培训道场管理办法.doc

培训管理办法 版本/修改状态：1/0 第 42 页 共 42 页 成都一汽国际物流有限公司编号：FAW-LOG-RS-PX-002 批准： 培训管理办法 2011年 月 日发布 2011年 月 日生效目录培训管理制度总则31. 总则32. 培训职责43. 培训内容和形式64. 培训计划95. 培训实施116. 培训评估147. 培训考核168. 培训经费179. 附录1910. 附件4011. 附则4012. 历史修改记录4113.会签栏41培训管理制度总则1. 总则 1.1 目的 为进一步开发成都一汽国际物流有限公司（以下简称公司）的人力资源，树立公司良好的企业形象，以提高员工素质和实现公司战略目标，促进员工培训工作的日常化、全员化、制度化，增强员工培训工作的效果，不断为各岗位培养和输送德才兼备的优秀人才，使员工培训工作有所遵循，特制订本制度。 1.2 宗旨1.2.1 达成员工对公司文化、价值观、发展战略的认知和认同。 1.2.2 促使新进员工掌握公司规章制度、岗位职责、工作要领，使其尽快适应和胜任本职工作。 1.2.3 改进员工工作表现，强化责任意识、安全意识和质量意识，树立效率原则、效益原则。1.2.4 提升员工履行职责的能力和主人翁的责任感，端正工作态度，提高工作热情，培养团队合作精神，形成良好的工作习惯。1.2.5 提高员工学习能力、知识水平及职业化水平，提升员工职业生涯规划发展能力，为个人进步和企业发展创造良好环境和条件。1.2.6 提高企业员工综合素质，增强企业的竞争能力和持续发展能力。 1.3 原则 1.3.1 系统性原则。员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。 1.3.2 制度化原则。建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，保证培训工作落到实处。1.3.3 主动性原则。强调员工参与和互动，发挥员工的主动性。1.3.4 多样化原则。开展员工培训工作需充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。 1.3.5 效益性原则。员工培训是人、财、物投入的过程，是价值增值的过程，培训应该有产出和回报，应该有助于提升公司的整体绩效。1.4 释义本制度中的培训是指公司为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式进行有目的、有计划的安排员工在特定的场合就某一主题进行的学习、讨论、演练等各种旨在提高员工工作技能和素质的活动，是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫等的行为。1.5 范围本培训制度适用于成都一汽国际物流有限公司全体员工。公司员工的教育培训管理，除另有书面约定以外，均按本制度执行。2. 培训职责 2.1 释义：培训职责是指为了完成公司培训工作各关键部门（岗位）在培训过程中所承担的责任和义务。2.2 公司最高领导层职责 2.2.1 负责公司年度培训预算的审批工作。2.2.2 重要培训项目的计划与评价工作。2.2.3 年度培训计划执行情况的检查工作。2.2.4 计划外培训特批工作。2.3 培训室职责 培训室为公司的培训主管机构，依据公司的人力资源状况、各部门的培训需求及公司的全年工作安排制定公司总体的年度和月度培训计划，经批准后组织实施并考核。具体工作职责包括： 2.3.1 根据公司的发展规划制定公司教育培训战略规划和实施纲要。2.3.2 制定员工职业生涯发展规划，并形成实施方案，督促各部门贯彻落实。 2.3.3 根据公司年度战略及工作计划、各项考核结果和各部门提出的培训计划，分析培训需求，并统筹安排，形成中短期培训计划。 2.3.4 着重组织实施管理干部培训、业务骨干培训。2.3.5 负责制定公司年度培训的财务预算，并管理调控培训经费。2.3.6 负责培训资源的开发与管理。 2.3.7 根据具体培训计划，制定培训课程大纲，明确培训的目的、内容、时间、授课人、课程要求和验收标准。2.3.8 内部培训教材的组织编写及相关教学资料的制作分发。2.3.9 负责对内外培训师的选聘、确定及协助教学。2.3.10 外派培训相关事项的管理及外派参训员工的管理。2.3.11 年度、月度培训报告的撰写、呈报，培训报表，资料的收集、汇总、整理与归档。2.3.12 参训员工的出勤管理。2.3.13 开展培训的效果评估工作。 2.4 公司各部门职责公司各部门为公司的培训分管机构，各部门负责人每年定期向培训室提交本部门的培训需求计划，并积极配合培训室开展培训工作。各部门内部应定期组织交流会，相互研讨、相互学习、共同提高。具体职责包括： 2.4.1 根据工作需要，结合本专业、本部门员工需求，制定年度培训计划，并协助培训室组织实施相应的培训工作。2.4.2 积极参与公司组织的各类培训。2.4.3 指导本部门员工制定和实施职业发展规划。2.4.4 建立并管理本部门员工的培训档案。2.4.5 负责向公司提供本专业的培训师和教材。2.4.6 各部门有义务协助培训室寻找培训场地，保证良好的环境，准备必要的培训设备及辅助材料。2.5 员工个人的职责2.5.1 员工享有参加培训的权利，也有接受培训和培训他人的义务。2.5.2 员工除了积极参加公司和各部门组织的各项培训外，应重点在提高专业知识、工作技能和综合素质方面进行自主学习，同时对自己的职业生涯发展做出具体规划，并在直接领导和公司主管部门的指导下实施。2.5.3 企业员工可以向培训室提出培训要求和建议。3. 培训内容和形式3.1培训内容：培训内容包括知识培训、技能培训和素质培训。3.1.1 知识培训：不断实施员工本专业和相关专业新知识的培训，使其具备完成本职工作所必需的基本知识和迎接挑战所需的新知识。3.1.2 技能培训：不断实施在岗员工岗位职责、操作规程和专业技能的培训，使其在充分掌握理论的基础上,能自由地应用、发挥、提高。3.1.3 素质培训：不断实施心理学、人际关系学、社会学、价值观的培训，建立公司与员工之间的相互信任关系，满足员自我实现的需要。3.2 培训形式：培训形式分为公司内部培训、外派培训和员工自我培训。3.2.1 内部培训 3.2.1.1 新员工培训。 具体内容见附录一新入职员工培训管理办法。3.2.1.2 岗位技能培训。具体内容见附录二岗位技能培训管理办法。3.2.1.3 转岗培训。根据工作需要，公司原有从业人员调换工作岗位时，按新岗位要求，对其实施的岗位技能培训。转岗培训可视为新员工培训和岗位技能培训的结合。3.2.1.4 继续教育培训。指凡具备专业技术职称的从事专业技术管理工作的员工每年均须参加不少于72小时的继续教育培训。每年由各相关专业部门与培训室共同商议并于年初提出本专业年度继续教育培训计划安排，报培训室审核，经总经理批准后，按计划执行。3.2.1.5 部门内部培训。由各部门根据实际工作需要，对员工进行小规模的、灵活实用的培训。部门内部培训由各部门组织，定期向培训室汇报培训情况。3.2.2 外派培训：指培训地点在公司以外的培训，包括公司组织的各种培训、国内外短期培训，高级经理人海外考察，另外还包括MBA课程进修培训、企业经理人培训、资格证书培训等。具体内容见附录三员工外派培训管理办法。3.2.3 员工自我培训3.2.3.1 释义：是指公司鼓励员工通过参加自学考试、网上教育、职称考试、社会举办等各类培训班进行自我开发、自我教育和自我提高等培训，公司并尽可能为之创造条件的培训学习。3.2.3.2 管理：公司鼓励员工利用业余时间积极参加各种提高自身素质和业务能力的培训，各级管理人员应鼓励下属进行自我开发培训，并为员工的自我培训创造条件。在公司工作满一年的员工利用业余时间所进行的与本岗位、本专业相关的自我开发，如取得相应的学历证书、专业技术资格证书、执业资格等，公司视员工具体岗位及所学专业情况给予费用报销。3.2.3.3 基本程序：在公司连续工作已满一年的员工提出书面申请。部门负责人同意；培训室资格审核（是否工作满一年；自修专业与岗位是否相适应，如质量管理人员考质量工程师类、会计考会计师类、电工考中高级电工技师、物流人员考物流师、人力资源管理人员考人力资源管理师经济师、经理人上MBA等等）； 签署培训服务协议；自修（考试）完成后凭相应的证书、票据等根据具体情况按比例据实报销（具体见“8.3培训经费管理”）；记录个人档案，此类考试学习不得影响正常工作，不得在上班时间进行学习。公司在考试时间上酌情给予方便。3.2.3.4 费用项目：资料费、培训费、报名考试费，此类费用必须是正式的、税务机关认可的收费凭证。培训室可依当年培训费用预算，决定当期（年）或延期支付。3.2.3.5 其他：员工参加业余学历教育的，由个人申请，培训室审核，报总经理批准后执行。此类人员的学习须在公司培训室登记备案，必要时跟踪。4. 培训计划4.1 释义：培训计划是指为了实现培训工作目标和任务而预先进行的安排和部署。4.1.1 培训需求分析4.1.1.1 需求分析依据：培训必须立足于公司发展的需要，公司的需求主要来源于业务发展和业务策略；同时也为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与组织共同发展的需要。培训需求的主要依据如下：公司的战略规划；人力资源规划：专家/管理干部需求计划、普通员工需求计划；市场竞争需要与核心竞争能力培养需要；公司年度经营目标；业绩和行为表现考核；流程、部门、职位运行状况和人员任职能力状况。4.1.1.2 需求分析方法重大事件分析法。通过分析本年度关键绩效领域发生的重大不良事件，发现企业运营管理方面存在的不足，从流程、制度、能力三方面分析事件发生原因确定培训需求。绩效考核分析法。分析绩效不佳、出色、创新的问题所在、原因所在、责任部门和人员所在，针对性地提出流程能力改善计划和个人能力提升计划；分析员工行为表现，得出文化、制度、技能等方面的培训需求。 访谈法。通过访谈各部门、各层级领导、业务骨干，了解业务实际运行状况和员工个人需求，从而筛选培训需求。问卷法。设计培训需求调查问卷，调查流程、部门运作状况和员工职业发展信息，从而筛选培训需求。观察法。通过观察被培训对象的现场表现，了解其与期望标准的差距以确定培训需求。4.1.1.3 需求分析组织：培训需求由培训室统一组织，部门应大力支持与配合。4.1.1.4 培训需求应用：需求分析形成的报告可以为培训课程的设计、开发或培训计划与组织提供初始资料与依据。4.1.2 培训需求调查：培训室每年11月初发放员工培训需求调查表，部门负责人结合本部门的实际情况，将员工的培训需求调查表汇总，并于11月底前报培训室。4.1.3 培训计划制订：培训室根据公司的下一年度的业务目标，分析、判断所需要的技能和知识，结合各/部门培训需求调查表、员工自我申报、人事考核、人事档案、年终绩效考评结果等信息，组织相关部门进行讨论，汇总、平衡、协调各/部门的需求，再一次确定培训内容及培训方式，制订公司的年度培训计划安排表。4.2 培训计划调整：4.2.1 培训计划可以根据实际情况的变化而加以适当的修正与调整。4.2.2 培训计划的修正与调整须经培训室审核，总经理批准后方可执行。4.3 培训计划执行：年度培训计划安排表经总经理批准后，发至各/部门邮箱（年度培训计划制定期为 12 月上旬，12月下旬予以公布）。 4.4 实施方案：培训室 根据年度培训计划制定实施方案。4.4.1 内容：实施方案包括培训的具体负责人、培训对象、确定培训的目标和内容、选择适当的培训方法和培训讲师、制定培训计划进度安排表、培训经费的预算等。4.4.2 发布方式：实施方案经总经理审批同意后，以公司文件的形式下发至各相关部门。4.4.3 计划外培训：部门内部组织的不在公司年度培训计划内的培训由所在部门填写计划外培训申请表报培训室，经培训室审核、总经理批准后，在培训室指导下由相关部门组织实施。4.4.4 临时培训：对临时提出参加各类外派培训或进修的员工，均需填报计划外临时外派培训申请表，经所在部门负责人同意，培训室审核，总经理批准后执行，并在培训室备案。5. 培训实施5.1 释义：培训实施是指培训室根据年度培训计划安排表课程要求，有计划、有步骤执行培训计划的过程。5.2 培训讲师：包括外部讲师和内部讲师。5.2.1 外部讲师 5.2.1.1 来源高等学校、科研单位；培训机构、顾问公司；优秀企业的高级管理人才和技术人才。5.2.1.2 资格审查技术/业务类讲师：由技术/业务部门和培训室共同进行资格审查； 管理类讲师：由培训室进行资格审查。审查内容 包括：专业背景、从事职位、教学内容、教学水平等。原则上要求资格审查人员必须亲临现场听取讲师授课时间不少于一堂，特殊情况可通过讲师的视频课件了解。5.2.1.3 聘请程序凡聘请外部讲师必须由聘请部门填写外聘讲师申请表，会同培训室对讲师资格审查合格后，方可聘请。未经培训室审查通过的外部讲师，培训室将拒绝支付讲师课酬。5.2.1.4 课酬确定课酬标准（详见表一）讲师分类课酬（元/天）差旅费（元）讲师、咨询师2000实报副教授、高工、副总或以上5000实报支付办法计划内培训课酬由培训室根据年度培训预算按计划支付；计划外培训课酬由各主办部门申请，经培训室核实和总经理批准后，纳入本部门预算，由财务部支付。培训前支付不超过全部培训课酬的50%，培训后根据培训效果和培训学员评估结果，按比例支付余下课酬。具体支付比例详见附录五外部培训师聘请协议。5.2.1.5 职责：外聘讲师必须根据公司的培训需要，设计培训课程，制定有效的培训方法，提交教学内容和培训方案，经主办部门和培训室批准后实施，如有改动应事先征得公司相关部门同意。外聘讲师必须保质保量地完成双方协商的培训任务。5.2.2 内部讲师：详见附录六内部讲师管理办法。5.3 培训教材5.3.1 内部教材。内部培训教材通过以下渠道建设：5.3.1.1 工作提升计划的经验分享与教训总结；5.3.1.2 企业本年度重大事件（成功或失败）的案例；5.3.1.3 培训师组织开发；5.3.1.4 培训室组织开发。5.3.2 外部教材5.3.2.1 凡公司聘请外部机构进行培训的，外部机构必须提供教材，教材由培训室统一归档管理；5.3.2.2 公司员工参加外派公开课程的应在培训结束一周内将教材的原件或复印件交培训室存档； 5.3.2.3 内部讲师可以借阅相关主题的教材。5.3.3 教材管理：培训教材的载体可以是书面文字、电子文档、录音、录像等形式。教材由培训室统一管理。5.4 培训实施管理：5.4.1 培训要求：各部门负责人对下属的培训负有责任并保证其下属每季度至少能参加一次专业培训。5.4.2 上岗、转岗培训：各部门负责本部门员工的上岗和转岗培训，特殊情况下，部门无法自行落实的，由培训室协助安排。5.4.3 培训协调员：各部门设一名培训协调员（兼职，一般由部门负责人兼任），负责本部门与培训室间的培训协调工作及部门内有关培训的其他工作。5.4.4 培训出勤：对于培训室组织的所有公共培训课程，培训出勤率在 100%的员工，在全年的培训结束后，公司根据培训效果将给予一定奖励，奖励的方式据实际情况而定；培训出勤率低于95%（含各种请假）的，不得参与当年优秀员工评选。6. 培训评估6.1 释义：培训评估是一个运用科学的理论、方法和程序，从培训项目中收集数据，并将其与整个组织的需求和目标联系起来，以确定培训项目的价值和质量的过程。6.2 分类：6.2.1 培训前评估：是在培训前对受训者的知识、能力和工作态度进行考察，作为培训者编排培训计划的根据；培训前评估能够保证培训项目组织合理运行顺利，保证受训者对培训项目的满意度。6.2.2 培训中评估：是指在培训实施过程中进行的评估；培训中评估能够控制培训实施的有效程度。6.2.3 培训后评估：培训后评估是对培训的最终效果进行评价，是培训评估中最为重要的部分；目的在于使企业管理者能够明确培训项目选择的优劣，最为重要的部分；目的在于使企业管理者能够明确培训项目选择的优劣，施等提供有益的帮助。6.3 评估作用：6.3.1 培训前评估6.3.1.1 保证培训需求确认的科学性；6.3.1.2 确保培训计划与实际需求的合理衔接；6.3.1.3 帮助实现培训资源的合理配置；6.3.1.4 保证培训效果测定的科学性。6.3.2 培训中评估 6.3.2.1 保证培训活动按照计划进行；6.3.2.2 培训执行情况的反馈和培训计划的调整；6.3.2.3 过程检测和评估有助于科学解释培训的实际效果。6.3.3 培训后评估：亦为培训效果评估6.3.3.1 有助于树立结果为本的意识；6.3.3.2 有助于扭转目标错位的现象； 6.3.3.3 是提高培训质量的有效途径。6.4 评估内容6.4.1 反应评估：是第一级评估，即在课程刚结束的时候，了解学员对培训项目的主观感觉和满意程度。6.4.2 学习评估：是第二层评估，主要是评价参加者通过培训对所学知识深度与广度的掌握程度，方式有书面测评、口头测试及实际操作测试等。6.4.3 行为评估：评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等方式。6.4.4 结果评估：其目标着眼于由培训项目引起的业务结果的变化情况。最为重要的评估内容是对投资净收益的确定6.5 评估流程：6.5.1 分析培训需求6.5.2 确定评估的目的6.5.3 建立培训评估数据库6.5.4 确定培训评估的层次6.5.5 调整培训项目6.5.6 沟通培训项目结果6.6 评估职责：包括新员工培训的评估、在职培训的评估、外训的评估6.6.1 新员工培训评估：由其所在部门负责实施，填写新员工培训追踪反馈表，报培训室评估并备案。6.6.2 在职培训评估：由员工本人填写培训反馈表和上级主管填写培训反馈表报培训室备案。6.6.3 参加外训评估：由员工本人撰写受训报告，交部门负责人审阅并转培训室备案，培训室根据受训报告追踪培训效果。6.7 效果跟踪：对于态度、行为及技能方面的培训，培训室应选择若干受训者进行培训效果跟踪，以检验培训是否带来了员工行为、业绩的变化。6.8 评估总结：每年12月份，培训室对当年的培训工作进行总的评价，并写出评估报告。年内每一次评估的结果是进行年度评估的重要依据。7. 培训考核7.1 分类：培训考核分为培训期间考核和结业考核。7.1.1 培训期间考核：依据不同的培训内容，采取审核培训签到表、讨论会中的发言次数以及发言时领悟能力、语言组织能力等结合培训总结进行考核。7.1.2 结业考核：参加培训的员工无特殊情况一律参加结业考核，按照培训标准对规定的内容进行检查核对。7.1.3 对未完成培训内容的参训员工顺延培训时间，并进行相应的处罚，对情节严重者取消其接受培训的资格。7.2 其他：参加外部培训的员工必须通过结业考试以及相关的考核资格审查，取得结业证书或毕业证书。参加外训获得结业证、毕业证、资格证的人员，应将证书交培训室复印，复印件存档。获得证书的名称、时间、发证机关等应登记于员工培训档案内。8. 培训经费 8.1 培训经费来源：公司根据本年度经济效益，结合市场环境，每年从经营利润中提取一定比例的经费用于下一年度培训。年度培训预算一般不得低于公司上年经营利润收入的 2-4 %。8.2 培训经费分配原则：8.2.1 知识、技能培训是重点；8.2.2 业务部门、创造性部门的培训优先于服务部门、事务性部门； 8.2.3 干部、专业骨干培训重于一般员工培训；8.2.4 上年度关键绩效领域发生重大不良事件且有能力不足因素的，应当首先满足该项目的培训。8.3 培训经费管理：8.3.1 公司培训经费由培训室统一管理，根据员工岗位类别和层级享有不同的补贴标准（具体见表二）。员工层员工级主管级经理级总监级以上补贴标准 5000元以内10000元以内15000元以内20000元以内8.3.2 在补贴标准范围内，外派培训费用按照不同的类别，由企业和个人按比例分担（具体见表三），以体现“谁受益，谁投资”的思想。序号培训类别企业承担百分比个人承担百分比1KA 新员工培训100%-2KSH 任职能力/素质培训70-100%0-30%3K 专项技能/资格培训100%-4SK 出国考察和培训100%-5KS 委托培养30-60%40-70%6K 业余进修0-50%50-100%7SK 战略性培训70-100%0-30%8SAH 文化制度培训100-其他形式的学习 根据具体情况确定 根据具体情况确定注：1、K-知识 A-态度 S-技能 H-习惯 2、公司培训重点为K、S、H类，注重培训内容的实用性8.4 培训经费例外管理：由于特别情况发生的培训需求，未列入公司年度培训计划的，按以下程序处理。8.4.1 个人需求：涉及个人的培训需求和费用，由个人提出申请，培训室审核，报总经理批准后实施。8.4.1.1 属于公司业务急需的,经个人申请批准后列入培训计划的，费用由公司支付。8.4.1.2 属于个人发展，但与公司业务相关的,经个人申请批准后,可列入培训计划，费用先由个人支付，完成学业后凭相关证书或证明按比例报销。8.4.1.3 特殊情况，因个人经济原因，可申请经总经理批准后，由公司先期支付。8.4.1.4 与公司业务无关,纯属个人爱好或兴趣,费用由个人支付,公司不予报销，且不得占用工作时间。8.4.2 部门需求：涉及部门的培训需求和费用，由部门提出申请，培训室审核，报总经理批准后实施，否则财务不予报帐。8.4.3 公司需求：涉及公司范围的培训需求和费用，由培训室直接提出申请，报总经理批准后组织实施。9. 附录附录一：新员工入职培训管理办法附录二：岗位技能培训管理办法附录三：员工外派培训管理办法附录四：培训服务协议附录五：内部讲师管理办法附录六： 员工培训出勤管理规定附录一 新员工入职培训管理办法1、总则1.1 释义：是指公司针对新入职员工举办的、以了解公司历史、现状、制度、行为规范及工作准则等为主要内容，旨在帮助新员工熟悉工作情况、尽快适应工作要求而进行的培训。1.2 范围：本办法适用于公司全体新入职员工。1.3 培训目的： 1.3.1 帮助新员工明确自己工作的职责、程序、标准。1.3.2 帮助他们初步理解企业及其部门所期望的工作态度、行为规范、价值观等。1.3.3 帮助其顺利地适应企业环境和新的工作岗位，提高工作绩效。2、培训管理2.1 新员工培训是该员工的部门负责人及公司培训室的共同责任，须在上岗前完成各项岗前培训工作。2.2 各部门负责人有义务和责任协助培训室做好新员工入职培训工作。2.3 新员工入职培训由培训室统一组织实施；个别招聘不能集中培训的由培训室组织个别面谈、发给资料学习，并填写员工培训记录表。2.4 新员工因特殊原因不能按时参加入职培训的，需经部门主管批准，培训室审核后方可同意其参加下一批次的入职培训。2.5 无故缺席入职培训的新员工，作不予转正或终止劳动关系处理。 2.6 参加新员工培训的员工在培训期间如遇临时状况需请假者，按员工培训出勤管理规定执行；并在试用期内补修请假之课程，否则，仍不得转为正式员工。2.7 培训后进行培训效果评估考核，结合学习态度、学习纪律和学习成绩进行综合评估。2.8 培训结束后，进行考核，合格者，方可上岗；不合格者，不予录用。2.9 未参加新员工培训的员工，不得参加其他训练（如岗位技能培训）。3、培训分类：3.1 根据培训管理制度，新员工入职培训分为通识培训、部门内工作培训、部门间交叉培训三类。3.2 通识培训3.2.1 释义：通识培训是指对员工进行有关工作认识、观念以及培养员工掌握基本的工作技巧方面的培训。3.2.2 实施：新员工通识培训由培训室及各部门主管人员共同组织，培训室负责实施。3.2.3 培训对象：所有新入职员工均需参加通识培训。3.2.4 培训内容：公司历程、规模和发展前景、企业文化、公司理念、组织结构、相关制度和政策、职业道德教育及其它不成文但需了解的内容等。3.2.5 培训方式：讲授式、参观式。3.2.6 培训讲师：公司高层领导、各部门主管。3.3 部门内工作培训3.3.1 释义：部门内工作培训是指新员工入职部门安排的与其职位工作相关的培训。3.3.2 实施：部门内工作培训由新员工所在部门负责人组织实施。3.3.3 培训对象：除新成立的部门外，所有新入职员工均需参加部门内工作培训。3.3.4 培训内容：部门结构、部门职责、岗位基本知识、专业技能、工作程序与方法、岗位职责、岗位工作关联性、关键工作指标等。3.3.5 培训流程：3.3.5.1 部门内工作引导在新员工通识训练结束后进行，其责任人为部门负责人。3.3.5.2 部门负责人代表部门对新员工表示欢迎，介绍新员工认识部门其他人员。3.3.5.3 部门负责人为新员工指定一名“工作导师”，以帮助新员工较快进入工作状态。3.3.5.4 “工作导师”的职责及考核管理详见绩效管理制度。3.4 部门间交叉培训3.4.1 释义：部门交叉引导是指为了帮助新员工熟悉工作，对新员工进行与其工作岗位相关部门及岗位间交叉训练的培训。3.4.2 实施：部门交叉引导由培训室主导，新员工所在部门负责人协助进行，是公司所有部门负责人的共同责任。3.4.3 培训对象：所有新入职员工均需参加部门间交叉培训。3.4.4 培训内容：部门人员接送、部门职责、部门间联系事项、部门之间工作配合要求等。3.4.5 培训流程：由培训室安排，新员工所在部门负责人具体实施。4、新员工培训评估4.1 通识培训评估：4.1.1 通识培训结束后由培训室组织新员工测验和座谈。4.1.2 不合格者不予录用。4.2 部门内工作培训评估：4.2.1 由部门主管负责对新员工进行测验。4.2.2 测验不合格者需有针对性的重修，一个月内如果不能完成培训，则该员工不予转正，并按绩效管理办法追究“工作导师”责任。4.3 部门间交叉培训评估：4.3.1 由培训室和相关部门共同进行评估。4.3.2 评估不达标者继续参加培训，下一个评估周期内不达标者不予转正或作辞退处理。4.4 新员工培训结束后由培训室将培训记录归档并存入员工个人档案。4.5 新员工所有培训合格者才能通过试用期予以转正。附录二 岗位技能培训管理办法1、总则 1.1 释义：岗位技能培训是指因工作需要而安排员工参加的与本岗位工作相关知识方面的培训。1.2 范围：本办法适用于公司全体员工。1.3 培训目的： 1.3.1 增强员工技能。1.3.2 提高工作质量和效率。1.3.3 减少工作失误。1.3.4 为工作轮换、横向调整和晋升做准备。2、培训分类2.1 根据培训管理制度，岗位技能培训分为：高层管理人员培训、中层管理人员培训和基层员工培训三类。2.2 高层管理人员培训2.2.1 释义：高层管理人员是指对公司战略决策有重要影响的人员，根据公司组织架构，高层管理人员特指主任级以上人员。2.2.2 培训目的：通过培训使高层管理人员掌握经营环境的变化、行业发展趋势以及进行决策的程序和方法，提高洞察能力、思维能力、决策能力、领导能力，以确保决策人正确地履行职责。2.2.3 培训内容：对高层管理人员培训重点应该侧重于观念、理念方面，此外还有市场经济所要求的系统管理理论和技能，如管理学、组织行为学、市场营销、企业经营战略、企业经营过程控制、领导科学与艺术等。2.2.4 培训方式：2.2.4.1 工商管理硕士学位班：有计划地安排高层管理者参加MBA学习，既可全脱产，也可半脱产学习。2.2.4.2 脱产培训班：参加高等院校为企业高层管理人员举办的培训班，如总裁高级研修班等。2.2.4.3 出国考察：有计划、有选择地组织高层管理人员出国考察。2.2.4.4 其他培训：2.3 中层管理人员培训2.3.1 释义：中层管理人员是指各组负责人（经理及主管）。2.3.2 培训目的：2.3.2.1 使中层管理人员更好地理解和执行高层管理人员的决策方针；2.3.2.2 使中层管理人员具备多方面的才干和更高水平的管理能力； 2.3.2.3 改善管理工作绩效、提高管理水平和管理质量；2.3.2.4 为企业决策层培养接班人。2.3.3 培训内容：2.3.3.1 管理基本知识与技能：管理学、组织行为学、人力资源开发与管理、市场学、领导科学与艺术等课程。2.3.3.2 业务知识与技能：负责的业务领域如技术、销售等领域的知识与技能。2.3.3.3 工作改进：工作分配、工作方法的改进、工作流程的改进。2.3.3.4 其他培训。2.3.4 培训方式：2.3.4.1 在职开发（培训班）：鼓励中层管理人员承担更大的责任，以增长才干，培养领导能力。2.3.4.2 “请进来、走出去”式培训：结合公司自身的业务发展，外请行业专家讲课或到先进企业参观学习、交流经验。2.3.4.3 内部研讨：企业组织内部研讨活动，鼓励中层管理人员研讨公司的经营管理问题。2.3.4.4 轮流任职：安排有培养前途的中层管理人员在企业的各管理岗位轮流任职。2.3.4.5 脱产培训：选送有培养前途的中层管理人员到高等院校进行管理培训。2.4 基层员工培训2.4.1 释义：基层员工包括生产一线人员、项目人员、业务人员和各类职能人员等。2.4.2 培训目的：提高基层员工的专业技术水平和业务能力，掌握本专业的新知识和新技术。 2.4.3 培训内容：针对在岗员工岗位职责、专业技能、操作规程、业务流程等进行反复强化培训,以使员工在充分掌握理论的基础上,能自由地应用、发挥、提高。2.4.4 培训方式：2.4.4.1 专题培训：根据不同的业务性质，公司选派员工参加各类专题培训班。2.4.4.2 脱产进修：公司选派员工去高等院校、科研机构脱产进修，以培养企业紧缺的专业技术人员。 2.4.4.3 其他培训。2.5 其他培训附录三 员工外派培训管理办法 1、总则1.1 释义：员工外派培训是指根据公司发展需要，有计划安排管理人员、专业技术人员等到公司以外参加培训、技术交流、参观考察，以开阔视野，提高业务技能和自身素质等方向的培训。1.2 范围：本办法适用于公司全体员工。1.3 培训目的：通过外派培训，使公司人员学习业界先进技术、专业技术技能。1.4 培训内容：1.4.1 政府法令规定的，由政府单位核定的资格鉴定课程；1.4.2 特殊的专业知识或技能课程；1.4.3 各种取证考试；海外交流考察；1.4.4 国内外MBA进修培训，企业经理人进修培训等。1.5 培训分类：1.5.1 全脱产培训：指员工离开工作和工作现场，由企业内外的专家和教师，对企业内各类人员进行的集中教育培训。1.5.2 半脱产培训：是指员工没有完全脱离工作岗位和工作现场，由企业内外的专家和教师，对企业内各类人员进行的集中教育培训。1.5.3 在职培训：又称“工作现场培训”, 指为提高在职劳动者的技术技能水平，由公司直接或委托其他培训机构对在职员工实施的培训。1.6 培训计划：1.6.1 培训室每年11月初发放员工培训需求调查表，/部门负责人结合本/部门的实际情况，将员工的培训需求调查表汇总，并于11月底前上报培训室。1.6.2 培训室根据公司的下一年度的业务目标，分析、判断所需要的技能和知识，结合各/部门培训需求调查表、员工自我申报、人事考核、人事档案、年终绩效考评结果等信息，组织相关/部门进行讨论，汇总、平衡、协调各/部门的需求，再一次确定培训内容及培训方式，制订公司的年度培训计划安排表。 1.6.3 培训室根据年度培训计划安排表确定外派培训课程和培训时间，以文档形式发至各/部门。1.6.4 临时外派项目，申请人需按正规的程序提出申请，经部门领导同意、培训室初审、总经理审批后执行。2、外派培训人员资格 2.1 人事关系：参加外派培训人员的人事关系应在本公司。2.2 培训约定：所有参加外派培训人员必须与公司签订培训服务协议，明确双方权利、义务及违约责任。2.3 培训要求：根据外派项目的具体要求，制定对外派人员关于学历、能力等方面的资格要求，必要时进行考试选择。3、外派培训管理3.1 分类：外派培训人员分为指定、推荐及个人申请三种情况。3.2 培训程序：3.2.1 对于公司具有培训资格的培训，原则上不得到公司外参加培训。3.2.2 凡参加外派进修培训人员均填写外派培训申请表，由公司培训室进行资格审查及公司总经理审批后，方可报名参加。3.2.3 外派培训申请表一式两份，一份存培训室，一份存本部门。3.2.4 出国培训考察的，需另写专项报告，报总经理批准3.3 学历教育：根据公司人才培训计划和工作需要，按照专业对口或相关专业的原则安排，由个人提出申请，并填写外派培训申请表（附招生简章），由公司培训室进行资格审查及公司总经理审批后，方可报名参加，并由公司培训室进行资格审查及公司总经理审批后，方可报名参加，并签订培训服务协议。 3.4 人事关系：外派培训人员与公司签订培训服务协议后，其人事关系培训室管理，工资待遇按合同执行。归培训室管理，工资待遇按合同执行。3.5 费用报销：外派培训人员的费用报销须在返回公司七日内汇总填写明细，由培训室审核登记后办理报销手续。3.6 其他：培训结束后一周内受训人员应将有关教材、考试成绩、结业证等培训资料送培训室登记并将受训情况记入员工培训档案卡，同时向培训室和部门经理提交外派培训报告书并由培训室安排在相关人员中授课。 附录四 服 务 期 协 议甲方：成都一汽物流国际有限公司法定代表人：乙方：身份证号码：联系地址：联系电话：为提高乙方的基本素质及职业技能，使乙方更好的胜任岗位工作，经乙方自愿申请，甲方同意外派乙方到相关单位参加培训学习。为了保障甲乙双方的权益，甲乙双方经协商一致，达成如下协议：一、培训项目1、 外培地点：2、 外培单位：3、 培训内容：4、 培训期限为：2011 年 月 日至 2011 年 月 日。二、培训费用说明培训费用指培训期间的培训费、培训期间的差旅费以及因培训产生的用于乙方本人的其他直接费用。本次协议约定的培训费用以甲方为乙方支付的实际费用为准。费用类别培训费资料费餐 费住宿费交通费其它费用合计金额（元）三、乙方接受培训结束后，需按照甲方要求及时回到公司工作，继续为甲方服务，服务期限从乙方取得相关资格证书后，回到公司正式开始工作之日起计算，服务期限为三年。乙方需学以致用，把获取的技术、知识充分应用在实际工作中，完成甲方安排的工作任务。四、违约责任：1、培训期结束后，若乙方未能完成培训目标，不能取得相应的证书或与培训合格相关的证明材料（培训期考核结果材料），乙方应向甲方赔偿甲方支付的全部培训费用；（提示：员工自行支付培训费用的，不得要求其履行服务期限的义务。）2、在培训期内违反了甲方或培训机构的管理和规定的，按甲方和培训机构的奖惩规定执行；3、在培训期内损坏甲方形象及利益，造成一定经济损失，乙方应予以赔偿；4、在培训期内，因乙方原因终止培训或解除劳动合同的，乙方应向甲方赔偿甲方支付的全部培训费用；5、如在服务期限内，乙方因个人理由解除劳动合同，乙方因个人原因不能履行服务期协议，或乙方严重失职或违反劳动合同中的条款而被甲方辞退、解除劳动合同，乙方必须向甲方作出赔偿，违约金的计算方式为：违约金=未服务期（甲方支付的培训费/总服务期）（服务期按月计算，本协议总服务期为36个月）。五、在履行本协议过程中发生纠纷的，应本着协商解决的原则，协商不成的，向甲方所在地的劳动仲裁委员会申请仲裁。六、本协议一式贰份，甲乙双方各执壹份。协议自甲、乙双方签字盖章之日起生效。甲方：（盖章）： 乙方：（签字） 年 月 日 年 月 日附录五 内部讲师管理办法1、总则 1.1 目的：为进一步规范公司内部培训工作，完善培训体系，实现公司内部讲师管理的正规化和科学化，充分调动公司管理层开展内部培训的积极性，有效利用公司内部师资，提高培训工作的整体水平，实现公司发展的目标，有效开展全员培训并帮助员工改善工作及提高绩效，有效传承企业相关技术和企业文化并实现知识、技术共享，保证员工素质符合公司发展需要，特制定本管理办法。 1.2 释义：本办法所指内聘讲师，是指在公司内部选拔，经总务人事部培训室考核其资历、教案编写水平、讲课技巧等并承担公司部分培训课程的开发与授课的人员。 1.3 范围：本办法适用于公司内部讲师（兼职）的管理。 2、内部讲师选拔 2.1 选拔原则：公开、公平、公正的原则。 2.2 选拔程序： 2.2.1 员工可以个人自荐或由所在部门推荐，申请填写内部讲师自荐/推荐表交至总务人事部培训室； 2.2.2 总务人事部培训室收到内部讲师自荐/推荐表后，根据公司的培训需求情况与申请人所在部门协商，安排试讲和资质考察，初步确定内部讲师名单； 2.2.3 总务人事部培训室将初步确定的内部讲师名单报总经理审批后，确定最终名单，予以颁发内部讲师聘书，有效期两年。 2.3 讲师来源：凡在管理、业务、专业知识等方面具有较为丰富的经验或特长，工作业绩突出，同时有较强的语言表达能力和感染力的人员，可参加内部讲师选拔。 2.3.1 各部门主管：各级主管皆担负有培养员工的责任，是内部兼职讲师的主要承担者； 2.3.2 业务骨干或技术尖子：各职能部门的业务骨干，技术部门的技术尖子是员工业务培训的主要讲师来源； 2.3.3 参加外派培训的人员，经总务人事部培训室考核，可作为公司临时培训讲师，具有为员工提供一次时间不少于一小时的培训（内容、培训时间自定）的义务，如讲课现场效果评估能达到内部培训讲师基本要求，经个人申请，总务人事部培训室综合考核，合格后可纳入公司正式内部培训讲师管理； 2.3.4 热爱培训讲师工作，有意向将自己的专业特长和其他同事分享的员工。 2.4 选拔标准： 2.4.1 大专以上学历，累计专业工作年限两年以上（本公司工作一年以上亦可）； 2.4.2 须在公司管理/业务管理/专业知识等方面具备较为丰富的经验，同时有较强的语言表达能力和感染力； 2.4.3 有较为丰富的工作经验、业绩突出； 2.4.4 以上条件符合任意二条即可，特殊情况由总经理批准后执行。 2.5内部讲师定级：内部讲师分四个级别，从助理讲师开始逐级升级，升级需通过内部讲师资格评审（详见表一）。 2.5.1 助理讲师：符合候选人标准、并经总务人事部培训室初步确定。 2.5.2 讲师：具备助理讲师资格；累计授课积分达到200分。 2.5.3 资深讲师：具备讲师资格；累计授课积分达到500分。 2.5.4 高级讲师：具备资深讲师资格；累计授课积分达到800分。 表一：内部讲师级别对应表级别应具备条件授课津贴备注工作时间业余时间助理讲师符合候选人标准、并经总务人事部培训室初步确定无无讲师具备助理讲师资格；累计授课积分达到200分20元/课时30元/课时授课任务20课时/年资深讲师具备讲师资格；累计授课积分达到500分30元/课时50元/课时授课任务30课时/年高级讲师具备资深讲师资格；累计授课积分达到800分60元/课时70元/课时授课任务30课时/年说明1、授课津贴津贴标准（对应等级）课时满意度2、授课积分积分标准（每课时10分）课时满意度3、满意度在60%以下的课程不享受津贴和积分4、总经理以上级别不享有任何课程津贴或教材开发2.6 讲师晋级。内部讲师晋升上一级应具备的条件： 2.6.1 需在一年内完成在原级的最低有效授课时数（计算范围为公司委托讲授的课程）如下表二： 表二：讲师授课有效时数级别助理讲师讲师资深讲师高级讲师申请上一等级的最低有效授课时数（小时）60120150/2.6.2 在上述的授课时数内课程的效果评估（课程效果评估以讲师结束整次培训为单位）平均在80分以上； 2.6.3 讲师在原有级别申请上一等级时，必须具备上一等级的工作能力，相应的工作职责和条件。 2.6.4 满足以上条件的讲师可向总务人事部培训室提交内部讲师升级申报表，总务人事部