战略管理案例分析.doc

案例一：北钢与长春燃气股份公司的“债转股” 基本案情： A、北钢与长春燃气股份公司的“债转股” 北台钢铁(集团)有限责任公司(以下简称“北钢”)，由一个仅有20万吨生铁生产能力的地方小钢厂，发展到目前具有年产生铁230万吨、钢坯200万吨、钢材90万吨、球管15万吨的综合生产能力，资产总额65亿元，年创利税25亿元的跨地区、跨行业、跨所有制的现代企业集团，成为国家520户重点企业之一。北钢之所以获得如此快速的发展，主要得益于企业长期坚持的资本运作战略，最重要的举措是“债转股”运作。企业间“债转股”在操作上涉及到方方面面，是一个综合性的系统工程。下面以北钢与长春燃气股份公司间的“债转股”为例，阐述一下具体运作过程。1目标确定 长春燃气股份公司是由长春建设投资公司独家发起设立的股份有限公司，公司A股于2000年12月11日上市流通。主营煤气、天燃气、焦炭和煤焦油的生产和销售。北钢选择该公司既考虑多年的业务伙伴关系，又考虑到了双方的互补发展优势。2意向洽谈 根据计划安排，北钢主动与长春燃气股份公司进行了多次会谈，并正式提出了债务重组方案，即将长春燃气股份公司的2000万元债权转为北钢某个子公司的股权，由长春燃气股份公司选择子公司作为转股载体，北钢当时提出了几个子公司备选。长春燃气股份公司决策层对北钢的建议非常重视，董事会对此进行了认真、细致的讨论，认为从各个方面考虑，“债转股”都是一个很好的解决方案。因此，公司成立了专门小组赴北钢考察，重点考察拟接受转股的子公司情况。至此，双方的转股意向基本确定。3项目简介 春燃气股份公司董事会综合分析了可供选择的子公司情况，最后选定正在改制为股份公司的北台铸管有限责任公司。北台铸管公司于1994年10月建成投产，拥有固定资产68亿元，厂区占地面积20公顷。产品为“T”型接口和“S”接口的水冷金属型离心铸造球墨铸铁管，年生产能力15万吨，是国内生产规模最大、产品规格最全、最先进的水冷金属型离心铸造球墨铸铁管生产骨干企业。公司整套引进美国和德国的先进无芯变频炉、离心机、退火炉、精整线和水泥内衬设备，工艺水平先进，自动化程度高，属国内先进水平。目前，球墨铸铁管已成为国内供水行业的首选材料。国际市场上，东南亚各国平均每年进口15万吨，中东各国平均每年需求4050万吨，非洲各国平均每年进口2030万吨，美洲、欧洲等地区也有大量的市场需求。长春燃气股份公司董事会一致认为：北台铸管有限责任公司主营业务集中、专业化程度高，产品质量可靠、性能优良，市场处于快速增长期，公司改制后将有良好的发展前景和稳定的收益。长春燃气股份公司将多年形成的债权转为在北台铸管有限责任公司的股权，利大于弊。4转股方式 双方达成初步意向之后，就如何操作进行了一轮又一轮磋商，由于此前北台铸管有限责任公司已经按法定程序进行了资产评估，经国资局确认，总资产68亿元，净资产17亿元，评估确认结果仍在有效期之内。考虑到多方面的得失因素，北钢与长春燃气股份公司同意按现值以等额债权转为股权，并按与其它股东同样的折股比例折股，分别占新成立股份公司总股份的7718和1138，其余由另外4家股东持有。长春燃气股份公司按出资比例派任董事，并享有法律规定的各项权利，承担相应的义务和风险。5协议签订 双方起草债转股协议，并与其他股东一起起草了出资协议、关联业务协议以及各种补充协议和附件。2000年12月，北钢与长春燃气股份公司正式签订了债转股协议和其它文件6公司注册和运营 2000年12月，以北钢、长春燃气股份公司等6家发起人发起设立的北台铸管股份有限公司获得省政府批准。公司首届董事会共计9名董事，总经理及其它副经理的任命，以及所有生产、经营等重大问题都经过董事会研究议定。公司正式履行了所有法定的注册登记程序，并按现代企业制度要求规范运营至今。B、综合几年的运营经验，北钢“债转股”注重了以下几个重点因素：1对象选择企业间债转股是企业与企业之间产权连接基础上的长期合作，因此必须考虑业务往来上的互补或产业链的衔接。基于此，北钢重点选择了大宗原料、燃料供应商、规模较大的工程承包商或国内外知名的贸易商等。这些企业都是与北钢产供销密切相关的合作伙伴。北钢先后与中国第三冶金建设集团、交通部东北公司、长春燃气股份公司、中国五矿贸易、北京福埃沃发展公司、山西焦化集团公司、黑龙江鹤岗矿务局、黑龙江双鸭山矿务局等原料供应企业、产品出口企业进行了债转股的运作。2债权额度和负债时间的控制 为了确保债务重组的有效性，并能促进产权改革，对债权人的转股额度和时间要做明确的限制。一般情况下，要选择债权额度较大，欠款时间较长的大户。北钢选择了应付款在300万元以上、欠款时间超过2年的伙伴作为重点对象。 3载体确定 定债转股载体主要是根据债权人的产业性质和要求选择好相应的项目或子公司作为债权人转股投资的目标。首先，欠款企业筛选成长性较好的项目或生产经营前景好的控股子公司，确定产权。其次，编写较完备的推介材料，其中主要包括项目的内容、财务状况、产品、市场状况及发展前景分析等。有意向的债权人可经过初步洽商，参观考察具体项目的进展或子公司经营现状。最后，由双方选定确认债转股载体企业。几年来，按此程序北钢先后推出5家优良企业或项目作为吸收债权人股东的转股目标。比如：北钢球管项目，由于具有良好的产品出口概念和广阔的发展前景，吸引了5家国内知名企业参与投资合作，其中2家以债转股形式投入3500万元。4转股优惠条件 对各种不同类型的企业，对应其额度不等的应付款，提出不同的优惠条件，并通过双方议定后实施。对于将来仍与北钢保持业务联系的债权人企业，转股后给予业务上的优先权。对转股额较大且有业务关联的债权人企业，可考虑给予确定的投资回报；在转股若干年后，债转股企业若转让其股权，北钢可以回购等等。(二)根据案例回答下列问题： 1、 结合案例阐述企业间“债转股”具体运作过程？2、北钢“债转股”注重了那些因素？分析要点1、企业间“债转股”具体运作过程：（1）目标确定。北钢选择该公司既考虑多年的业务伙伴关系，又考虑到了双方的互补发展优势。（2）意向洽谈。根据计划安排，北钢主动与长春燃气股份公司进行了多次会谈，并正式提出了债务重组方案。董事会对此进行了认真、细致的讨论，认为从各个方面考虑，“债转股”都是一个很好的解决方案。因此，公司成立了专门小组赴北钢考察，重点考察拟接受转股的子公司情况。至此，双方的转股意向基本确定。（3）转股方式。双方达成初步意向之后，就如何操作进行了一轮又一轮磋商，由于此前北台铸管有限责任公司已经按法定程序进行了资产评估，经国资局确认。（4）协议签订。双方起草债转股协议，并与其他股东一起起草了出资协议、关联业务协议以及各种补充协议和附件。（5）公司注册和运营。发起人发起设立的公司获得批准。公司正式履行了所有法定的注册登记程序，并按现代企业制度要求规范运营。2、北钢“债转股”注重了以下几个重点因素： （1）对象选择。企业间债转股是企业与企业之间产权连接基础上的长期合作，因此必须考虑业务往来上的互补或产业链的衔接。（2）债权额度和负债时间的控制。为了确保债务重组的有效性，并能促进产权改革，对债权人的转股额度和时间要做明确的限制。一般情况下，要选择债权额度较大，欠款时间较长的大户。（3）载体确定。定债转股载体主要是根据债权人的产业性质和要求选择好相应的项目或子公司作为债权人转股投资的目标。首先，欠款企业筛选成长性较好的项目或生产经营前景好的控股子公司，确定产权。其次，编写较完备的推介材料，其中主要包括项目的内容、财务状况、产品、市场状况及发展前景分析等。有意向的债权人可经过初步洽商，参观考察具体项目的进展或子公司经营现状。最后，由双方选定确认债转股载体企业。（4）转股优惠条件。对各种不同类型的企业，对应其额度不等的应付款，提出不同的优惠条件，并通过双方议定后实施。案例题二：大力推进预算管理细化财务控制 (一)基本案情：潍坊亚星集团公司目前拥有两个控股子公司、三个全资子公司和十几个分支机构。近年来，亚星集团逐步建立和完善了一套切合本企业实际的以财务管理为中心的企业经济运行新机制，把企业全面预算控制制度作为贯彻落实以财务管理为中心的基本制度。在内容上，全面预算体系具体包括8个预算：资本性支出预算、销售预算、产量预算、采购预算、成本预算、各项费用预算、现金预算和总预算。亚星集团全面预算的编制按时间分为年度预算编制和月度预算编制。月度预算是为确保年度预算的实现，经过科学地计划组织与分析，结合本企业不同时期动态的生产经营情况进行编制。具体明确6个要点：（1）预算编制原则：先急后缓、统筹兼顾、量入为出。（2）预算编制程序：自上而下。自下而上、上下结合。（3）预算编制基础：集团年度预测目标。（4）预算编制重点：销售预算。（5）预算前提：企业方针、目标、利润。（6）预算指标的确定：年度预算股东大会审议批准，月度预算董事会审议批准。全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围，每个环节疏而不漏。具体细化到：销售收入、税金、利润及利润分配预算；产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预算；材料、物资、设备采购预算；工资及奖金支出预算；大、中、小修预算；固定资产基建、技改、折旧预算；各项基金提取及使用预算；对外投资预算；银行借款及还款预算；货币资金收支预算等。预算编制过程中，每一收支项目的数字指标得依据充分确实的材料，并总结出规律，进行严密的计算，不能随意编造。全面预算确定后，层层分解到各分厂、车间、部门、处室，各部门再落实到每个人，从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职。年度、月度全面预算下达后，就成为企业生产经营经济运行所遵循的基本准则，在执行过程中要做到：有效控制。权限由总经理掌握，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在5之内；年度各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比例在45之内，如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。信息及时反馈。建立信息反馈系统，对各公司、部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。在销售环节，财务部门通过计算机统一开票的方式实施监控，对每个客户建立应收账款业务结算卡，应收账款超过一定限额，则停止开票，避免坏账。同时，财务部门根据每天的销售和回款情况，编制销售日报和收款日报，及时向有关部门和领导反馈收入预算的执行情况，确保销售预算目标的实现。在物资采购环节，财务部门严格审核每笔业务有无计划处签发的“采购计划通知单”、有无审计处审签并盖章的经济合同和“价格审核通知单”、有无财务预算、专用发票是否规范等。财务部门对每个供应商建立应付账款业务结算卡，根据欠款及供应商的信誉等情况来调节付款节奏，争取最优惠的付款方式。各部门从仓库领料及到财务部门报销时必须有财务部门的会计派驻员、成本核算员或预算计划处的签章，各种领料月末统一由预算计划处结算，从而有效地控制成本及相关费用的开支。财务部门根据每天的资金支出日报，及时向各部门和领导反馈预算的执行情况，控制资金支出。全面预算实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控，加强了财务部门与其他部门之间的联系，尤其是财务部门与购销业务部门的沟通。全面预算控制制度的正常运行必须建立在规范的分析和考核的基础上，财务部门依据某个时期（月度、年度）企业静态的会计资料的反映和各部门会计派驻员掌握的动态经济信息，全面、系统分析各部门预算项目的完成情况和存在的问题，并提出纠偏的建议和措施，报经总经理批准后协同职能部门按程序对各部门的预算执行情况进行全面考核，经被考核部门、责任人确认后奖惩兑现。全面预算控制制度的实施，规范了企业生产经营活动的行为，将企业各项经济行为都纳入了科学的管理轨道，基本上在物资和货币资金及经营等方面实现了企业资金流、信息流、实物流的同步控制，为企业进入市场，以市场为导向打下了基础。(二)根据案例回答下列问题： 1、如何全面、科学把握全面预算的完整内涵？2、预算编制有哪些技巧或策略？3、如何监控全面预算方案的实施？4、推行和实施全面预算控制制度的前提条件如何把握？1、全面、科学把握全面预算的完整内涵。亚星集团把全面预算归纳为“所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算在企业管理中的功能和作用包括：用来规划企业在某个计划期间的经济活动及其成果；财务部门实施经济业务监控的依据；评定考核各公司、部门工作实绩的标准；利于各公司、部门确定工作目标、方向；利于集团总体目标的实现。”看到这些，不难理解西方一些跨国集团为什么给预算下的定义是：预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段。而一些企业认为：预算主要是财务指标，预算编制主要是财务部门的事，与业务部门和其他职能部门关系不大；更有甚者认为预算管理的方针、做法不利于调动职工的创造性。这些认识都是对全面预算的误解和歪曲。在一个没有预算或者预算不起作用的企业，企业管理就没有规范可言。2、预算编制有哪些技巧或策略。亚星集团在编制预算时遵循的六项原则性的要点是有创新性和操作性的。其中“先急后缓、统筹兼顾、量入为出原则”、“自上而下、自下而上、上下结合的程序”和“预算编制的前提是企业的方针、目标和利润”等要点具有广泛的适用性，在首次推行全面预算管理的企业如不分重点与一般，不加区别地实施“全方位、全过程和全员工”的全面预算管理，可能事倍功半。预算编制必须有重点，但每个企业或同一企业的不同时期的预算重点是不相同的，比如在“现金至尊”财务理念下，可能重点应该是“现金流量预算”。另外，按公司法规定，企业预算的审批权归属于股东会或董事会。亚星集团对预算审批权的规定完全符合法律要求，当然也只能这样规定。有些企业把预算审批权归属为经理层（如总经理），这是违法的“内部人控制行为”，必须杜绝。但亚星要求编制月度预算并规定把月度预算的审批权归为董事会，这仅仅从细化、深化预算管理的角度是必要的，换言之，这样做会加大预算编制过程中的组织成本。预算编制和实施实际上是对预期的财务经营状况的一个全面的估价，但这样的一种预期毕竟是一种静态的过程。在实际经营过程中，会发生各种各样的情况。为了能够达到控制的目的，则需要对预算执行实际状况不断地同原预算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。为了达到此项目的，企业可以依靠电脑联网的先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分析，定期地提供各类分析报告，内容包括公司所有的经营信息。3、如何监控全面预算方案的实施全面预算控制针对的是预算的实际执行与操作阶段，也是全面预算管理的核心阶段，这一阶段连接着编制和考核，是向评价和考核提供依据的阶段。亚星集团在这一阶段牢牢掌握了两条原则：有效控制和信息反馈。控制权牢牢掌握在总经理手中，使年度和月度的实际发生值与预算值的差距保持在45以内，如遇突发事件超出预算控制比例要通过申请按程序逐级申报并经股东大会、董事会批准后实施。财务部门及时和生产、销售、采购、供应等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。预算实施过程中，不可避免存在这样一个问题：预算因种种原因需要调整、修正。对此，本案例的启示是：预算调整是一种客观需要。预算调整必须经过规定的程序或法定的授权，否则前功尽弃。预算的确定程序是刚性的，调整程序也是刚性的，只有这样才能保持预算管理高度的权威性。在预算的调整批准之前，应该按原预算行事。4、推行和实施全面预算控制制度的前提条件如何把握从本案例介绍的情况分析，这个前提条件应从以下几个方面把握：完善的现代企业制度和清晰的法人治理结构。规范、严密的财务管理包括企业管理基础工作和体系。企业高层对推行预算管理的决心大，思想统一。坚持综合考评和动态考评。案例三：刘永行我们在全球的核心竞争力就是低成本曾有人说，刘永行类似于金庸小说中的郭靖，练的是“降龙十八掌”，他就这么一掌一掌地推过去，最后居然就把怀抱粗的大树给拦腰切断了。降龙十八掌的掌法并不出奇，甚至可以说是笨拙，关键是看内功。内功是什么？刘永行对本报说，是企业的核心竞争力，对中国制造业来说，目前在全球的核心竞争力就是低成本优势。刘永行的掌法正是如此实用第一。20年来，刘家老二一直有许多原则坚决不肯放弃，比如，东方希望从不打算上市；在去年之前，据刘讲，一直是零负债，用自有资金滚动发展是刘的路径，绝不轻言贷款；比如，东方希望雷打不动地走专业化道路，过去一直是只做饲料主业也有一些股权投资，比如民生银行、光明乳业等投资项目，由于不涉经营，被刘坚决否认是走多元化道路；绝不轻言兼并破产国企，据刘永行说，搬到上海后，机会多了，找上门的项目也多，他至少被100多家企业找上门来要求兼并，但他一个也不要；再比如，刘一直坚持人才要自己培养，决不空降。是不是有点迂？且不管他，到了2001年，东方希望终于要走出“饲料情结”，做第二主业了，众所周知，他选择了铝电产业。为什么要做铝电产业？刘永行对记者说，因为这产业也跟饲料有关系，属于合理延伸，而且同样地，东方希望可以做到极低成本。刘永行对许多媒体说，从1995年起，他研究了六年时间，研究六年研究出了什么东西？刘说，是铝电产业循环链，有了这个，他就有了必胜的把握。对于东方希望这个神秘的循环链，有媒体提到过，但语焉不详：“依靠包头大量煤炭资源建热电厂，利用电能生产电解铝，实现铝电一体化；同时利用包头丰富的玉米，生产赖氨酸；热电厂产生的大量蒸汽也可用于赖氨酸的生产；生产出的赖氨酸又成为饲料的原料，而玉米渣和饲料最终可用于当地牛、鸡等养殖业。”在三亚凯莱酒店房间的阳台上，刘永行掰着手指头为记者点画这个他精心设计的产业链。“在包头的整体投资将达到150亿元（也有媒体报道过总投资额为100亿元），预计2008年完成，其中主体项目是稀土铝电项目，总规模为年产100万吨原铝，一期工程投资25亿元，达到25万吨原铝的规模，2002年10月，在包头注册成立了东方希望包头稀土铝业有限公司，注册资本3亿元，并提前于今年7月开工；其次是一座总装机容量为62万千瓦的发电厂（最终有可能达到270万千瓦装机容量），一期工程为31万千瓦装机容量，今年4月开始建设，明年5月可投入使用；为确保运输，希望将修建6公里铁路专线，计划明年7月开工，11月投入使用。”“包头附近盛产原煤，而且价格便宜，但是因为交通不便只能主要在当地消化，可以建坑口电厂，这是东方希望最终选定包头铝业的重要原因，包头的煤炭发热值不高，但含硫量低，适合发电，使用热电机组，能源效率提高一倍，电价估计在0.1元度，仅这一项，就节省不少钱；一座62万千瓦的热电厂，国内标准投资需要24亿30亿元人民币，我们大约12亿13亿元就可以做下来，比别人便宜一半，为什么？我们有自己的建筑队，人工便宜许多。”“热电厂发电时产生的蒸汽可以加以利用，生产赖氨酸。62万千瓦的热电厂，大约每小时产生600吨蒸汽，一年按正常300天计，就是400多万吨蒸汽，每生产一吨赖氨酸需消耗21吨蒸汽，一年就可以生产20万吨赖氨酸。国内像郑州一吨蒸汽是175元，一般的小锅炉蒸汽也要75元吨，而我们的成本只用10元吨。赖氨酸是生产饲料必需的添加剂，14吨玉米可生产1吨赖氨酸，20万吨就可以吃掉近300万吨当地的玉米。我们已在包头成立了包头生物工程有限公司，一期工程投资2亿元，形成2万吨年赖氨酸的生产能力，最终20万吨的生产能力需投资不会超过20亿元。德国巴斯夫公司一万吨赖氨酸需要投入6亿元，日本人在成都建一个1万吨需也需2亿6亿元，我们大约只需不到1亿元，为什么？我们人工便宜，建设周期比别人短，很快就可投入生产。”“玉米综合利用后的副产物10万吨，将成为优质的牛饲料，生物发酵后的废水，家部浓缩烘干，产生5万吨复合肥料，这使得赖氨酸工厂成为零污染排放的生物工程项目。”刘永行的一番计算让记者听得云里雾里，但是他力图证明他的成本可比正常低很多的目的基本算达到了。刘说：“别人用1美元做成的事情，我们1元人民币就可做到，这就是我们的核心竞争力。你说中国的制造业成本比国际上低这么多，欧美有什么能力能与中国制造抗衡？我们有什么理由不成为全球制造基地？”既然如此低的成本，那么东方希望打算投资的150亿人民币又将投向何处呢？迄今为止，东方希望已投向包头的是一期工程25亿元，达到年产25万吨的规模，实际完成投资19.5亿元，订购国内设备预付款22.8亿元。这可以说是东方希望真正落实下来的第一笔投资。去年1月，东方希望在山东与信发铝电共同投资15亿元成立信发希望铝业有限公司，东方希望控股51，由于分期付款，东方希望实际付款可能只有3亿多，而据最新消息，东方希望已将51股份中的13转手卖给了山东鲁能集团，据说是溢价出售，但溢价多少，希望方面就不愿意透露这也从另一方面印证了东方希望及股信发希望只是为了获得铝电生产的经验。至于河南三门峡的氧化铝项目，由于一直未获得国家批准，现在还在等待阶段。一直到去年底都是零负债运作的东方希望，今年的资产负债率已达到了20，据刘永行对记者说，未来几年上升到50也是可能的，而且50也是一个很正常的负债率，只要运作得当，现金流不会出现问题。东方希望集团的总资产一直没有公布过，新财富杂志估计去年底为35亿人民币，若以此为依据计算，那么仅在今年内，东方希望就增加了将近10亿借款（由于其总资产数可能远不止这么多，那么今年增加的借款数可能会高达15亿元以上），如果未来几年内资产负债率达到50，那就意味着短短几年内，一地零负债的东方希望借款可能会达到30亿元人民币以上。可以相信，以刘永行的诚信，借到这笔钱并不是难题，但是对从未尝试过负债经营的刘永行来说，这可算是一个不小的压力；而且东方希望此前数年每年的利润不过13亿元，过去数年的积累相信也只不过是十几亿元，现在全部堆到铝电项目上，东方希望的现金流会否出现问题，值得关注。从不愿意负债经营的刘永行，肯为铝电产业背负高额负债，可见刘已决定在这个“第二主业”上押上几乎是全部的筹码，全力一搏了。对于资金压力，刘永行笑说，希望从来都是滚动发展，总投资150亿，除了第一期的20多亿外，二期及以后，都会以投产后产生的收入和利润来补充资金，长远来说，“资金不是问题”。据东方希望方面称，电解铝项目他们预计的回收期是3年，也就是说，每年的利润率会高达30以上。不知国内铝市场的价格走势，以及中国政府相关的产业政策能否支撑他们实现这个理想。如果如愿实施，那么东方希望就为中国制造树起了一个经典案例：如果由中国民营企业来经营制造业，它们可以比中国国有企业低很多、比跨国公司低更多的成本优势，横扫所有制造业领域，为中国成为真正的全球制造基地奠定基础。（资料来源21世纪经济报道2003-12-29）讨论参考题：1.根据材料说明刘永行的经营策略的战略意图是什么？ 是如何达到这种战略意图的？2.战略管理过程是由6个相互关联的6个环节组成，根据你所掌握的知识，你能否勾勒出刘永行战略的6个过程，如果能，试说明。假如你是刘永行，你根据这个战略你会接受资料中，他所制定的一些策略吗？案例四万科并购风波自2004年宏观调控以来，房地产开发企业并购频频，2006年再度掀起收购盘整潮：8月3日，万科宣布再次斥资17.66亿吞并南都房产；9月5日，顺驰中国12.8亿“闪电易主”。与此同时，上海实业集团也开始与上海城开集团洽谈，目前双方已初步达成合作意向，不排除上实最终收购上海城开的可能。据传闻，上实还拟并购中华企业。房地产企业正纷纷走向盘整之路1、 万科购并南都万科集团与南都集团简介万科集团成立于1984年，素有“中国地产领跑者”和“中国房地产第一品牌”之称，曾两次荣获福布斯“全球最佳小企业”称号。万科是中国大陆首批上市公司之一，自上市至今持续保持盈利增长。公司目前业务已扩展到全国19 个城市，成为中国大陆最大的房地产上市企业。公司旗下“四季花城”、“城市花园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱。南都集团成立于1991年，是一家以房地产业、基础设施产业、金融服务业、通讯产品及网络资讯业为主的大型企业集团。公司自1993年进入房地产领域以来，以杭州为中心，以住宅为主体，创建了“南都房产”品牌，先后完成了南都花园、金华国贸大厦、南都城市别墅、南都大厦、南都天水苑、南都德加公寓、南都五环广场、南都林语别墅等多个项目，获得了杭州及其它周边城市消费者的广泛认可。在此基础上，公司依托“南都房产”核心品牌，以长三角为重点发展区域，又逐步开拓了上海、宁波等多个城市的房地产市场。目前，公司已在杭州、上海、宁波、南京、长沙等地储备了近千公顷的发展用地，用于开发城市住宅、旅游景观物业、商贸科技物业等多元化房地产项目。购并过程2005年3月3日，万科与南都集团下属的上海中桥基建（集团）股份有限公司（简称“中桥”）签订协议，万科以人民币现金18.5785 n 亿元收购了中桥持有的上海南都股权的70%、苏州南都股权的49%和浙江南都股权的20%。18.6 亿的标的额一举创下了国内房地产企业最大宗企业购并案例纪录。万科通过本次合作新增的项目储备超过219万平米，成功打进此前从未进入过的浙江地产市场。2006年8月3日，万科将再度斥资17.66亿元受让浙江南都集团旗下的南都房产集团有限公司(以下简称南都房产)60%的权益，以及浙江南都集团在上海、江苏剩余地产业务的权益。购并的战略分析万科完成长三角布局此次购并万科一次性获得项目资源269.2万平方米，其中杭州项目174.1万平方米。浙江南都、上海南都、苏州南都大部分在建项目权益被收购，主要在建房产项目有：良渚文化村、逸天广场、九堡地块、威尼斯水城(合作项目)、西湖高尔夫(合作项目)、西湖大道项目(合作项目)。至此，万科长三角布局基本完成。以低于公开市场价值获得项目浙江南都评估情况：截至2006年3月31日，浙江南都经审计的净资产值为人民币33857万元；项目评估溢价为人民币258288万元。经协商，浙江南都60%权益的交易价款为122701万元。上海南都评估情况：截至2006年3月31日，上海南都未经审计的净资产值为人民币35715万元；项目评估溢价为人民币117405万元。经协商，上海南都（含镇江项目）30%权益的交易价款为人民币35371万元。苏州南都评估情况：截至2006年3月31日，苏州南都未经审计的净资产值为人民币44718万元；资产评估溢价为人民币71159万元。经协商，苏州南都21%权益的交易价款为人民币18494万元。根据评估报告，涉及本次交易的12 项房地产物业（占地面积636.44 万平方米，已付建安成本12.24亿元）在2006年3月31日之公开市场价值为124.91亿元。本次交易所获取的项目成本较市价低，可进一步提高万科的资产收益水平，成为公司业绩新的增长点。专业化本土化团队这次购并使万科在开拓浙江市场的过程中，从一开始就拥有了一支专业的、成熟的本土化团队，并可依托浙江南都多年积累的市场经验和客户资源，获得一个相当有利的起点，为领跑浙江乃至整个长三角市场创造了条件。南都巨大的资金缺口上海南都、镇江润中、镇江润桥、苏州南都、浙江南都有很高的资产负债率，分别为：76%、82%、83%、69%、90%，同时上海南都、浙江南都在06 年第一季的还处于亏损状态，而且两者的应收帐款的总额也处在一个较高的水平，所有这些都导致南都负债融资的困难，同时2004 年南都国内IPO计划夭折，国际投资者撤资致使南都出现较大的资金缺口，无力继续开发，不得不变卖现有项目套现。优势互补，资源整合万科企业股份有限公司是目前中国最大的房地产上市公司，有着多元化的融资渠道，良好的品牌形象以及公司治理经验。而这些正是南都所紧缺，通过并购实现优势互补、资源整合，提高自身经营水平以及应对市场竞争与风险的能力，正是南都最明智的选择。2、 顺驰易主顺驰和路劲基建简介顺驰中国控股有限公司成立于1994年，主要从事房地产开发和物业管理，具有国家建设部一级资质。顺驰中国11 年中累计操作房地产项目57 个，销售面积近600 万平方米，累计实现销售收入近300 亿元，迅速发展成为中国房地产行业极具影响力的企业，2004 年更成为业内达到百亿销售规模的企业之一。顺驰中国在北京、上海、天津、武汉、苏州、洛阳等16个城市，拥有700多万平方米的土地储备。路劲基建有限公司是一家专注投资、发展、经营和管理内地收费路桥的香港上市公司。路劲曾在中国大陆八个省投资管理超过二十个收费公路和桥梁项目，公路总里程约一千一百公里。2004 年，路劲开始涉足中国房地产业务，开发