和销售渠道的争夺等层面。决战终端将是不可扭转的趋势。 3、新品不断推出，营销成竞争关键我国每年方便面品种的自然淘汰率和新品种上市率大约为1%5%，方便面行业从方便、美味发展到目前的关注营养和安全，新产品不断涌现。以中国传统饮食文化为根的地方风味已被浓缩到汤料当中，方便面更多的营养成分将体现在调味料上，而忘掉以厂家为核心的产品诉求，关注消费者的市场需求；忘掉厂家单方面的产品定价行为，关注消费者购买所愿付出的产品成本，即购买力；忘掉渠道的片面设定，关注消费者购买的便利性，即产品与渠道的定位；忘掉单项的促销行为，关注多方面地与消费者互动交流与沟通，综合运用产品、价格、渠道、促销、传播、服务等等组合策略手段，实现“海陆空”全方位的突破，将是营销部门所要聚焦的工作中心，也将成为企业成功的关键。在各大方便面厂商激烈之际，一个标榜“非油炸、更健康”的方便面品牌突然出现。成为行业的黑马，迅速发展壮大，然而却在最近陷入危机。二、五谷道场的起落1、五谷道场的历史1999年9月，王中旺组织了13个合伙人，东拼西凑170万元，成立了一家40多名员工，生产能力只有3万包的方便面生产企业河北隆尧中旺食品有限公司。在这之前，王中旺是华龙方便面的西北经销商。2003年12月26日，康师傅向中旺集团注资3亿元。2005年3月18日，王中旺选择在北京房山琉璃河的五谷道场生产基地开工。7个月后，五谷道场方便面在北京正式上市。紧接着，2005年11月底，王中旺亲定了全国12个中心城市将五谷道场方便面集中上市。2006年，五谷道场在方便面市场上势不可当。2、五谷道场的崛起（1）品牌定位，实现市场区隔、创造差异化定位之父杰克特劳特一直在告诫企业家们一个道理：在顾客心智中建立定位必须做到差异性。纵观五谷道场，最大的特点是“差异化”，在众多方便面企业都在细化“口味概念”市场的时候，五谷道场却独树一帜“非油炸”型方便面，吸引了广大消费者的高度关注。更是在方便面市场上开辟出一条区隔于传统企业的新领域。别小看一个“非”字，这可是对在国内盛行20多年的油炸型方便面的一种颠覆，从营销理论分析，五谷道场实现了对竞争者的一种市场区隔，建立起巨大的概念差异，达到了品牌定位的主要目的。分析一下方便面市场，不仅有康师傅所区隔出的城市高档市场，部分厂家以价位作区隔的区域或农村市场等不同定位，还有各种利用不同“口味概念”做区隔的市场，如果要按传统做法冲击他们简直是不可思议。而五谷道场正是走了这样一条与众不同的路：搅乱当前的市场格局、重新洗牌，利用“非油炸”这一利器对市场进行了区隔，同传统品牌直接叫板，建立起令其他品牌汗颜的差异，从而使自己在新的领域跑在第一名，做了另一品类的“老大”。等其他企业认识到的时候，五谷道场已经抢占了先机。（2）明确消费目标，完成文化层上的对接策划品牌的经验告诉我们，首先要搞清楚的是打算把产品卖给谁？如果连这个都搞不清楚，品牌就无从谈起，这是我们在确定目标消费群体时需要注意的最重要的一个环节！换句话说，我们首先要确定消费群体在哪儿，通过分析这个群体的消费习惯和需求、消费心理、消费时心里承受的价格、风格等等，然后再去考虑如何满足这个群体的消费需求。“找对人、说对话”，这是品牌策划的主要原则之一。在这一点上，五谷道场做得天衣无缝。五谷道场的消费目标剑指现代都市的白领阶层。这个阶层的消费者有较为深厚的文化底蕴，追求能体现高品位人生价值的生活方式。五谷道场对其进行了深入的研究，并通过对品牌内涵的精心打造、深层挖掘，使之与目标消费群在文化层面上进行了正确的对接。五谷道场作为一个营养健康的天然速食高端品牌，本身就是品位的表现，就是追求生活品质的表现。消费者在消费的同时能够体验到它独特的品牌文化。五谷道场“道法自然”、“见素抱朴”、“自强不息”、“厚德载物”的精神理念，与消费者渴望成为一个品德高尚、备受尊敬的人相吻合。同时，五谷道场还以其拙朴憨诚、专著专业、不断创新的精神，使喜欢探询事物本质、每件事都力求完美的消费者通过消费五谷道场表现真实的自我。（3）事件营销，迅速提高知名度五谷道场于2005年11月份在央视一套打出“拒绝油炸，留住健康”广告后，立刻招来几家方便面企业的一致声讨，理由是其广告内容和“拒绝油炸、留住健康”的宣传语涉嫌诋毁其他油炸方便面生产商，属于不正当竞争行为。从某种程度上讲，五谷道场的央视广告风波，可以看作是一场精心策划的“事件营销”，借题发挥突出卖点，通过大众媒体的免费炒作，非油炸的概念迅速抢占消费者的心智资源，五谷道场成了最大的受益者。在非油炸方便面还未普及的情况下，事件营销是五谷道场为新产品量身订做的上市策略。年后，为避免与其他厂家过激的矛盾，五谷道场迅速调整广告战术，把广告词改为“非油炸，更健康”。通过上述几个主要方面的策划运作，五谷道场得以在短期内快速扩张，并顺利走过品牌认知的第一阶段，进入第二个阶段提高品牌美誉度阶段。在此过程中，五谷道场还有许多操作细节值得我们学习。比如，每个包内的折页小画册、有奖促销等细微操作上极具创意，很值得我们学习和借鉴。当然，“人无完人”， 五谷道场也有不尽完美的地方。比如，在“非油炸、更健康”与营养的关系上，还需要经过认真认证。说“非油炸”就能实现“健康”，似乎中间缺少更多逻辑。3、五谷道场的衰败现代营销已进入系统竞争阶段，单一的策划不能保障持续的成功。系统营销就是实施满足竞争的多维度战略目标和绩效管理，在战略的规划和指引下，建立强大的营销组织。五谷道场的全案策划可以说是非常成功的。但是在新品上市后，从总部到各分支机构的销售体系建设与管控、渠道整合与管理、终端拓展与维护等方面都显露出太多的不足。（1）定位五谷道场非油炸的定位是产品上市之初的一个非常规的营销手段，用于迅速打开知名度，这个定位无疑是成功的。因此五谷道场通过激将的方式，攻击大品牌必救的软肋，迅速形成炒作的氛围，名利自然双收。但如果把“非油炸”的产品定位作为品牌定位，一直延续下去，就会变成双刃剑，伤敌不着，可能自损无数。“非油炸”只能作为短期上市策略的产品诉求和市场区隔，不可以作为持久的品牌定位。白象USP分析图 以下通过五谷道场同白象大骨面的USP分析来说明五谷道场定位上的不足。五谷道场用“非油炸”的逆向思维，表面上只是作一个表层形式上的区隔，既五谷道场外层的USP是没有多大说服力，且容易被模仿。另一方面，由于经过了脱水干燥，非油炸方便面的结构细密但复水性较差，且口感仍然偏硬，没有筋道，远没有油炸方便面口感好。（见备注模型）。因此五谷道场内层的USP结构没有建立起来，更重要的是消费者通过品尝后并不能得出非油炸方便面更健康或更美味的认识，缺乏后续的消费吸引力。另外，五谷道场挑战的不只是同行，同时也在挑战消费习惯，是在改变人们千百年来形成的消费习惯。长期以来，方便面仅仅作为一种代餐品，本身就没有多少营养，何来多少健康可言。而一个“非”字就企图往方便面上贴健康的标签，无法使消费者信服。占了先机的五谷道场一直延续着非油炸的定位，时间一久，便失去了打开市场时的功效，反而带来负面的效果，“非油炸”只能作为短期上市策略的产品诉求和市场区隔，但不可以作为持久的品牌定位。（2）品牌五谷道场张旗鼓地喊出了“非油炸，更健康”的口号，在品牌上突破主流方便面的价值，提出自己的价值主张。而华龙今麦郎打出了“弹面”的大旗，应该说，两个品牌的奇招都起到了应有的作用。今麦郎因此大卖，在推出的第二年就实现了三个月销量过亿的成绩。而五谷道场也掀起了“非油炸”的旋风，产品一度供不应求。 客观来看，两个品牌虽然出招相似，却又大不同，从而造成了今天的局面。北方人普遍认为：“劲道”是对好面的最高评价。今麦郎的“弹”，正是“劲道”到极致的体现。在康师傅、统一等都在对方便面色、香、味等方面不断下功夫的同时，今麦郎已经在面的质感上取得 了突破，所以今麦郎的“弹”本身就可以实现支持其品牌的目的。再看五谷道场，“非油炸，更健康”更多的是人为造成的一种概念，“健康”的诉求无法直接落地，消费者并不能在第一时间直接体会或者说，事实上“非油炸”本身根本支撑不了“更健康”的概念！更为关键的是，在油炸方便面大行其道的同时，非油炸有着致命的缺陷：其味道不如油炸方便面鲜美，背离了消费者对于方便面的最直接的诉求“第一口鲜美的滋味”。简单地说，“非油炸”，并不能直接支撑起五谷道场高举起的品牌。 （3）定价在现实中方便面的主体消费者应为未婚青年，而学生又是其中的主体。但五谷道场放弃开辟学生市场，而是将自己的主战场放在北京等大型城市，并以卖场、商超为核心渠道，高成本的渠道运营费用难以避免。消费方便面的主体消费者对价格的敏感度偏高，学生一般经济收入很少。而且消费方便面的场景多为个体食用。当处在无外人的个体消费下，价格的敏感性凸显出来，并成为其选购的核心因素。况且还有对口味的重视程度，一个口味不怎么样价格还相对偏高的商品，竞争力可想而知。高价高质量低质量低价 康师傅 统一五五谷道场试图依靠非油炸的差异化形成与三太子不同的高端产品，但却过高的估计了自己的资金实力。在上市之初，如果预计到自身资本实力之限，将五谷道场价格定位于中档偏上或保持在整个方便面市场的中间价，依靠广告、促销的拉动是有机会完成终端走量实现资金回笼。而市场的残酷现实说明，高定价让五谷道场产品的实现盈亏平衡的时间延长，最终导致了资金链断裂。定价高档产品，打高端形象，关键的一环是要拉动销量尽快形成资产良性循环；坚持产品、品牌高举高打，重要的一步是建立畅通的融资渠道避免周期过长带来的风险，可惜这两点五谷道场都没有做到。（4）促销策略A、渠道安全的渠道是建立在企业对价值观和前景的认识一致上的。五谷道场前期的渠道建设同样值得称道。产品推出后不久，五谷道场就迅速构建了覆盖东北、华北、华东、华南、华中和西北等市场的全国性销售网络。五谷道场从产品一上市就摈弃了小打小闹的运作方式，营销运作大气磅礴，广告费用、人员费用、派样费用高得惊人。仅以派样费用为例：上市前3个月，在各城市选择高档社区、写字楼、学校、车站码头、交通要道进行大规模派样，派样量近千万包。借着强大的广告攻势，五谷道场上市当月即获得600万元的销售额，之后一路增长，2006年上半年的销售额超过了3亿元，基于如此迅猛的增长，五谷道场开始一再提高自己的预期。但是，五谷道场前期的销量大增一是依靠其全国范围的广告轰炸来推动，二是抓住了消费者对“非油炸”的新鲜感为卖点，而这两项都不足以长久支撑五谷道场的发展。表面的风光并不能掩盖暗藏的危机。2006年，五谷道场在宣传推广上花费了5000万元以上，这对本来就家底不厚的中旺集团来说已经是不小的开支，而对五谷道场全国铺货的推广力度来说，只能是杯水车薪。一旦广告攻势削弱，销量就将受到极大影响。除此之外，由于中旺集团过去的渠道优势主要是在二级市场、农村市场，现在面对的却是在各大中心城市的强大对手，其市场渠道的拓展更显捉襟见肘。仅有几十个人的北京本部，在短时间内建立起一支近千人的销售团队，数量固然达到了要求，但这样临时拼凑的队伍的质量可想而知。这使得五谷道场在很多地方空有其名，良好的愿景落不了地。其地毯式的广告轰炸使不少消费者为之动心，但在超市里却要么不见货物的踪影，要么就藏在某个不起眼的犄角旮旯里，连个像样的堆头陈列也看不到。这让人想起了当年的健力宝，猛打广告，给媒体打工，连货都懒得铺了。截至2006年6月，中旺集团在五谷道场项目上总共投资4.7亿元，但只产生了3亿元的现金流入，这使得五谷道场的现金流一再吃紧。显然过长的战线拖累了五谷道场，在非油炸方便面需求不太可能出现“井喷式”发展的前提下，根据自己的资金实力进行一定的战线收缩，是唯一能够走出困境的现实选择。但是在国内质疑声不断、国家叫停问题广告、“油炸致癌”风波没有解决的情况下，五谷道场不但没有改变营销策略，反而大张旗鼓开发市场，继续扩张，在全国各个大中城市的主流卖场全面铺货，甚至在推广方便面的同时开始上马乳饮料生产线。从2005年底到2007年初，中旺投资集团全部精力放在扩大规模上，从北京基地的投产，到吉林、江西、四川、广东中旺公司等基地的纷纷竣工，过度 的扩张和延续的广告支出及研发新品等各种费用的集中使用，这样大搞产业链延伸最终导致中旺集团的资金链断裂，也使五谷道场陷入了困局。而更为致命的是，五谷道场已经开始拖欠供应商货款，并采取了大范围的裁员措施。众所周知，经销商的情况基本等同于终端的情况，一旦经销商对企业失去了信心，企业必将面临万劫不复的悲惨境地。虽然目前在北京的一些终端仍能看到少量的五谷道场，但是可以看出，其铺货率甚至不如鼎盛时期的1/5。而今麦郎02年试探性地将5000箱方便面投入上海、北京等样板市场，直至03年才完成北京13个省市的全线铺货，这种鬼子进村的策略显然优于五谷道场的高空轰炸，使今麦郎有个相对宽松的环境。在通路上，五谷道场从不计较进店费，每个城市大型商超的进店费少则几十万，多则几百万甚至上千万。五谷道场过分强调概念创新，除了使它成为行业先驱之外，也很容易使它成为行业先烈。五谷道场采取的是全面出击的策略，为此他们在前期做了大量的准备工作，并且依靠全方位的宣传攻势取得了开门红。但是，渠道建设并不是一朝一夕的事，而是需要耐心地长期维护，光靠短时间的媒体攻势是不能长久的。五谷道场似乎被自己初期的骄人战绩所迷惑，认为凭借自己的实力已经完全能够纵横驰骋于全国市场了。五谷道场将自己置于整个行业的对立面，在博得公众认知度的同时也成为了行业里的过街老鼠，引得其受到四面围攻。而且五谷道场不以此为戒，还变本加厉地盲目扩张，最终导致本已紧绷的资金链断裂，前功尽弃。B、广告方便面本来就是微利行业，如果投入5000万元的广告费，这笔钱需要好几年才能赚回来。2002年4月，配合媒体宣传，今麦郎试探性地将5000箱今麦郎弹面投入北京、上海等样板市场，结果在当月就被抢购一空。今麦郎由此获得了信心，并开始着手铺货，同时媒体策略也及时跟进，实现转移匹配。多年来，在农村低端市场，华龙主要以“墙体广告+地方电视广告” 的投放策略打开市场。这套投放策略显然不适宜城市市场，为此华龙推出了“新1+1”传播模式。2003年，今麦郎成为华龙销售主力后开始在央视广告中频频现身。至此，在上市一年半之后，今麦郎配合以大范围的广告攻势完成了北方13个省市的全线铺货。除了运用电视广告推广今麦郎品牌，华龙还通过与市民生活关 系紧密的都市报来配合产品的推广，让消费者对这一新品牌有了更直接的了解和认识。“央视+都市报”的“新1+1”模式使得今麦郎顺利将其在农村市场的成功复制到一线城市。相对于今麦郎的稳扎稳打，五谷道场选择了完全不同的路径。2005年11月，五谷道场在央视一套打出“拒绝油炸，留住健康”的广告，一下炸响了油炸方便面市场。这一带有挑衅性的广告立刻招来其他方便面企业的一致声讨，理由是其广告内容“拒绝油炸、留住健康”的宣传语涉嫌诋毁其他油炸方便面生产商，属于不正当竞争行为。中旺集团在为五谷道场制定策略导向之初本想以一种快速的方式进入城市市场，但它同华龙选择的道路截然不同，它选择的是一种“刚劲”的发展方法。五谷道场在上市宣传之初，就对行业强势企业公开叫板，以借此吸引舆论眼球争取快速打响市场，此种方法前期取得了有效的出位效果，夺取了一定的市场份额但是随之而来的却是麻烦不断，统一、康师傅对其进行全面围剿。五谷道场在羽翼未丰之时将自己推进了腹背受敌的境地，无形中为自己增加了市场推广的阻力。面对多方质疑，五谷道场没有积极有效地应对，几乎在顷刻之间，舆论走向开始逆转，消费者对健康的信任变成了质疑，在六部委为油炸方便面平反后更变成了不信任取得的市场份额渐渐失去，这是五谷道场的最大败笔。C、促销近年来，方便面行业的利润在下降。因而，公司在营销时也应该考虑投资回报率。但五谷道场却在促销上显得极为慷慨，其仅在超市免费发放的方便面就有10万箱。市场开发初期，每个城市最少发两车货进行免费发放。在北京、上海等城市，几乎是十几车，甚至二十几车的白送。此番大手笔虽在五谷道场的早期宣传中起到了一定作用，但不计成本的促销方式，大量的人员投入及设施配备，给企业带来的资金压力也是严重的。更为重要的是，在五谷道场打出知名度急需进步发展时，其表现出的促销策略却并无多大优势。D、公共关系内部公众 企业中员工资源的付出是不可考核的。在企业面对困难时，员工的自觉性与纪律性是企业的有力支柱。然而，五谷道场在这方面却做得极为愚蠢拖欠员工工资。最长的拖欠时间达到一年左右，令员工失望，进而丧失信心。继而离职的员工络绎不绝，人才留不住，企业何以发展。 外部公众 中国人民大学校庆，五谷道场捐款100万，此举虽建立了企业的良好形象，但在企业已处于资金缺乏，员工拿不上工资，供应商拿不到货款的情况下，这番豪爽只会让员工更痛心，供应商更愤怒。对公司造成的极大经济压力也是显然易见的。（5）管理中旺集团在上述各方面的策略的制定其实与它的管理有很大的关系，也因为如此导致了资金链的断裂，主要的问题有两个。A、管理层企业家的性格往往决定了企业的发展。我们在这里要说的主要是中旺集团管理层中的两个人，也是最重要的两个人。王中旺中旺出现资金上的问题，早已不是一天两天的事情了，实际上从一开始中旺的资金状况就没有松过，只是到了最后再也无法收拾。几个月前康师傅的董事长魏应洲就劝王中旺不要再搞下去，王中旺却婉言拒绝了。而现在到了山穷水尽的时候，王中旺也顶不住压力，放弃了他一向来固执地占有控股权的立场。师出华龙，后出来单干的王中旺，却挑衅地将三太子集团的企业Logo设计成三太子脚踏龙身，剥龙皮，抽龙筋，用意不言而喻。他这样冲，这样极端的性格终究要吃亏。提出“非油炸”，是一项创新，也是一项挑战，而王中旺当初要揭所谓的“油炸方便面黑幕”更是与整个行业树敌埋下了伏笔。开始的收益冲昏了他的头脑，接着疾风劲雨般的挺进最终让善于“借鸡生蛋”的王中旺败下阵来。任立在五谷道场整个发展过程中，任立不遗余力地发挥着巨大的作用。谙熟中国儒家文化的任力根据自己的见解向王中旺提出了“非油炸”方便面的创意，并且提出了“五谷道场”这个具有丰富内涵的名称。但他的一片赤诚最终换来的是王中旺的疑虑和免职。初得丰厚收获后，王中旺不甘只做幕后推手，开始干涉任立的管理工作，两人的矛盾不断加深，最终任立因反对将中旺的企业文化和品牌形象注入五谷道场而遭王中旺免职。可以说，失去任立是王的一大损失，而任立最初的期望与心血也付诸东流。B、运营管理a. 冒进扩张。这是导致资金链断裂的主要原因。“五谷道场”初投市场让王中旺尝到了甜头，接着便是狂轰滥炸式的扩张。集中体现在生产线与生产基地的快速扩张。生产线扩张：4条6条8条32条48条（下一步目标）生产基地扩张图：河北省隆尧县王中旺的发祥地北京中旺投资集团有限公司北京五谷道场食品技术开发有限公司山东中旺甘肃中旺四川中旺广东中旺江西中旺武汉中旺这些扩张表面看来是企业规模不断扩大，经营状况日益变好，但实际上这些扩张都是伴随着资金链越来越紧而进行的。到了艰难的时候，王中旺甚至挪用经销商资金、流动资金以及员工工资来继续他的“金钱游戏”，既失去了人心，也让自己的行为给自己加上了一道枷锁。b. 用人不当。这不是说中旺集团所用的人不合格，而是王中旺用人的方式不当。王说过，他对方便面专业技术不懂，所以他学会与各级管理人员合作，让他们在日常生产经营管理中发挥自主作用。但后来王出于个人原因选择浮出水面，以管理控制的目的亲自介入管理，将高级管理层架空，原先的管理层被边缘化进一步被迫离开，就像上面提到的任立。这样公司最后彻底陷入王中旺一手操控之中，而依他的性格和做事风格，五谷道场最终难免资金链断裂的厄运。c. 融资不当。王中旺是一个善于借别人的力量壮大自己，用别人的钱办自己的事。这也成为后来无钱可用的一个原因。不断借贷负债的恶性循环使中旺的信誉逐渐流失，直到无钱可借贷。除了当初康师傅的三亿，中旺几乎没有得到过其他企业的投资。这主要跟王中旺不肯出让股份有关，王一直霸占着股权，即使到了最紧张的时刻。而实际上他完全可以出让部分股份来吸引投资，扩充财务。d. 战略不当。正如上面所说的，中旺采取的是疯狂的战略扩张，盲目扩展生产线和生产基地，但王中旺对市场份额估计过于乐观，60%简直是一个神话。在严重同质化的中国方便面市场，“非油炸”方便面只能成为一个补缺者，而不是替代者，即使在日本，“非油炸”方便面出现远早于中国，至今也无法突破20%。所以即使中旺有这个信心，也总要看清时局为好。三、五谷道场的未来五谷道场以“非油炸 更健康”的概念诉求杀出方便面重围而横空出世，而如今却到了欠下供货商千万货款和银行4000多万元贷款，厂房被查封、员工离职讨薪的地步，实在是已经面临生死存亡了。快速扩张、资金链紧张、欠款欠薪、媒体曝光、资金实力与还贷能力受到质疑、银行惜贷、债权人催债、商业信誉急剧下降，然后导致资金链更紧张，最终绷断了，其实这种现象曾经发生在多位失败的企业家身上，很多企业也从此一蹶不振了，即使是史玉柱，当年也同样遭遇了这些处境。而我们认为五谷道场所面临的处境比那些崩盘的企业而言，还有重新开始的优势与机会。五谷道场的品牌已经形成，无论在渠道、卖场与超市层面，还是在终端消费者心目中，五谷道场的品牌并未遭遇严重的危机，受损程度不是很高，正如可口可乐公司前总裁说的：就算一场大火把可口可乐的厂房一夜烧光,我们也能凭借自己的品牌在第二天重建一个新的王国，可见掌握着品牌就有了东山再起的独特资本。其次，五谷道场在全国上马了多个生产基地，五谷道场可以重新制定市场战略，暂时砍掉不投入运转的生产基地，以节约资本，深耕与某个地区，等时机成熟，再卷土重来。在公众关系方面，营销部门掀起新的媒体公关，刷新舆论。改变目前舆论一边倒的状况，树立经销商、供应商、银行、债权人及消费者的信心。在管理方面可以引进关键人才，在重点市场上实现突破，重点市场、重兵突击，建立牢固的根据地，再借此突围。最重要的一点还是重新融资，借助资本力量，这样可以比较快速的使公司回到正常发展的轨道上来。 当然，这只是以我们对五谷道场的认识所提出的简单建议。公司现面对的资金危机是需要从多方面共同改善来把握的。若五谷道场能重塑信心，以一个合格的团队再战方便面市场，那么五谷道场仍是有能力掌握自己的命运与未来的。备注：数学模型层次分析模型选择方便面目标层 价格C3口味C1品牌C2准则层 方案层 P1 康师傅 P2 五谷道场 P3 其它 利用SAATY 等人提出的19尺度即: 尺度 aij 含义 1 Ci与Cj的影响相同 3 Ci与Cj的影响稍强 5 Ci与Cj的影响强 7 Ci与Cj的影响明显的强 9 Ci与Cj的影响绝对的强 2,4,6,8 Ci与Cj的影响之比在上述等级之间1,12,. 19 Ci与Cj的影响之比为上面aij相反数根据网络资源及相关统计数据来看 (重要性之比)C1:C2=1:1 C1:C3=3:1 C2:C3=3:1而 aii=1 (明显)则 全部比较结果可用成对比较矩阵 A=(aij)nxn aijo aji=1aij 1 1 3