第八章 总生产计划.doc

培训管理资料大全 商务智库整理第八章 总生产计划计划是企业生产活动进行的依据和基础。现代企业进行的都是社会化大生产，企业内部分工精细而又复杂，协作非常严密，任何一个部门或者生产单位都不可能离开其他部门单独进行生产活动。因此，企业必须制定出严格合理的计划来指导企业总体和各生产单位的生产活动，使得所有生产经营活动都能够有计划、有步骤、有组织地进行。另外，现代企业生产控制的所用的先进管理系统如MRP、MRPII、JIT、ERP等的实行都是从生产计划开始。因此，要有效地对生产进行组织和控制，就必须首先了解生产计划的基本概念、构成和制定方法。第一节 生产计划概述一 生产计划结构生产计划是根据国家和市场的需求和企业的技术、设备、人力、物资等资源能力条件，合理地安排计划期内应该生产的品种、产量和出产进度，使得企业的产品和产量能够满足市场和用户的需求。它包括企业各个层次各种的活动计划，并构成了整个企业的一个计划系统。生产计划系统可以从两个维度进行划分。1按计划时间范围划分该划分方式可把生产计划分为长期计划、中期计划和短期计划三种。长期计划是对企业总体生产进行规划协调，与企业的战略目标相关，主要是对产品战略、生产规模、技术发展、生产能力设计、新设施和设备的建设购置以及员工招聘等方面进行规划和决策，计划期限一般是3-5年。中期计划是在长期计划定义的生产能力限制内，对员工人数、产出量、库存控制等做出决策，时间跨度大约为12个月，也可称为年度计划。短期计划则是在中期计划范围内，对比较短时间跨度内的生产作业进行组织，充分挖掘已经配置好的生产能力，对工作次序、工作进度和工作分配等进行最佳的作业计划，时间跨度包括从1天到少于6个月的一段时期，大多以一周或一个月。2按计划制定的组织结构层次划分从计划制定者在企业中所处管理层次看，长期计划是由企业最高决策层制定的，中期计划则是由中层管理部门负责，短期计划是由具体的执行部门编制。因此，哈兰.米尔（Herlan Meal）提出了分层式生产计划（Hierarchical Production Planning，HPP）。他以一个拥有几个工厂的轮胎制造商为例说明了这种按照企业组织结构形式进行计划制定的方式。首先，基于每年的生产，高层管理者将轮胎生产在各工厂进行分配，各工厂的管理者根据季节影响、库存、人员技术等实际情况安排生产，车间管理者则制定详细的作业计划，根据不同轮胎所需生产时间比例充分利用剩余生产能力。这样划分的计划可以分别称之为战略层计划、战术层计划和作业层计划，它对应于时间维度的长期计划、中期计划和短期计划。以上计划层次划分和对应关系见图8-1。短期短期中期期中期期长 期时间范围1年1个月战略层战术层作业层图8-1 生产计划的划分二 生产能力生产计划的制定主要依赖于两个因素：一是外部的需求；二是内部的生产能力。计划制定的目的就是使得生产能力和需求达到供需平衡。因此，在制定计划前，必须对本企业的生产能力有着充分的了解。1 生产能力的概念与分类生产能力是指企业在一定时期内和一定的生产技术条件下能够生产出的一定种类产品（或提供服务）的最大数量，或者加工处理一定原材料的最大数量。由于企业种类的广泛性，不同企业的产品和生产过程千差万别，生产能力的计量可以用不同指标进行衡量：（1）用产出量计量。在大量生产情况下，生产品种单一，生产能力可用代表性的产品数表示。例如某化肥厂年产30万吨合成氨，这就表明了该厂一年内的生产能力。（2）用原料处理量计量。有时候企业一种原料生产多个产品，这时候用原材料处理数量比产出量核准生产能力更为合适。例如，炼油厂可以用1年加工处理的原油吨位作为生产能力的计量单位。（3）用投入量作为计量单位。有时候，企业处理的原材料数量或者产出量不能表明全部的生产能力，可用投入量作为计量单位。例如，医院以病床数而不是以诊疗的病人数为计量单位，航空公司以飞机座位数量而不是运送的客流量作为计量单位。生产能力按照不同的分类可以分为：（1）设备能力、人员能力和管理能力生产能力是设备能力、人员能力和管理能力的综合反映。设备能力是指设备和生产面积的数量、水平、生产率与使用时间等诸因素的组合；人员能力是指人员数量、技术水平、出勤率与有效工作时间等诸因素的组合。管理能力包括管理机构及其运行效率，管理人员素质、经验、水平、工作态度与运用先进管理理念、方法等组因素的组合。实际计算生产能力时，由于管理能力只能作定性分析，所以生产能力主要是指设备能力和人员能力。（2）正常生产能力和最大生产能力正常生产能力是指设备正常使用、人员和时间合理安排、技术合理运用等条件下，产出最大、成本最低、效益最佳的生产能力，也称最优生产能力。最大生产能力是指设备在一定条件下最大限度利用的产出能力。例如，在业务比较繁忙的季节，企业通常会通过连续加班、减少设备维修时间、增加工人人数等方式来提高生产能力以满足市场增大的需求。但设备的运转速度、加工速度等是有限的，意味着最大生产能力也是有限度的。同时，加大生产能力会带来成本增加、设备损耗加剧、生产效率降低等不良后果，因此不是最优。它只是在为了急需满足市场，维持和扩大市场占有率时候的应急措施。（3）设计能力、核定能力和现实能力设计能力是建厂或扩建后应该达到的最大生产能力，它是假定产品生产过程中所需劳动力、正常运行设备数量、质量控制等条件得到充分保证情况下所能达到的生产能力，因此是设计的预期生产能力，也是理想条件下的生产能力。核定能力是指企业产品方向、协作关系、资源供应等内外部条件发生变化后，原来的设计能力已经不能反映实际情况时，重新调查核定的生产能力。现实能力是企业在计划期内，充分考虑现有的生产技术条件，并考虑到计划年度内能够实现的各种技术组织措施的效果得出的实际生产能力。设计能力和核定能力是根据先进的技术定额水平计算的，可为企业制定长期生产计划提供依据。而现实能力则表明当前的生产能力，可作为中短期生产计划的依据。2 生产能力计算各种企业生产方式和技术条件差别较大，有的只要利用机器设备生产，产量基本上取决于各种机器设备、流水线、自动线的生产率；有的以手工操作为主，很少使用或基本不用机器设备进行生产，产量基本上取决于劳动力和作业面积的数量和利用率，例如手工焊接、设备维修等。因此，生产能力计算可以分为设备能力、作业场地能力和劳动能力三种计算类型。（1）设备能力计算设备能力计算首先要将机器设备按照技术特征进行分类，例如机械制造厂的机加工设备可以分为车床、铣床、刨床等，然后按不同的设备组分别计算。计算分为两种情况进行：设备组的品种单一（8-1）某设备组的生产能力该设备组中设备数量计划期内单台设备的有效工作时间。该时间取决于工作班次、每班工作时间、工作天数设备单位时间的产量定额生产多种产品情况在小批量多品种或者工艺原则布置的生产类型中，一种设备可能要生产多种产品。此时，可以选用一种在产品结构、工艺方面具有代表性且产量与劳动量乘积最大的产品，将其它产品的生产定额换算成代表性产品的生产定额，从而计算出基于代表性产品的设备生产能力。设某设备组加工种产品，年产量分别为（=1，2，），为设备加工产品的台时定额，为代表产品的台时定额，则可得换算系数。由此计算出该设备组的生产能力为：（8-2）代表性产品的单位时间产量定额（2）劳动能力计算单位产品的工时定额（小时/件）作业组的工人数计划期内每个工人的有效工作时间（小时）（3）作业场地的生产能力计算当作业组的生产能力取决于作业场地面积时，生产能力可由下式计算：（8-3）作业面积数量（平方米）制造单位产品所需的生产面积（平方米）制造单位产品所需时间（小时/件）作业面积的有效利用时间（小时）第二节 总生产计划一 总生产计划目标与任务总生产计划是对中期的生产进行规划，目的是明确生产率、劳动力人数和当前库存的最优组合，从而保证计划期内需求和生产的平衡。生产率是每单位时间的生产产品数量；劳动力是生产所需的人数。当前库存是上期期末库存。因此，总生产计划问题可描述为：在已知计划期内，每一时段t的需求预测量为，以生产计划期内最小成本为目标，确定各时段的产量、库存量和劳动力水平（=1，2，T）。显然，要取得生产的供需平衡，首先要明确计划期内市场对于产品的需求品种、数量和质量，再对每月产量、工人人数和库存等进行决策。因此，总生产计划需要安排的具体任务有：（1）产品品种。产品品种是企业在计划期内预计出产的产品名称、规格、型号和种类数，也就是解决“生产什么”的问题。（2）产量。产量是确定“生产多少”的决策，指的是企业在计划期内应当生产多少符合产品质量标准的实物数量或提供的服务数量。（3）质量。质量有两个含义：一是产品的技术标准或质量要求；二是产品生产的过程质量，也就是产品合格率、废品率等。企业生产应确保产品质量符合所要求的技术标准，并将过程质量控制在合理的范围内。（4）产值。产值是用货币表示的产量，分为总产值、商品产值和净产值三种。商品产值是企业计划期内生产的可供销售的产品价值，包括企业自备材料生产的成品和半成品价值、来料加工的产品加工价值和工业劳务的价值。总产值是计划期内生产活动的总成果，包括商品价值、期初期末在制品价值差额等。净产值是企业计划期内生产活动新创造的价值，可用总产值减去所有转入产品的物化劳动价值求得。（5）出产期。产出期是为了保证按时交货确定的产品出产期限。它是确定生产进度的重要条件，也是编制主生产计划、物料需求计划和生产作业计划的重要依据。对于MTS（按备货生产）企业，产品为标准化生产，其品种、数量和质量可以根据对市场需求进行预测得出。MTO（按订单生产）企业的需求量取决于订单的要求。因此，总生产计划主要是在总体需求确定情况下，对每个时段应该产出的品种、数量做出决策。表8-1是某空调企业的总生产计划。表8-1 2002年度空调生产计划空调品种1月2月3月1匹单冷分体式2万2万2.5万2匹单冷分体式2.5万2.5万3万5匹单冷柜3万3万4万总工时8000080000120000但制定每月的生产品种、数量和总工时需要根据总成本最低原则，对库存、劳动力、生产率采用合适的策略决定。二 总生产计划策略总生产计划目的是平衡计划期内预期需求数量和产量。如果计划期间的预期需求总量和同一时期的现实生产能力差别较大，计划者就要对生产能力或者需求进行改变。改变的方向可以从两个方面入手：1 需求方面的改变 定价策略。市场营销中，价格调整是拉动需求的一个重要策略。例如，有的航空公司向夜间旅行的乘客提供较高的折扣，电影院的日场票价低于夜间价格，电力公司对于工厂供电在用电低谷时采用低价供电。这些措施都是为了“削峰填谷”，使需求变得较为平均，从而保持与生产能力的一致性。当产品或服务的价格弹性越大，定价策略对需求状况的影响越有效。 促销。通过广告、展览和直接营销等方法，有时也会对需求产生有效的影响。 延迟交货或取消订单。通过延迟订单发货期，可以把需求转移到其他时段。但这种方法依赖于等待运送产品顾客的愿意程度。另外如果经常采用这种策略，容易降低顾客的满意度。 开发新的需求。在需求不太稳定的时期，企业不但需要为高峰提供产品或服务，同时面临着低峰期需求不足的问题。为此，需要开发新的产品或服务以充分利用闲置的生产能力。例如，快餐店经营早餐、公交公司承接包车出租业务。2 生产能力改变 聘用和解聘工人。增加工人人数对于企业，尤其是劳动密集型企业提高生产能力满足增大的市场需求具有较大的帮助。而在需求降低时，则通过解聘部分工人可降低运行成本。 这种策略可称之为“追逐策略”。它的运用受到几个方面的影响，首先聘用和解聘员工都会增加成本，招募新的员工需要聘用成本、培训费用，同时还可能会因为操作的不熟练导致产品质量降低；解雇成本包括违约费、员工重新调整费用，另外解雇行为可能引起其他员工的情绪波动，使得士气下降。现在许多企业开始将员工看成是资本而不是成本源，不再运用这种方式来调整生产能力。 变化工作时间。通过柔性的工作计划或加班改变工作时间，进而改变产量。通过改变工作时间，可使产量与订货相匹配。这种策略中的员工人数稳定，避免了追逐策略中的感情损失和有形成本。 平准策略。该策略通过浮动库存量来满足不同时期的需求量，即在需求淡季同样进行生产已备满足销售旺季时期的需求。这种策略适合于标准化产品生产。其代价是增加不但库存成本和资金占有量，同时会引起过时、变质、磨损和损坏等风险。 转包合同。在第四章讨论过自制和外购的内容。分包合同可以使得企业获得临时性的生产能力，但同时容易失去对产出的控制，引发高昂的成本和质量问题。 增加设备。通过购买新的设备可以加强生产能力。但由于设备订货到调试交付使用具有一段间隔期，对于交货时间紧批的订单不一定适用。另外是否购买新设备，需要根据成本效益决定。如果购买设备成本高于订单所带来的效益，则可考虑其他方法。 更改工艺路线。对工艺路线调整有可能提高产品生产效率，平衡各工作中心负荷。从上述改变方向的讨论中可以看出，管理者为达到供需平衡而制定总生产计划过程中，可供选择的策略很多。但需求的改变更应该归为营销职能的范畴，生产部门所要采取的策略主要是生产能力改变方向的追逐策略、工作时间策略、平准策略和分包。企业可以单独采用某种策略，也可以混合使用，但采用何种策略需要根据所需成本而定。具体技术和计算见第三节。三 总生产计划相关成本总生产计划制定中，主要要考虑四种成本。（1）基本生产成本。指计划期内生产某一产品的固定成本和可变成本，包括直接和间接劳动力成本，正常与加班工资。（2）招聘或解聘成本。指招聘新员工花费的招聘费用和培训费用以及解聘员工时的补偿费。（3）库存成本。指库存管理费用、占用资金费用、损耗、变质等折旧费用。（4）延期交货成本。该成本是指订单延期交付时产生的赶工生产成本、顾客满意度降低带来的销售损失。这种成本难以定量化，只能定性估计。四 总生产计划制定一般步骤生产计划制定的一般步骤如图8-2所示。生产计划策略生产计划方案市场需求预测外部环境：l 分包商能力l 原材料供应l 竞争者行为l 经济状况.综合输入内部因素：l 劳动力l 生产能力l 库存量l 实施计划评价结果图8-2 总生产计划编制程序（1）制定生产计划前，首先要对市场进行预测，了解需求状况。对于MTS企业，需要采用各种技术对年度和各时段对于产品品种、数量和质量等市场需求情况进行预测。对于MTO企业，则需要与订货用户通过协议和合同方式对产品性能、质量、数量、交货期等加以明确。（2）对内外部影响因素进行分析。外部因素包括竞争者情况、原材料供应状况、分包商能力和协作密切程度等。内部因素包括生产能力、劳动力数量和技能、物资准备等情况。（3）根据需求和内外部影响因素，依成本最小化原则，采用合适的总生产计划策略和技术决定产量和产出期，并制定生产计划。（4）对计划进行实施，编制主生产计划、物料需求计划和作业计划。在此过程中，可能出现由于能力或物料需求不能满足生产需要等原因使得生产计划难以进行，则需要找出原因，采取修正措施。第三节 总生产计划技术一 试算法企业一般采用简单的试算法制定总生产计划。试算法是通过计算不同生产计划方案的成本，从中选出最佳方案。例8-1 设某公司要制定某年的总生产计划。预计每月需求、各种成本和库存量等原始数据如表8-2所示（只列出16月作为示例，其余月份计划可按同样算法制定。因为需求预测的不准确性，设立了一个为预测需求量四分之一的安全库存作为缓冲。关于安全库存问题在下一章详细讲述）。该公司希望能制定出满足需求且所费成本最低的生产计划。（本例数据来源于Production and Operation Management，Richard B. Chase，8th Edition）表8-2 需求、成本和库存数据需求与工作天数月份123456总计需求预测（件）180015001100900110016008000每月工作天数221921212220125费用材料成本（元/件）100库存成本（元/件月）1.5缺货损失（元/件月）5分包成本（元/件）20招聘与培训成本（元/人）200解聘成本（元/人）250单位产品加工时间（小时/件）5正常上班人工成本（元/小时）4加班人工成本（元/小时）6库存初期库存（件）400安全库存月需求预测量的25%解：（1）首先计算出每月的生产需求量（表8-3），具体计算方法如下。生产需求量=需求预测量+安全库存-期初库存期初库存=上期末库存期末库存=本期期初库存+生产需求量-需求预测量表8-3 每月生产需求量月份123456期初库存400450375275225275需求预测量18001500110090011001600安全库存450375275225275400生产需求量18501425100085011501725期末库存450375275225275400（2）采用不同策略试制生产计划策略1：追逐策略。也就是通过改变每月工人人数，使得工作的人数在正常生产时间就能够满足每月的需求。策略2：按所有6个月的平均需求量确定工人人数，并保持每个月的工人人数不变。每个月的缺货由下个月生产补齐。人数确定方法为：人数=（总生产需求量*单件产品加工时间）/（总生产天数*8小时）=（8000*5）/（125*8）=40（人）。策略3：外包。在正常工作时间内用固定的人数生产满足最小的预测需求量（4月份），其他月份不能满足的需求量差额部分采用外包。最少固定人数=850*5/（21*8）=25（人）。策略4：固定工作人数，采用加班变化工作时间，满足每个月预测需求。该策略首先要确定工作人数，该人数要使得6月份期末库存与安全库存（400）尽可能接近，因此需要经过不断试算。当试定人数=37时，6月份期末库存=273（表8-4）。按同样方法试定人数=38时，6月份期末库存=407；人数=39，6月份期末库存=542。因此最合适的工人人数为38。表8-4 策略4的工人人数试算表月份123456需求预测量18001500110090011001600生产需求量18501425100085011501725每月工作天数221921212220每月工作人数（i）373737373737实际生产时间（ii）651256246216621665125920每月实际产量（iii）130211251243124313021184期初库存（iv）40000143486689期末库存-98-375143486689273加班生产件数983750000安全库存450375275225275400注：i 试定人数ii 实际生产时间=每月工作人数*每月工作天数*8小时iii 每月实际产量=实际生产时间/单件产品加工时间iv 当期末库存为负，通过加班补齐，所以下个月期初库存为0（3）计算每种策略下的生产计划成本计算结果分别见表8-5、8-6、8-7和8-8。表8-5 策略1拟定的生产计划成本计算表月份123456成本（元）生产量18501425100085011501725所需生产时间（小时）925071255000425057508625每月工作天数221921212220每人每月工时（小时）176152168168176160满足生产量所需人数534730253354需要新增人数0000821招聘费（元）0000160042005800需要解聘人数0617500解聘费（元）0150042501250007000正常人工成本370002850020000170002300034500160000合计172800表8-6 策略2拟定的生产计划成本计算表月份123456成本（元）工人数404040404040每月工作天数221921212220实际可用工时（小时）704060806720672070406400实际生产量140812161344134414081280需求预测量18001500110090011001600期初库存4008-276-32412720期末库存（i）8-276-32412720400多余库存（ii）0001874450库存成本（元）000280.5667.50948缺货件数027632000缺货损失（元）013801600001540正常人工成本（元）281602432026880268802816025600160000合计162488注： i 期末库存=实际生产量+期初库存-需求预测量ii 多余库存=期末库存-本期安全库存（取正数）表8-7 策略3拟定的生产计划成本计算表月份123456总成本生产需求量18501425100085011501725每月工作天数22192121