物流案例库(一).doc

物流与供应链管理案例（一）目录案例一：宝供集团的第三方物流业务2案例二：加强物流配送，提高中国连锁企业的竞争力-北京物美集团9案例三：宝洁和沃尔玛的产销联盟14案例四：使用一次性货柜还是可多次使用货柜21案例五：奥运物流28案例六：透视零库存 一汽大众应用物流系统纪实30案例七：海福发展（深圳）有限公司的配送体系34案例八：地址的选择，不仅仅只是一个位置36案例九：7-11便利店的配送系统38案例十：危机袭来40案例十一：海尔物流的应变计划42案例十二： 北京汽车制造厂的自动化仓库47案例十三： 西南仓储公司48案例十四： 裕利集团50案例十五：降低物流总成本是连锁超市盈利的有力支撑52案例一：宝供集团的第三方物流业务宝供物流企业集团有限公司创建于1994年，总部设于广州，1999年经国家工商局批准，成为国内第一家以物流名称注册的企业集团。目前已在全国46个城市建立了7个分公司、48个办事处，形成了一个覆盖全国，并向美国、澳大利亚、泰国、香港等地延伸的物流运作网络。企业拥有先进的物流信息平台，为全球500强中50多家大型跨国企业及国内一批大型制造企业提供物流服务，是当今国内领先的第三方物流企业。 宝供集团汇聚和培养了一大批熟悉中西文化、深谙现代物流和供应链管理内涵、具有丰富运作经验的员工队伍。目前企业有员工1400多人，其中70%以上达到大学文化程度；管理人员占总人数的12.3%；工程技术人员占总人数的23.6%。 宝供集团业务范围包括物流规划、货物运输、分销配送、储存、信息处理、流通加工、国际货代、增值服务等一系列专业物流服务。2004年，宝供物流运作货物过10亿件，总量近550万吨，比上年增加30，主营物流服务收入超过5.5亿元，比上年增加52，实现利润2500多万元，比上年增加60，是目前我国最具规模最具专业化的现代第三方物流企业之一。 宝供集团于1999年被国内贸易局确定为发展商品物流配送重点企业，2001年又被国家经贸委确定为34家“我国物流发展联系企业”之一，2002年12月被中国物流与采购联合会命名为“中国物流示范基地”，2002年11月被广东省政府评为物流龙头企业，2003年“宝供物流信息管理系统（TOMS）”被评为2003年物流与采购信息化优秀案例，2003年11月在“国家信息化测评中心”及“互联网周刊”举办的2003年度中国企业信息化500强评选活动中，荣膺“中国企业信息化500强”，2004年被中国交通运输协会、中国铁道学会等单位联合评为”中国物流百强企业”、“中国民营物流企业30强”，2004年12月被中国物流与采购联合会评为“2004年最具竞争力物流企业”，2005年1月被广州市人民政府授予了“广州市百强民营企业”的称号。原国务院副总理吴邦国曾充分肯定宝供集团在中国发展第三方物流中的作用和贡献，原广东省省长卢瑞华也评价宝供是中国真正的第三方物流企业；宝供还获得了国际间的好评和认可，最近，国际著名的企业管理咨询机构麦肯锡及国际著名投资机构摩根斯坦利根据其评估认为，宝供物流集团是中国目前最有价值的和最领先的第三方物流企业；在2002年美智公司在中国物流行业认知度调查中，宝供以40%的认知度雄居中国物流企业之首。 一、不断创新经营理念，促进物流经营的现代化 现代物流业是一门新兴产业，现代物流不同于传统意义上的仓库、运输，而是集各种现代高科技手段、网络信息通信技术以满足客户的需要建立起来的供应链一体化物流服务。因此，宝供集团自成立之日起，就不断汲取国外先进物流理念，大胆探索和创新。集团成立初期，基于对市场的敏锐观察和分析，率先打破传统的分块经营、多头负责的储运模式，建立门对门的物流服务方式。从生产中心到销售末端，无论中间经过多少环节，采用多少运输方式，一概实施全过程负责。集团首先采用这种方式为宝洁公司服务，使宝洁公司在中国的分销业务得以顺利开展，市场不断扩大，收到了良好的经济效益和社会效益。1994年起至今，随着客户分销网络的拓展，宝供集团逐渐建立起覆盖全国的分支机构体系，并向境外延伸，形成了国内第一个覆盖全国、提供物流全过程服务的物流运作网络，业务蒸蒸日上，声誉不断提高。在为客户提供服务的过程中，宝供集团始终秉承“为客户创造价值”的经营理念，不断优化客户服务模式、提高服务质量、降低物流成本。从2000年至今，宝供已先后完成了红牛、联合利华、飞利浦、TCL等客户的物流系统整合优化，使客户分销中心数量、库存水平明显降低，服务质量也得到了很大改善，创造了巨大的整合价值。2000年起宝供参予了TCL的物流系统的改造，在广泛调研的基础上提出了改进方案，该方案的实施使TCL每年节省大量的物流费用。宝供在为飞利浦公司提供的两年多的服务时间里，通过信息技术的运用和运作模式的改变，使其从几十万台的电视机库存下降到几万台，利润直线上升。1997年，宝供集团建成国内第一个INTERNET（国际互联网络）/INTRANET（企业内部互联网络）的物流信息系统，在与客户进行电子数据交换方面取得重大突破，并在此基础上，实现了企业间物流、资金流、信息流的流程整合，优化了客户供应链，标志着第三方物流服务供应链体系的形成。 二、充分发挥第三方物流服务的优势，增强企业的市场竞争力 所谓第三方物流服务，是指相对于生产、消费的“第三方”为生产和消费双方提供的专业化的物流服务。宝供集团第三方物流经营模式，是以市场需求为导向，物流系统优化为基础，信息技术和管理技术为手段，推动资源的合理配置和社会优势资源的整合，构筑完整的综合价值链，为客户提供一体化、专业化、全过程的物流服务。主要服务内容：一是物流策划，包括物流规划与模式设计，按客户的需求进行个案分析，为客户度身量体设计出独特而适宜的物流规划方案，从而支持和满足客户持续发展的需要。二是物流运作管理，包括运输、仓储、装卸、包装、分拣和理货等管理，以规范化的业务运作管理系统，规范业务部门的运作标准，明确规定业务运作管理机构的设置及职能、操作岗位及职责、作业分类及运作流程、各项作业的标准操作程序（SOP）以及各项作业的考核办法。三是物流信息，包括信息系统规划、信息技术支持、信息管理，为公司和客户双方监控物流过程提供实时、准确的信息服务。第三方物流服务，能够向客户提供专业化、规范化和更经济的物流运作管理服务，使客户放心地将原材料采购、运输、仓储和产成品加工、配送等物流服务业务交由宝供第三方物流企业去运作，有利于客户专注于主业的发展，增强企业的市场竞争能力。 为推动中国现代物流实现跨越性的发展，全面提升中国现代物流的管理水平和运作水平，进一步满足市场发展的需要，提升企业的物流服务水平。宝供集团计划在全国沿海以及内地重要城市兴建十五个面积在20-60万平方米的高效、大型现代化物流基地，形成以现代物流为枢纽的网络体系。苏州宝供物流基地一期工程已于2002年11月投入运营，广州宝供物流基地第一期工程也于2003年6月正式投入运营，合肥宝供基地于2003年8月投入运作，上海宝供物流基地已于2004年3月28日举行了奠基仪式，此外，基地在北京、天津、顺德、南京、沈阳即将启动。建成后的物流基地不仅仅是现代化的储存、运输、分拨、配送、多种运输交叉作业的中心，同时也是加工增值服务中心、商品展示中心、贸易集散中心、金融结算中心、信息枢纽及发布中心，并提供一关三检、物流科研培训服务，为生产制造及流通产品、进出口产品提供全球供应链一体化的服务。 三、建立先进的物流信息系统和运作网络，不断提高物流服务效率 采用信息网络技术，构建现代物流业体系发达的神经系统，是提高物流服务效率的重要保障。宝供集团从1997年开始，累计投了数千万元资金、建设了基于INTERNET/INTRANET功能强大的物流信息管理系统，实现对全国各地物流运作信息实时动态的跟踪管理，确保信息处理的及时性、准确性和有效性。这个系统也向客户开放，客户可通过INTERNET或其它网络方式，利用该系统实时了解自己货物的运作信息，确保对货物的有效管理控制。2001年，借助VPN平台、XML技术，宝供集团实现了与飞利浦、宝洁、红牛等客户电子数据的无缝链接，全面代替了传真、输单等手工操作，摆脱了落后的手工对账方法，而代之以利用数据库、网络传递等计算机辅助手段来实现数据的核对、归类、整理，极大地提高了工作效率。这一技术的采用，给客户的库存管理提供了很大便利，也促使形成了一种新的管理模式，促进了客户成品管理水平的提高。宝供集团这套信息化应用系统被英特尔公司誉为目前国际上先进的物流信息系统，也是全国最早以信息服务驱动提供物流全面解决方案的第三方专业物流公司。2002年，公司在IT系统上再投资1000万元，寻求与国际大型信息企业合作，开发出适合中国物流需要的，中国一流的物流信息系统，新系统于2003年正式启用。TOMS（全面订单管理系统）与WMS（仓库管理系统）的采用使整个运作过程更加可视化、可控化，最终实现物流信息在一个高效系统内闭环管理。同时，宝供集团建立了覆盖全国的物流运作网络，从根本上改变了传统储运存货、接货、发货、送货多头负责、责任相互推诿以及多环节、高费用、低效率、难以监控的被动局面，确保了面向客户一致性、一体化的全程服务，实现了对物流运作网络的集中监控管理。物流运作网络的建立为大型制造企业在全国范围内的分销提供了高效、可控、透明的物流支持体系，是促进制造业企业拓展市场，提高资源利用率、降低成本的有效途径。建立规范的操作程序，是提高服务效率和质量的重要保证。宝供集团将工业化管理标准应用于物流服务系统，并全面推行GMP质量保证体系和SOP标准操作程序，并成为国内第一家通过美国GMP认证的物流企业。因此，宝供集团的整个物流运作自始至终处于严密的质量跟踪及控制之下，确保了物流服务的可靠性、稳定性和准确性。2004年，宝供集团的货物运作可靠性达到98%，运输残损率为万分之一，远远优于国家有关货物运输标准。 四、努力开发智力资源，为拓展业务提供高素质的人才支持 通过高起点招聘、加强培训、完善用人机制和激励机制，宝供集团逐步建立起一支高素质的专业人才队伍。在该集团现有1400多名员工中，大专以上学历达到74.8%，拥有包括教授级、博士后、博士、硕士在内的高层次、高素质的专业人才，还聘请国内外大批物流领域的资深人士组成专家顾问团，提高企业的咨询、决策水平。为了未来需要，在公司内部推行 “北极星”计划，每年从大学毕业生中招收一批优秀的毕业生，对他们提供完善的培训，宝供已经为参与未来的竞争准备了充足的人才。同时，为激励与推进物流行业人才的成长，宝供集团设立了行业公益性的“宝供物流奖励基金”，用于奖励在物流科技、物流理论、物流管理工作及对物流宣传普及方面有突出贡献的各类人才和项目资助，还面向15所大学提供奖学金。从1997年起，宝供集团在国家经贸易委等部门支持下，与北京工商大学合作，每年召开一次“物流技术与管理发展高级研讨会”，邀请中外物流界的专家、学者、政府主管部门的领导及企业的物流管理者交流、研讨、传播现代物流知识及理论、技术方法，解决物流实践中存在的问题，介绍先进的物流技术与管理经验，迄今已成功举办了七届研讨会，引起了社会各界的普遍关注，为物流业的发展提供了理论指导。鉴于目前国内物流人才短缺的现象，宝供物流企业集团还和清华大学珠海科技园合作，共同创办了物流管理培训中心，为社会培养并输送优秀的物流人才。 宝供集团的物流系统，为客户提供了专业化、规范化和经济的物流服务，使之分享了物流专业化服务所带来的规模效益。有利于客户专注于主业的发展，提高企业的核心竞争力；有利于客户优化管理机制，不必再按“小而全”、“大而全”的模式建立自己专业的物流运作队伍、管理系统、信息系统等，节省了在物流系统、物流资源方面的巨大投入，避免了重复建设的投资浪费；有利于整合优化客户的物流系统，使供应链上的物流、信息流最优化；还有利于整合社会各种优势的物流资源，大大减少了物流环节，降低流通费用，使运作成本最低化。宝供物流覆盖全国的基于运作和信息的网络，可以帮助客户以最省的时间拓展营销网络及营销市场，增强客户的市场竞争力。在买方市场导致利润率下降，生产和销售成本控制下调空间日益缩小的情况下，现代第三方物流业已成为继有效利用活劳动、物化劳动和自然资源之后，降低成本，提高经济效益的重要途径。 五、宝供未来的发展目标和战略 (一)发展目标 成为国际上较具影响的中国第三方物流企业。运作和管理达到国际先进水平。 （二）宝供的战略 宝供集团未来几年的企业发展战略规划主要有以下几个方面： 1.供应链一体化发展战略 宝供集团十年来致力于现代企业供应链一体化的高水准服务，并已形成领先行业的水平和基础。近年来开始探索和实践在流通领域中的分销及连锁企业中的配送业务、港口物流业务和快运业务，并已取得成效。基于对未来市场变化的判断，宝供集团决定在未来的三至五年间，投入较大的资源，通过与铁路、航空、港口等社会机构的合作，致力于形成包括供应链物流、快运业务、流通配送为主体的三大物流体系和服务网络，以提升宝供集团的整体竞争力和企业价值。 2.网络战略 (1)为了更好地适应市场发展以及客户的需求，发挥宝供全国运作网络的作用，提高物流运作水平，宝供集团拟在全国20条主要干线构造一个安全、稳定、准时、可靠的快速通道，现在已经开通了广州上海的定时汽车班车，与大连港合作开通了广州大连的南北航线；拟进一步与铁路部门及航空公司共同开辟新的运输线路，与其它同行探讨以武汉为中心的南北干线的交叉理货中心的建设。最后将形成一个快速的干线运输网络。 (2)在全国10个主要城市开展深度分销配送业务，构建一个B TO B，B TO C的运作网络，形成一个以干线运输（大动脉）和区域配送（血管）和城市配送（毛细血管）三级连动的运输配送体系。目前，配送业务已经在广州、上海、北京、沈阳、成都正式启动，配送的范围有的已经到达了蒙古包、漠河边疆、哨所，以及乡镇、家庭。最后将形成一个深度覆盖的配送网络。 3.基地战略 为适应中国加入WTO所带来的机遇以及生产模式、营销模式的变化，宝供集团拟在全国15个经济发达城市投资建设大型现代化的基于支持全球供应链一体化的综合性物流服务平台（每个服务平台占地面积20-60万平米），形成一个以现代化物流服务平台为节点的运作网络。该平台不仅是一个现代物流中心，还是商品增值服务中心、商品采购中心、运输中心、交叉理货中心、多种运输交换作业中心，同时也是商品交易中心、金融结算中心、信息处理服务中心，从而成为国内采购集团的采购中心、国内外著名品牌在不同区域的分销中心以及当地工商企业的物流中心。 4.科技战略 为了更好地服务于客户，向客户提供更多、更好、更快的物流服务，促使物流生产模式由人力密集型向技术密集型转变，不断提高运作效率和管理水平，宝供加大了技术开发力度，以科技促发展，逐步提高公司的技术水平。宝供不仅加大力度完善、提升宝供现有物流信息管理系统的服务能力，还也与全球著名的IBM公司签订有关引进国外先进信息技术的合同，以及共同联手打造一个基于支持全球供应链一体化的信息服务平台。同时，还将引进国外先进成熟的适应中国物流状况的部分信息系统和软硬件技术，也将引进国外先进的运作设备及运作技术。 5.人才战略 宝供将坚定不移地推行自己的人才战略，从国外、国内各方面吸收优秀人才充实到公司各岗位。宝供在吸纳人才的同时，将更加注重对他们的培养，不断完善自身的培训机制，为公司参与未来的全球竞争奠定基础。教学用途本案例适合于物流管理课程中物流信息管理、第三方物流管理等内容的教学。讨论参考题1、宝供集团是如何发展第三方物流业务的？从中我们能得到什么启示？2、如何看待宝供集团跨越式的物流发展之路？案例二：加强物流配送，提高中国连锁企业的竞争力-北京物美集团一、我国连锁零售业的发展状况 在过去的几十年中，以连锁化、信息化和规模化为特征的现代零售业发展很快，已成为当今社会经济的支柱产业。目前，就单个企业销售额规模而言，零售企业已超过制造、金融服务、信息等类型企业而成为世界第一。而其中连锁经营这个先进的企业组织形式的应用是今天零售企业能发展到如此大的规模的一个核心因素。我国发展连锁商业的时间不长，但已逐步成为商业零售业的一支主力军，过去几年，连锁百强企业的销售增长均在4050左右，2004年中国100强连锁企业实现销售额4960多亿元，增长39。连锁百强企业销售额占社会消费品零售总额已近9.2%。连锁企业逐步扩大的销售规模使连锁商业企业在供应链上的作用日益增大，并且对中国的流通现代化产生巨大的推动。连锁企业的实质是五个统一，即统一采购，统一配送、统一核算、统一标识、统一管理。因此统一配送是连锁企业核心竞争力的一个重要部分。 二、连锁商业物流配送的作用和特点 （一）连锁商业物流的主要方式 1.大型零售企业建立自己的物流配送中心 我国部分大型连锁企业有自己的物流配送中心，其中主要原因是我国目前有相当数量的连锁企业都是从传统的副食品公司、蔬菜公司、粮店以及其它配套网点的基础上建立起来的。这些传统企业，都有丰富的场地、设施设备、人员等建立配送中心的基础，这种配送形式有较大的比例。在这些物流配送中心中，大多数信息化和机械化程度较低，主要依赖于手工操作，配送效率和对店铺的反应速度较低。近年来也有一些大型零售企业的物流配送中心逐步得到改善和建设后具有较高的水平。 2.供应商自理物流 由供应商直接进行商品配送，这种配送方式主要适用于店铺规模大，采购规模大的超市。如国内的一些大卖场和综合超市公司，他们由总部确定统一的供应商，店铺向供应商要货，由供应商直接将商品配送到店铺。这种由供应商直接配送优点在于：大大降低连锁企业成本和运作的复杂性，因此一般来说，中小型连锁企业主要依赖供应商提供商品配送，但这样的配送运作成本高，且配送对店铺的响应速度受到供应商物流配送能力的限制，同时也依赖于店铺和供应商信息交流的效率高低，与合作状况的好坏，因此，经常造成较严重的缺断货。 3.第三方物流 近年，由于国际流通业竞争越来越激烈，一些国际大零售商逐步尝试立足主业经营，走专业化发展，逐步将本企业的物流配送业务委托给社会上专业化的物流配送企业为自己服务，这种发展趋势越来越明显。 我国目前连锁行业采用第三方物流的并不多，但也有一些连锁超市在尝试使用第三方物流。 （二）连锁商业物流的特点与作用 零售业的物流配送，由于零售经营的特点，使得其需要的商品配送不同于其他类型企业的物流配送，其特点是： 1.变价快：即商品的进货价格变动快：通常连锁超市经营的快速消费品的价格随着市场供需的会有较快的变化，同时生产商或零售商的促销频繁引起经常变价。 2.订单频繁：连锁零售的店铺多，订单频率高、同时有时间要求、有些小型的便利店甚至要求一天送货两次，有时还有紧急订货（如团购）。 3.拆零：供应商大包装供货，配送中心需要按照店铺的订货量进行拆零、分拣。 4.退货：配送中心还有处理诸如赠品、退货（正品、残次品）等问题。 5.新增汰换：商品新增汰换的频率也很高，增新品，汰换滞销品。 6.保质期:消费品通常有不同的保值期，需要有针对性的保质期管理。 以上特点使商业零售物流比其他物流更加复杂和困难。但有效的物流配送对零售企业的作用却是关键的： 1.提高对店铺订单的响应速度，减少缺断货：根据日前罗兰。贝格和中国连锁协会的一份调查报告显示，中国零售企业的平均缺货率为10，远高于国外同行，每年因畅销品缺货的销售损失为830亿元人民币。其中物流配送是主要原因。集中配送提高了物流效率和对店铺订单的响应速度，使得商品配送的时间缩短。 2.规模运作，提高效率，节约成本：集中配送，规模运作使物流配送中心运作成本下降，物流效率提高，费用占比降低。3方便供商，降低商品进价：配送中心统一、批量进货，可提高厂家、批发商的送货业务效率，降低送交货成本。 3.减少库存，提高周转率。集中配送，集中储存，比商场前店后库的分散储存，大大降低库存，加快商品周转。 三、物美集团的第三方物流配送 北京物美集团2001年开始物美委托和黄天百对其店铺进行物流配送。和黄天百是一家专业第三方物流公司。物美与和黄天百合作，让其为物美在北京300多家便利店和便利超市进行配送。配送中心库房面积1.2万多平方米，年配送能力1000万箱，配送金额10亿，可以满足400家便利店干货两天一次的配送要求。物流配送成本占销售比例为1.5-2%左右，其中关键履约指标为：供应商送货及时率，收货效率，店铺订单满足率，拣货效率，退货准时率，库存差异率，订单文件传送及时率。物美应用第三方物流的几点体会： 1.专业合作，互利共赢：物美与“和黄天百”专业物流公司的合作突破了中国商业企业自办物流的“小而全”观念，充分利用社会资源和国外先进经验。 2.提高效率，节约成本：集中配送提高了物流效率和对店铺订单的响应速度，使得商品配送的时间缩短，物流成本比较低。 3.专业分工，专心主业：第三方物流这种物流方式，真正能使流通领域不同环节的企业职能分离，使企业在竞争发展中体现“有所为，有所不为”，使连锁企业集中精力搞好主业，搞好零售，这种能使不同企业将自身经营资源集中，并选择本企业有竞争优势的事业，同时全力以赴地去发展的物流形式将会得到越来越多的企业的青睐。 4.第三方物流的信息要求：第三方物流可以实现对物流配送环节的专业化管理。但对连锁企业和第三方物流企业的信息化水平要求很高，要建立电子数据交换系统（EDI）、自动订货系统（EOS）、销售以及库存的统计管理系统等，否则很难高效率地进行信息沟通。连锁企业和第三方物流信息系统之间，一般要求： 硬件、软件和数据报表等的匹配和兼容 信息流程清楚、功能明确 商流、物流、信息流的协调和整合。 几年来，物美集团使用第三方物流不仅提高了企业的运作效率，还积累了运用第三方物流的经验，2003年物美被命名 “中国物流实验基地”，物美加大对物流中心建设的投入，并在信息系统、运作流程和人才培养方面得到了进一步的完善。 四、物美发展和物流配送的支持 今年以来，物美加快发展步伐。年初物美一举收购日本大荣公司在天津的12家超市，开了民营企业收购外资超市的先例；物美陆续又开了4家万米以上的大卖场，6家综合超市，100多家便利超市。市场份额不断增加，与此同时，加快了它的物流配送的建设规模和步伐。 （一）建立区域物流配送中心: 从今年开始物美加强与和黄天百合作，在北京建立一个大型配送中心，计划配送能力2500万箱，配送金额35亿，支持物美北京、天津地区的联合采购和自有品牌商品开发，并对北京、天津及华北的物美的超市进行配送。同时华东的第三方物流配送中心也在论证之中，以支持华东地区日益增加的店铺规模。 （二）加强生鲜加工配送中心的建设 物美现在有一个食品加工和冷冻加工的配送中心。随着零售市场的竞争加剧，居民生活水平的提高，人们对快速食品、生鲜半成品和冷冻食品的需求增加，物美将加强生鲜食品加工中心和配送中心的规模和品项，形成加工、冷藏、包装、配送为一体的多功能物流中心。在生鲜加工配送中心的建设规划中，生鲜加工配送中心根据生鲜产品不同分为几个层次： 1.配送：所有具备常温配送条件的生鲜产品 2.转配：如生鲜商品和部分半成品由于保鲜要求较高，需要快速配送，所以这类产品配送过程中一般不存在储存程序，在收货之后紧接着就是分拣和配货等工序。 3.鲜加工：对初级产品进行初级加工，制成品加工和前道工序加工，其中存在原料、半成品和成品的储存工序。 4.果配送，对300多个果菜品项进行系统配送，功能包括：检测、分拣、包装，净菜、配菜加工等，以减少蔬果的损耗和减少店铺包装工作量。同时加强配送规划和管理，服务门店早市的需要。 （三）推进信息技术的应用 目前，物美的店铺、总部、配送中心是通过互联网连在一起，店铺通过计算机上网，在网上进行订货、销售数据上传和总部信息下载，总部通过互联网收取店铺销售数据、下发商品信息和管理信息。形成了对内部的各部门、配送中心、下属店铺的全流程管理，大大提高企业内部的商品订货、配送、验收、销售和库存等的管理效率。 下一步，物美将对MIS系列全面升级到互联网，并真正利用电子商务的平台实现与物流中心、供商的外部供应链管理。外部供应链管理主要有网上取订单、库存信息开放、网上对账和网上支付四个部分。物美把订单传到平台的服务器上，物美的供应商定时下载，这叫网上取单。进一步供应商还可以查看物美相关产品的库存、销售信息，自动补货，这叫信息开放。还有网上对账，供应商和物美之间的发货、收货信息可以在网上进行核对，经过确认后就可以通过银行进行网上支付。这样可以大大提升企业与物流提供商、供应商的协作关系和协作效率。 总之，连锁企业的快速发展，规模和地域都有了很大的扩张，物流配送的建设则相对落后于企业的发展，这大大影响了连锁规模效益的提高，目前连锁企业都在加强它的物流建设，各种形式的物流配送形式也在逐步发展起来。要搞好连锁企业的物流配送对提高企业运作的效率和竞争能力事关重大，连锁企业和物流企业要一起面对一个新的发展机遇和挑战。教学用途 本案例适合于物流管理课程中物流系统、仓储与配送、物流信息管理、第三方物流管理等内容的教学。讨论参考题1、怎样理解物流配送在连锁商业发展中的作用？2、物美集团将如何健全其物流信息系统？案例三：宝洁和沃尔玛的产销联盟供应商管理是近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式。所谓供应商，就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。根据整个供应商的主导企业不同，将供应商分成4种形式：即厂商与零售商企业合作经营型；信息武装的批发业主导型；厂商与批发业合作经营型；大型零售业主导型。所谓大型零售企业凭借其资金、信息、渠道等优势，对整个供应链的运转和建立起强有力的管理组织拥有主导权，而其他参与方如厂商、批发商等供应商处于从属的地位，各自承担一定的职责，共同努力满足消费者的需求。沃尔玛的供应链应属大型零售业主导型的供应链。供应链是一个复杂的系统，要使它运转起来，必须有效地协调和管理，这便是供应链管理。一般的供应链管理主要涉及四个领域：供应、生产计划、物流、需求。20世纪80年代以来，大型零售连锁店的崛起世界最大的零售商沃尔玛公司之所以能从1962年创业时的小杂货店，发展成为当今世界最大的零售巨头，与它推行零售改革，建立高效的供应链有着密切关系。早在1982年沃尔玛公司就开始实施采购销售时点系统研究，到1985年实现与制造商的订单明细单和受理付款通知的数据交换系统运行。提高了订货速度和准确性，节约了相关业务的成本，使沃尔玛公司在同行中保持了竞争的优势。其后又在建立行业统一EDI标准和商品识别标准基础上，通过EDI系统向供应商传递POS数据，使制造商及时了解沃尔玛公司商品销售情况，把握需求动态，及时调整生产计划和物料采购计划，并在接收货物时用扫描机读取包装上的物流条码（SCM）与系统中订货清单核对，判断是否一致，并利用电子支付系统（EFT）向供货方支付货款，使沃尔玛公司节省了大量事务性作业成本，压缩了库存，提高了商品的周转率。现在，沃尔玛公司实现了把进货和库存控制的职能转移给供应商，通过一体化信息系统，制造商分析把握商品的销售、库存动态，从而实现小批量连续补充库存。这样一来不仅减少了需方库存，而且实现了供应链的整体库存水平的降低。供应链上的企业通过建立战略伙伴关系，利用集中型仓库、直接转运战略、数据共享，改变了整个供应链上所有企业的业绩，从而使整个供应链上的企业获得竞争优势。无怪乎我国许多企业都争相期望成为国际知名企业供应链中的一员。二十一世纪的竞争不是仅仅在企业与企业之间，而且在供应链与供应链之间展开着更激烈的竞争。正是在这种背景下，美国大型生产商宝洁公司(Procter & Gamble, P&G)和美国第一大零售商沃尔玛(Wal-mart)结成了战略联盟，开始探索一种新型的产销合作关系，在实践上向供应链管理发展，取了令人惊叹的业绩。 合作形式为了构筑新型的生产商和零售商之间的产销关系，宝洁和沃尔玛建立起一个协作的团队，通过联盟的形式，借助于计算机开始实现信息的共有。宝洁公司可以调用沃尔玛的销售和库存数据，并以此为依据制定出有效率的生产和出货计划。不仅仅是单纯的财务管理，而是通过利用新型的信息技术对整个业务活动实行全方位的管理。作为实施合作的主要组织机构，宝洁公司和沃尔玛双方组成由财务、流通、生产和其他各职能部门组成的约70人的专门合作团队，派往沃尔玛实行协作管理。根据合作团队策划，沃尔玛于1989年开始对宝洁公司的纸尿裤产品实行供应链管理，即构筑JIT(准时制)自动订发货系统。借助于这种信息系统，宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况外，还能及时了解纸尿裤在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据。这样不仅使宝洁公司能及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存实行单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性的机会成本(即滞销品库存过多，畅销品断货)。而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营活动，同时在宝洁公司的信息基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI(Manufacturer Manage Inventory)系统实行自动进货。这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动，而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件(如配送、价格问题等)进行谈判，大大缩短了商品从订货，经进货、保管、分拣、补货，到销售的整个业务流程的时间。具体作业流程是沃尔玛的各店铺都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存低于这种水平，设在沃尔玛的计算机通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货，宝洁公司在接到订货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理。与整个商品提前期缩短相适应，两个企业之间的决算系统也采用了EFT(Electronic Funds Transfer，电子资金转帐)系统，通过这种系统企业之间的财务结算就可以通过计算机等电子设备来完成。EFT系统的导入不仅提高了企业之间的结算效率，而且大大降低了两个企业的间接成本，因为一方面对于宝洁公司来讲，EFT加速了资金的回笼，提高了资金周转率；另一方面对于沃尔玛来讲，由于及时化的商品管理制度，保证了货款的支付在商品完成以后进行，加速了资金周转，提高了资金效率。 宝洁与沃尔玛之间的产销联盟所产生的另一个重大积极作用是彻底打破了当时在美国流通领域占统治地位的以双环节为主的多环节流通体制。所谓双环节流通体制是指商品的流通过程往往要经过批发商和零售商两个环节，甚至有的产品还要经过代理商、经纪商等三环节、四环节。这种多环节的流通体制所产生的问题不仅在于增加了流通时间和成本，更在于它放大了整个产业链中的波动幅度(即 “牛鞭效应” )，增加了生产商的经营风险。宝洁公司与沃尔玛的产销联盟引进了单环节的直接交易形式，使产销双方紧密联系在一起，同时借助以信息共享为特征的经营和物流管理系统，使产销都能对应市场的变化做出及时响应，结果使库存下降、有效遏止了滞销品的产生。 沃尔玛的供应链管理主要由4部分组成：1、顾客需求管理；2、供应商和合作伙伴管理；3、企业内和企业间物流配送系统管理；4、基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理。 1、顾客需求管理沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，整个供应链的集成度较高，数据交换迅速，反应敏捷。零售业是直接与最终消费者打交道的行业，顾客决定一切，如果企业不以满足消费者需要为中心是无法生存下去的。这一点沃尔玛公司理解得最为透彻。以推销员出身的沃尔玛创始人山姆，深知顾客真正需要什么，因此从在小镇最初经营杂货业，到后来转而经营折扣百货业，山姆一直坚持低价位，标准化服务，坚持以乡村小镇为基地，都是遵循了顾客第一和让顾客满意原则的结果。 让顾客满意排在沃尔玛公司目标的第一位，顾客满意是保证我们未来成功与成长的最好投资，是公司的基本经营理念。公司为顾客提供无条件退货保证和高品质服务的承诺，绝不只是一句口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退货。高品质服务意味着顾客永远是对的。在沃尔玛每周都进行顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集的信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放、营造舒适的购物环境，使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品，而且得到满意的全方位的垢污享受。 只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益。这一点反映在与供应商的关系上尤为突出。沃尔玛始终站在消费者采购代理的立场上，苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价，目的就是做到在商品齐全，品质有保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。为此，公司要求采购人员必须强硬，因为他们不是为公司讨价还价，而是为所有顾客讨价还价，为顾客争取到最好的价钱，而不必对供应商感到抱歉。沃尔玛不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货，这一切沃尔玛自己会搞定，唯一要的就是得到最低价。 2、供应商和合作伙伴管理供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响。建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作。企业供应链合作关系的建立是一个复杂的过程。沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系经历了一个较长的艰难的过程。在众多的供应商眼里，沃尔玛一直是以强硬的令人生畏的形象出现。早在80年代初，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2%-6%，正好相当于销售代理的佣金数，如果制造商不同意减价，并且为此在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的运动。直到80年代末，技术进步提供了更多可督促制造商降低成本，削减价格的手段，沃尔玛才不必总引起公众的公开对抗。沃尔玛开始全面改善与供应商的关系，主要是通过计算机联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。其中最典型的例子就是沃尔玛与宝洁的伙伴关系建立。在经济萧条时期，一直有自我扩张欲的家伙之称宝洁，企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，沃尔玛也不示弱，针锋相对，威胁终止宝洁公司产品的销售或留给其最差的货价位置，彼此之间没有信息共享，没有合作计划，没有系统的协调，关系一度紧张。直到80年代中期，这种敌对关系才有所改变。宝洁的高级职员拜访了当时初具规模的沃尔玛，双方就建立一个全新的供应商和零售商关系达成了协议，其中最重要的成果就是建立电脑互联网共享信息，即宝洁公司可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据次此调整它们的生产和销售计划，从而大幅提高了经营效率。10多年过去了，沃尔玛和宝洁建立的长久的伙伴关系已成为零售商和制造商关系的标准。这一关系基于双方成熟的依赖度：沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁沃尔玛建立的顾客通道。 沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为关键供应商在店内安排适当的空间，有时还让这些供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成一种更吸引，更专业化的购物环境。 3、物流配送系统管理有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。在沃尔玛折扣百货公司建立之初，由于地处偏僻小镇，几乎没有哪个专业分销商愿意为它的分店送货，沃尔玛的各分店不得不自己向制造商订货，然后再联系货车送货，效率非常低。也就是在这种情况下，一向以节俭著称的山姆为使公司获得可靠的供货保证及成本效率，决定大手笔投资建立自己的配送组织。沃尔玛的第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40%。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。到现在沃尔玛拥有20多家的配送中心分别服务于美国18个州超过2500家商场，配送中心平均占地约10万平方米。整个公司销售8万种商品，年销售额1300多亿美元，其85%的商品由这些配送中心供应，而其竞争对手只有大约50%-65%的商品采用集中配送方式。 配送中心完全实现了自动化。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。繁忙时，传送带每天能处理20万箱的货物。配送中心的一端是装货月台，可供30辆卡车同时装货，另一端是卸货月台，可同时停放135辆大卡车。每个配送中心有600-800名员工，24小时连续作业，每天有160辆火车开进来卸货，150辆车装好货物开出，许多商品在配送中心停留的时间总计不过48小时。沃尔玛发展到今天，在美国已拥有完整的物流系统，而配送中心只是其中的一部分。沃尔玛完整的物流系统如下图所示： 沃尔玛的自动补货系统采用条形码（UPC）技术，射频数据通讯（RFDC）技术和电脑系统自动分析并建议采购量使得自动补货系统更加准确、高效，降低了成本，加速了商品流转以满足顾客需要。90年代初沃尔玛有2000多辆牵引车头，1万多个拖车车厢，5000名员工，3700名司机，车队每年运输次数达7.7万辆次，并创下了310万公里无事故记录。车队采用电脑进行车辆调度并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪。许多大连锁公司，包括凯玛特和塔吉特，都是将运输工作包给专业货运公司，以为这样可以降低成本，但沃尔玛一直坚持拥有自己的车队和自己的司机，以保持灵活的和为一线商店提供最好的服务。沃尔玛通常每天一次为每家分店送货，而凯玛特平均5天一次：沃尔玛的商店通过电脑总部订货，平均只需两天就可以补货，如果急需，则第二天即可到货。这使得沃尔玛在其竞争对手不能及时补货时，而其货架总是保持充盈，从而赢得竞争优势。沃尔玛的车队还采用一系列科学的合理的运输策略，如满车（柜）运输，散货装车，晚间送货，按预约准时送货，以及配送中心提供回程提货运输折扣，供应商按订单要求备货和按预约时间准时送货，同时降低了沃尔玛和供应商的运营成本。 4、供应链交互信息管理 信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行建立在节点主体间高质量的信息传递与共享的基础上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。在沃尔玛除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。沃尔玛是第一发射和使用自有通信卫星的零售公司。它在本顿威尔总部的信息中心，1.2万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。截止90年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了7亿美元。80年代初，沃尔玛较早地开始使用商品条吗码和电子扫描器实现存货自动控制。采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结帐时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、上架、售出的全过程，及时掌握商品销售和运行信息，加快商品流转速度。 80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立自动订货系统。该系统又称为无纸贸易系统，通过计算机联网，向供应商提供商业文件，发出采购指令，获取收据和装运清单等，同时也使供应商及时精确地把握其产品销售情况。1990年沃尔玛已与1800家供应商实现了电子数据交换，成为EDI技术的全美国最大用户。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货，此系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。正是依靠先进的电子通信手段，沃尔玛才做到了商品的销售与配送中心保持同步，配送中心与供应商保持同步。教学用途本案例适合于物流管理课程中物流系统、采购管理、供应链管理等内容的教学。讨论参考题1、沃尔玛是怎样加强供应商管理的？如何实现供应商管理与客户管理的有机结合？理解物流配送在连锁商业发展中的作用？2、沃尔玛与宝洁的合作给双方各带来哪些好处?合作中应注意哪些问题？案例四：使用一次性货柜还是可多次使用货柜丰田汽车制造公司印第安那公司（TMMI）的选择概要1998年底，TMMI公司开始生产丰田的第一台标准尺寸的汽车-Tundra。然而，只有当原材料和零部件输入物流、供应商作业以及相互之间的合作关系，这些基本问题确定下来之后，第一台车才能上装配生产线。最棘手、最具决定性的问题虽然常被人们忽略，但仍然是如何选择合适的运输货柜来运送来自供应商的原材料和零部件。这篇案例讲述了TMMI公司就选择一次性使用的货柜还是可多次使用的货柜问题所产生的争议。文章对三种不同的货柜进行了深层次的定量分析：用后可回收的一次性货柜；用后销毁的一次性货柜；可多次使用的货柜。文章带动读者不仅从定量的成本因素方面加以考察，还对TMMI公司、第三方物流提供商和TMMI公司的供应商之间所造成的影响进行了定性分析。公司简介1933年，丰田喜一郎在父亲的纺织品生产中引入了自动制造模式，这是丰田汽车公司到二十世纪末成为第四大汽车制造商迈出的第一步。公司成立初期，他的堂弟丰田英二加入进来，喜一郎开始生产汽车。然而，当时日本政府命令企业协助备战，公司不久转向卡车生产。丰田公司的生产规模由于战时供应商的减少而缩小了，到二战结束时，这个年轻的公司由于战时生产结构遭到破坏，以及国内市场资金短缺而到了破产的边缘。战后，丰田家族使公司重新恢复了生机，并再次努力朝向小汽车消费市场进军。在19世纪50年代初，生产效率专家Taiichi Ohno加盟丰田公司，他帮助公司实施了有名的Kanban系统-一一种基于卡片的机械装置，使拉动式库存管理与之完美结合。不象供应链中基于大量销售预测的前向推动式库存管理，Ohno认为，在库存不充分时，只有最终用户的需求才应通过补充库存量来满足。这是JIT生产的基本条件。充分实施这种思想，可使过量生产、时间、动作和库存等方面的浪费降至最低。到19世纪50年代中期，公司已经使用了多种有效的大范围生产方法，并推出了丰田生产系统的第一种产品-Crown.当时这款车虽然在缺车的日本引起了震动，但在广大的