为什么要学习丰田.doc

，为什么要学习丰田丰田的经验表明：环境物质条件所不能解决的问题，通过人来解决；单个人不能够解决的问题，通过团队来解决 我印象中，早在八十年代中国就在推行全面质量管理，很多公司也都在推行丰田模式，但这次到丰田，看到丰田一百多年从纺织到汽车的演化史，我就在想一个问题，是什么力量让丰田如此优秀？不要把员工当机器 其实谈这个问题的时候，丰田正面临着亏损，到今年三月份，丰田亏损已经达到19亿美金，而前年，丰田的利润是165亿美金，排名在全球五百强第五位。 很奇怪的是，我在丰田也看到丰田同样通过了ISO体系，原来我在想，以丰田的质量体系，丰田是可以完全有自己的质量管理体系的，我在摩托罗拉工作的时候，摩托罗拉就基本用自己的六西格码，后来又搞了个QSR（ Quality System Review）而不用欧洲的ISO体系。 但丰田为什么要用ISO？在回答我这个问题的时候，丰田的老师明确告诉我，丰田体系不是一个质量体系，丰田体系是丰田结合中西思维建立的公司运营体系，它回答的问题是：如何在丰田这样的东方企业，针对知识与设备水平都比较低的条件，建立起低成本高质量的公司运营管理体系！ 所以，在丰田的最后一天，我与同去的企业家总结丰田模式的时候，我们就更多从文化层面、从组织层面去理解丰田，由此我们看到的就是另外一个丰田:无论环境与设备是什么，但都要生产出一流产品！ 解决的办法是：环境物质条件所不能够解决的问题，通过人来解决；单个人不能够解决的问题，通过团队来解决。从这个角度，丰田的两大支柱“及时生产”与“自动化”就有了完全不同的含义。 “及时生产”并不完全是“just in time(JIT)”,也就是在必要的时间内，提供必要数量的物品，而是丰田如何把客户需求传递到它的每一个环节。“自动化”也不完全是“让机器说话”的自动化，而是“为什么丰田在条件很差时做到了质优价廉？” 这样我们就看到了丰田管理模式的实质：JIT的核心是客户第一，是如何把客户需求“无间隙”地传递到流程中。也就是说，丰田定义业务流程首先是人与人之间的流程，而这个流程的第一要点，是当事人是不是愿意对这个流程负责，如果不愿意负责，流程就成了形式。丰田的JIT对流程管理的意义在于，员工是流程的主人，流程应当由员工做，而不是公司专家做。 对比之下，为什么ISO体系在国内大多数公司成为摆设或形式，我想这与国内公司不太在意员工的智慧有关，我们认为员工是廉价劳动力，而不是智慧的源泉。这样的差别导致的是中国企业的精英政治！ 同样，自动化的核心是让机器说话，有问题的时候，让机器报警，这样就可以大大降低出错误的概率。我觉得中国的汉字中，无法写出“人字旁”的动，这是对丰田自动化的一个大的误解。因为这样的结果是，我们把大多数问题，归于人的自觉性，而不是“解决问题的自动提醒体系”。 所以，丰田的自动化，指的是问题的自动报警体系，这样的自动化，才是真正自动化，是人的自动化，而不是机器的自动化。 在丰田，他们对人有一个定义，叫“人财”，意思是“人是财富”，是企业真正的财富，财是从人来，而不是从机器来的，我觉得这是丰田模式最好的结论，也是我这次丰田之行最大的收获。如何面对金融危机 众所周知，丰田在这次金融危机中，面临着成立七十多年来的第一次亏损，截至三月份，丰田亏损约17亿美元，这是过去不曾发生过的事。 那么，丰田是如何面对的？ 当我这样问的时候，曾经担任过丰田车体株式会社社长的村井先生并没有直接回答，而是回顾上次亚洲金融危机中，丰田是如何办的。那时的危机，正好是日本经济最大泡沫的时候，其它国家并不在危机中，丰田所做的就是紧缩产量，减少成本，培训员工，提高竞争力！ “这一次也一样，对危机我们从来不去想太多，我们所要做的就是收缩，从成本与竞争力方面下功夫，然后面对更大的危机与困难。”他从容地回答，似乎在告诉我们，即使未来有更大亏损，丰田也会一如既往地按丰田生产模式所提倡那样，用成本与竞争力应对未来。 的确，我们在丰田看到，丰田的产量比过去少了很多，在丰田的车间里，挂的旗帜上写着“客户第一：从一点点做起”。这是新上任的丰田社长丰田章男(52岁)提出的应对危机的出发点，丰田章男是丰田汽车创始人丰田喜一郎的孙子，他主张对企业文化进行强化，回归到“客户第一”、“现地现物（即领导要走出办公室，对存在的问题进行实地考察）”。 丰田并不避讳自己的问题。“在过去3年中，丰田雇用了4万名员工，他们对于公司文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露，但它类似一种代谢紊乱式的疾病，当你发现时就已经太晚了。”丰田章男说。 看来，丰田在回归它的传统向生产要效益。在六十多年前，丰田的第一代创始人丰田佐吉是因为员工罢工，而把位子让给自己的儿子丰田喜一郎。“我这一生用纺织报效国家，到你这一代，要用汽车报效国家”！这是第一代创始人对接班人的告诫。 1945年8月15日，是日本战败的日子，这一天，丰田喜一郎提出了一个狂妄的口号“三年赶超美国”，而那时，美国的生产率是日本的八倍！ “八倍是什么意思？难道是美国人体力比日本人强八倍？八倍差距是因为日本的浪费是美国的八倍。”这是丰田生产之父大野耐一的回答！由此，他开创了丰田生产模式。 “我们不会像美国一样，公司遇到危机，领导层还会有巨额收入或奖金。在丰田，那是不可能的！我们与公司是一体的，要想收入增加，就要把丰田的成本再降低，把质量再提高！”丰田人看来正在回归他们的“基本点”，对此，丰田人似乎很有信心。 事实上，丰田正在为它过去违反这一传统付出代价。在2005年至2007年期间，日元走软至最低120日元兑换1美元，丰田利用这一点，增加在日本国内的生产，因为日元疲软可以让出口更加有利可图。到2007年，丰田在国内的产量高达423万辆，比8年前增加了100万辆。此举直接违背了丰田的长期理念，即不根据汇率的短期波动做出在哪里设厂的长期决策。 再就是丰田“日式涮涮锅”风格的喷漆系统。丰田的工程师决定打破传统，不再慢慢拖动汽车通过一个115英尺长的防腐底漆喷涂系统，而是由机器人手臂将车身抬起，然后快速在一个油漆池中浸一下，这就缩短了喷漆线的长度。工程师将它比作涮锅，好比夹起一片肉，迅速在火锅中涮一下。据称，新系统的成本大约是传统工艺的4倍。同样高成本的还有一种在使用过程中可比传统替代品排出更少二氧化碳的新型“生态塑料”，它的生产成本也过于昂贵，而这一切都转嫁给了消费者。 回归“基点”，这是丰田面对危机的口号，这使我想到了中国企业如何面对危机，我在想，我们的“基点”是什么呢？ （作者系企业发展战略专家、锡恩咨询总裁）管理层，当你们学习丰田的时候，不知道你们有没有看到这个？各层管理人员的知识已足够，但智慧不足，这是因为行动不够。 管理者，扪心自问：大量的产品维修成本和设备维护成本流失了多少利润？在管理上，有很多企业家理所当然地认为自己做不好，而请别人来帮助，这又流失了多少利润？因为安全管理不善，造成事故赔偿而流失的利润又有多少？因为不能构建“以人为本”的管理模式和文化，从而造成员工流失、技能流失、资源流失进而重新招聘员工、培训员工，使我们的利润又流失了多少？因为对管理认识不求甚解，而盲目投入信息化管理，大量无效的投入又带来多少利润的流失？因为管理缺失造成大量的库存，而库存就是现金，现金流的吃紧使多少企业背负了高额的负债，从而增加了多少资金的成本？ 生产的本质实际上是人才的培养。丰田高层领导把企业的核心力量放在企业一线工人的身上。不论采用如何先进的现代化工艺技术，没有员工的能力和热情以及对工作内容的熟悉和把握，企业都不可能完成生产任务。同样，先进的自动化技术难以彻底解决产品质量中的复杂问题。而每一个现场工人的能力、知识、特性、对信息的掌握程度、对事件的判断力能够在团队协作、小组互助、小集团交流中得到彻底的发挥，及时解决在“准时生产”（JIT）过程中可能出现的各种各类复杂的问题。企业的工人不再是简单的机械操作者。他们在企业中不断接受培训，不断提高技术和对生产过程的理解，能力不断增强。因而在日本，这一现象被称为“蓝领工人白领化”。 为了达到这一目的，丰田公司的上层管理者定期到各工厂轮流开会。会议结束后，企业的负责人亲自查看生产现场，让流水线上的组长发表对工作成果的体会。这些企业高管人员会对一线的生产工人表达他们的敬意和赞许：“你们干得好，你们辛苦了！”这样的话语对基层员工产生出巨大的激励效益，是与美国生产管理方式的一个重大区别。 在丰田模式之下，你所能够发现最多的是员工积极地解决日常问题，在丰田成立之初，丰田专家就相信，成功的关键在于对员工的投资，丰田模式的核心就在于此，员工的思考与行为方式深深根植于公司的理念与原则之中，当丰田说，尊重员工与持续改善是丰田模式的两大支柱的时候，实际上是在说，丰田走的是平民路线，而不是专家路线。 田员工获得的奖励是比较少的，他们除了工资之外，所获得的奖励大多与公司的业绩挂钩，而且大多是平均奖金，每个人都有机会获得这种奖励。这种价值观深深地反映了丰田模式背后的文化：丰田强调的是团队，而不是个人。 自丰田的创始人丰田佐吉开始，丰田管理就有一个基本的出发点，那就是管理者就是家长与导师，他对员工的成长负有责任，他的使命就是把经验与解决问题的方法传授给员工。我相信，世界上很少有公司能够做到把员工培训得如此同质化！ 现在也成了丰田文化的一部分，对于丰田来说，丰田是一家相信员工智慧的公司，但员工不是完美的，所以，丰田在这一点上显然吸收西方的开放精神：任何问题都可以暴露出来，在丰田发现问题甚至比解决问题更基本，为此他们的拉线管理：任何员工发现问题都可以拉线，然后让整个生产线停下！ 然而，拉线管理的另一面却是，丰田并不在意处罚责任人，而是在意问题，也就是说，丰田觉得暴露问题远比解决问题重要，所以，在丰田，开除一个员工的流程是很复杂的，因为丰田认为，员工的错误本身也是公司智慧的一部分，所以，把这个错误过程暴露出来，也是犯错误的员工的一种贡献！回复：管理层，当你们学习丰田的时候，不知道你们有没有看到这个？丰田文化使得丰田能够培养出不断致力于持续改善的杰出员工。丰田模式的重心在于文化员工的思考和行为方式深深地植根于公司的理念和原则，其核心是对员工的尊重和持续改善。丰田文化从丰田成立伊始就不断地发展，并成为公司的核心竞争力，领导者深信“成功的关键在于对员工的投资”。 员工的持续改善和相互尊重是丰田生产方式构架屋的核心支柱。准时制生产原则和其他精益工具都包含在这个模型中，但是作为支撑持续改善的次要方法则被埋在了地基的底层。 尊重员工是一个广泛的承诺，它意味着尊重所有与丰田接触的人，包括员工、消费者、投资者、供应商、批发商、丰田经营所在的社区及整个社会。尊重员工又细分为两个子类：尊重和团队合作，展示在丰田构架屋的地基部分。学习丰田模式重在“彻底化”和活学活用作者：杜吟 来源：中国质量新闻网 日期：2008-3-5 9:22:28 “在质量管理成功的案例中，丰田生产方式(TPS Toyota Production Sys?鄄tem)一直是最为人津津乐道的。但至今为止，世界上没有哪一家企业能够成功复制丰田模式。”在日前武汉科建管理咨询公司举行的一次质量管理论坛上，长期研究丰田生产方式的专家、武汉科建管理咨询公司咨询师王键的这番话，道出了丰田模式的独特魅力。执行过程“彻底化”其实，丰田模式的精髓就是围绕着“成本降低，质量上升”过程“转”，为什么其他企业就是“学不像”呢？“说来说去，丰田模式最实质的东西就是它执行过程的彻底化，即通过不断地重复地工作，把各种改善活动坚持做彻底，从而使丰田永远处于一个学习型状态中。”王键介绍，围绕排除各种浪费概念，丰田公司从1940年就开始精益生产的尝试，深化精益生产在材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬等各种生产过程中的实施，正式实施精益生产也已经有20多年了。“而中国大多数公司接触精益生产才不过25年的时间，有些公司虽然很早就开始了精益生产实践，但是他们却常常在实施的过程中由于各种原因而停了下来。因此，学习丰田最大的问题是坚持，要把精益作为企业管理的指导思想，不能随着企业管理层和领导人的变化而变化。”王键说。彻底地坚持标准化作业，也是丰田模式最大的特色。丰田对生产中每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需要几分几秒时间都有严格的标准。但王键强调，要想从整个系统上真正产生飞跃，企业必须打破各部门和各流程间的障碍，这是很多学习丰田模式的企业容易忽视的。“而且，并不是说这个标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以更新标准作业。” 王键说。20多年前，在美国汽车业陷于困境之时，以美国密歇根大学工业与运营管理工程系教授杰弗里莱克为代表的美国学者纷纷奔赴日本，探求丰田当时成功的秘诀。在杰弗里莱克所著的丰田汽车案例、丰田汽车：精益模式的实践等多本著作中，他都谈到了这个问题：学习丰田需要一个过程，但它的秘诀就是坚持“彻底化”。活学活用“活人活空间”根据丰田汽车公司中期经营计划，2008年丰田将生产970万辆汽车，从而超过美国通用汽车公司成为世界上最大的汽车制造商。“无疑，精益生产、零库存等丰田模式成为确保丰田从最好走到了最大的根本保障，其中，活学活用活人活空间也是学习中的企业应当注意的关键因素，这也是丰田不可复制的模式之一。”王键说。全球华人竞争力基金会董事长石滋宜曾经对丰田模式总结了9项关键原则，但他认为，其中最重要的还是丰田充分运用了“活人活空间”。何谓 “活人和活空间”的利用？石滋宜介绍，在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以灵活的运用；同样，操作人员也是一样，例如一个生产线原来6个人，在组装生产上抽掉出1个人，工作由6个人变成5个人，则那个人的工作空间就自动缩小了，原来那个人的工作被其他5人取代。这样灵活的工作体系，丰田称为是“活人活空间”，即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。通过对“活人活空间”的熟练掌控，丰田就能弹性地改变生产方式。如以前员工在生产线上作业时，会一个步骤接着一个步骤组装，但现在有时就会视情况调整成几个员工在一作业平台上同时生产。石滋宜曾参观过日本NEC的手机制造工厂，因为需同时生产20多种款式手机，所以即使是“激活”机器人也无法发挥效率，因此，他们就采用上述“丰田”方式来解决现场生产问题，同时由三四个员工一起完成不同步骤的作业任务。“活人活空间”同样还包含着员工养成的自动化习惯。自动化不仅是指机器系统，同样还包括员工要养成好的工作习惯，不断学习创新，企业有责任教育员工活学活用这些习惯。正如松下幸之助所说：“做东西和做人一样”，通过生产现场教育训练的不断改进与激励，丰田做到了“人员的素质越来越高，反应速度越来越快，产品质量越来越精良”的出神入化境地。分析：学习丰田生产模式的三大关键门槛中国企业真正需要学习的，同时也是最难学的，是TPS技术背后的管理思维，以及系统性的管理逻辑。今年6月，我随“中外管理访日研修第三团”赴日本丰田公司参观学习，收获颇丰。之前也读过一些介绍“丰田生产方式”的书籍，但身临现场，感受、体会自然更加真切。 从管理技术角度看，“丰田生产方式”并不复杂。现代信息技术已使“准时生产”变得较易实现，高度自动化、信息化、集成化的制造设备也为“均衡生产”、“工序中保证质量”提供了条件和支持。从1980年代起，我国企业开始学习包括“丰田生产方式”在内的日本管理经验，部分企业已取得成效（如海尔等），但从制造业整体看，仍有较大差距。那么，中国企业向丰田学习的难点在哪里？如何从形似到神似？我个人认为：中国企业真正需要学习的，同时也是最难学的，是其具体管理方法、技术背后的管理思想和管理思维，以及系统性的管理逻辑。穷人管理学丰田专家称TPS是一种“穷人管理学”。1950年代丰田公司陷入经营困境，催生了“彻底消除浪费”的朴素理念：必须以销定产，否则出现成品库存将使公司资金链无法承受；必须等到客户订单完全确定、不会更改时才会组织生产，否则存在积压的风险；必须按必要数量多频次“准时”采购，只有这样才能使有限的资金周转得更快；必须尽可能“少人化”，否则工资支出压力更大。从丰田喜一郎、大野耐一，到后面的继任者，哪怕家大业大，“穷人”和“巧媳妇”的企业文化基因始终未变，且已做到竞争对手难以企及的境界。而我国的企业（尤其是民企）大都成长于改革开放的特殊时期：市场机会爆发性涌现；土地、劳动供给获取较易；生产要素价格低廉，即使有成本压力时，也可以采取“外部式”解决压低工资，挤压上下游，甚至牺牲品质。也就是说，企业的“米”较多，管理者也就缺了“穷人”的感觉和做“巧媳妇”的动力。换言之，对一些中国企业来说，可能还未到向管理要效益的阶段。这或许是我国企业学习丰田的最大障碍。改善无止境不可否认，国内有不少企业管理者愿作“穷人”定位，希望成为“巧媳妇”。但是，做丰田式的“巧媳妇”很难。难在何处？本期访日研修团的企业家们几乎一致认为：最难学的是“持续改善”。“持续改善”是“丰田生产方式”的内在精髓。其主要特征：其一，它是一种“组织机制”。“持续改善”是团队行为，而非个人行为；它是工作时间内的必要行为，而非业余行为；它是持之以恒的长期行为，而非短期、不连续行为；它是积累信息和经验、形成“组织记忆”的智慧行为，而非知识断裂式行为；它是以“闭环式”流程为支撑、以制度为保障的规范、精细行为，而非随意、运动式的粗放行为。其二，它是一种精神状态。即探究规律、追求完美、注重细节、坚持不懈的内驱意志力及思维方式。“持续改善”的精神，我把它概括成“理性的偏执”。所谓“理性”，是指从顾客导向原则以及外部竞争要求出发，找出合理的方法，进行点滴性、细节性的改善，既提高运作效率，又改善员工的工作环境及过程。所谓“偏执”，意指“咬定青山不放松”的“一根筋”精神，以及“永无止境”的极致化倾向。通过上面的分析，“持续改善”之所以难学，也就有了答案：作为一种“组织机制”，第一，它具有“长期化”属性，起长期治本作用，需长时间的积累和完善，需沉淀成为一种生生不息的“传统”（这一点尤为重要）。而我国的一些企业管理者长期以来在创业及企业高速成长的背景下，形成了短视、急功近利、毕其功于一役的投机理念，以及与短期目标有关的管理风格，显然不利于“机制”的培育和延续，不利于“传统”的养成和传承。第二，它具有“整体性”属性，是包含诸多要素和环节、内部高度一体化和结构化的体系。因此做起来复杂程度高、难度大。对我国管理者来说，欲建设一个“体系”，既有专业能力方面的制约（相当多的人缺乏系统思考能力），也有观念上的障碍。此外，国内许多企业尚未形成较稳定的职业管理者队伍（管理人员流动较大），也对建设“体系”不利。第三，它具有“团队”属性，是一种“人际关系模式”。涉及对人的尊重、长期合作、民主化沟通、公正和信任、集体主义，以及上下级之间双向责任等团队内部准则。这是中国企业实现“持续改善”的深层次难点。由于成长时间较短，加之社会文化背景复杂，许多企业的组织文化正处于变化、发展之中，呈现出动态特征。同时，由于历史短暂，企业与企业之间内部准则的差异往往较大，同一企业内部往往也表现出不一致、不稳定和不清晰。也就是说，“持续改善”所包“持续改善”的精神特征：“理性”和“偏执”，某些中国企业管理者似乎也是欠缺的。主要表现在两个方面：一是探究事实真相和客观规律的驱动力和思维强度不足；二是思维方式上的“大而化之”，不够严密和细致。至于“偏执”，更和我国一些企业管理者的精神状态相去甚远。此外，“持续改善”是自下而上的管理活动，其组织作用的是中基层管理者。他们的精神状态对“持续改善”能否长期、有效进行无疑至关重要。而我国一些企业的利益结构、权力结构以及文化结构还无法使中基层管理者产生归宿感，也就削弱了他们“持续改善”的动机。“能力”，还是“绩效”？在日研修期间，凡与丰田等日企管理人员座谈，中国企业家们必提的问题是“如何进行绩效管理（考核）”。日本人经常一脸茫然，对这样一个在我们看来最重要也最基本的问题似乎无从回答。原因在于丰田等企业长期以来用能力提升和持续改善替代“绩效考核”。饶有意味的是，我国企业对“绩效考核”这一“美式快餐”大都非常热衷见效快，简单易行。对中国企业来说，环境变化快且机会多，通过“绩效管理”使企业的动力及压力迅速增强，使企业能量迅速扩大，几乎是一种必然选择。同时，由于传统的集体主义文化流失、全社会职业道德状况不佳，不得不采取“刚性”、“压力式”的管理方法。再者，日本经济长达10年低迷期，风头强劲、起产业领导作用的多为美国企业，而管理借鉴总是以成功者为标竿的。最后，“绩效管理”暗含了民营企业在“组织与人”的关系方面权利、责任不对称的局面企业对员工权利较大而责任较小，以及“上下”方向的权力文化。“绩效管理”作为一种通用管理方法的价值，不言而喻。问题在于我所接触过的部分企业将它替代能力管理，忽视企业长期竞争力的基础。在“绩效管理”方面，目前存在若干种不良倾向：一是短期化，企业运作对涉及核心能力的长期目标无暇顾及；二是技术化，过于依赖“数据”管理，甚至被数据所“异化”；三是表层化和简单化，只看结果不看过程，不解决绩效背后的深层原因；四是感性化，用“绩效管理”的理性形式掩盖非理性内容某些企业的所谓绩效目标其实是领导人的“梦想”；五是集权化，从上而下压指标，不注重员工的自主管理和团队的民主管理。其实，以“能力”为中心的人力资源开发与管理，比单纯以“绩效”为中心要难得多。它要求企业管理者有尊重人、关怀人的天性和情怀，“风物长宜放眼量”的视野和胸怀，“企业是所有人的共同体”的认知和境界，以及“传道、授业、解惑”的素质和能力。企业既要形成“能力”开发的体系程序、方法、制度、技术等，同时也要形成“能力”开发的组织氛围和文化场。应该说，日本式的“能力”提升是艰难甚至残酷的。但只要在全球化的国际经济大舞台上，那么这种“残酷”，也是中国企业所无法回避的。或许在不远的将来，中国企业能融合美式管理、日式管理、中国文化传统及管理经验，将“能力”和“绩效”两个因素有机结合起来，从而形成一种管理新模式。管理（本文作者系华夏基石管理咨询公司合伙人、中外管理赴日三团成员）学习丰田、反思自我2007年06月07日 07:29 P.M. 看着华尔润一路路风尘仆仆的走来，我想起了维也纳集团总裁黄德满先生有一名精彩的名言：“什么叫成功,经历九死一生还能好好的活着？才是真正的成功。”美国有个管理学大师说：“大也不是美，小也不是美，从小到大才是美。”华尔润历程26年摸爬滚打，从无到有，从小到大，从弱到强，可谓惊心动魄，最终成为产销量中国第一的玻璃产业集团。我们不禁要问她的成功依靠什么？学习，不断学习!创新,持续创新!不断的学习将使观念不断更新,不断更新的观念必然带来一轮又一轮的创新,华尔润一步步走到今天,就是一步步学习,一步步转变观念,一步步创新的结果,学习,创新,成就了华尔润独道的企业文化,也成就了华尔润. 最初,公司乘着学习“三个创新”,“二低二高和一稳定”，“三个降低”的浪潮，掀起了学习丰田的TPS管理的高峰。丰田从五十年代一个濒临破产倒闭的企业，走到今天成为世界产量第二，利润第一的大型汽车产业集团。它的成功，源自于它的企业文化，它的TPS管理方式。TPS的管理方式之所以成功，在于它与别的企业不同一般眼光，眼光的不同，思维的不同，也就有了不同的管理方式。首先它明确了管理与经营的关系。它提出在企业运营中，是管理控制经营，而不是用经营控制管理，真正持久决定企业价值的是管理而不是经营，企业的组织能力才是差异化竞争的真正优势，而对照我们企业，销售工作开展不顺利，往往把责任都都归于市场不好，都是说由于玻璃市场的价格不断下滑，外省玻璃不断入侵造成市场逐渐减少等原因来推脱。没有意识到真正的竞争在于企业本身，在于企业内部，在于企业内部的管理水平。丰田一针见血的指出了，高水平的内部管理，才是企业最现实的竞争能力。我们不能怨天忧人，抱怨市场，而应该从我们内部做起，才能做好内部的实质性管理工作，才能提高企业在市场上的竞争能力。第二，理清了管理销售和成本的关系。企业的天职是盈利，在市场经济化的今天，任何产品的价格都是由市场决定的，而非企业决定，既然价格是既定的，企业要想获有更大的利润空间，只有一个途径，无止境的降低生产成本，即是丰田的“无止境的降低成本，无止境的排除浪费。”其最终最求的还是利润的最大化。这一点我们与其也存在一定的差距，“华尔润之道”中有“100%的产品要准备150%的市场”，我们只关心产品如何销售出去，销售什么？销售多少？销售渠道有哪些？没有从根本上去想实现利润的最大化，怎样做才能获得更多利润。第三，生产现场的可视化管理，丰田着重生产现场的管理，将各种管理活动变的“可视化”，在外表上一望而知，使现场人员能够快速准确在发现生产过程中的异常情况。我们在做的现代化管理、现场管理工作也有部分这样的概念，但与丰田相比，仍有明显的差距。虽然做到了部份的“可视化”。但程度不够，“可视化”差别不大，只有细微的差别，像我们玻璃的标签，不走近很难看清楚，如果我们每种级别的玻璃换种差别大的颜色来区分，即使距离很远，也一眼可以看出该架玻璃的级别。第四，丰田着重人，时时体现以我为主的管理方式。它不注重采用现代化的IT系统管理，认为现代化的IT系统管理只能是辅助的，用任何现代化管理工作思想都最终都失败的，要始终坚持自己的管理思想。自己的管理就像是树根，是抛不开的、离不弃的，离开了它，即使树叶长的再茂盛，但那只会昙花一现，只博得人们一时的欢乐。而后悄然长逝。现在我们做的ERP系统如此，我们不能有任何依靠的思想、依赖的思想，不能过分夸大ERP系统在库存管理过程中的作用。而应该以我们自己为主，坚持我们自己的管理方式才是长久之道。第五，尊重人性，持续改善的管理方法，丰田提出要实现员工的自主研究，自主创新，自主改善，尊重员工意见，激发员工积极性，提升员工能力。员工虽然是企业的最低层，但是任何产品价值的实现都是依靠员工来实现，要使企业获得最大的效益，就要充分发挥员工的积极性，使员工积于工作，乐于工作。同时企业的任何决策都是靠员工来实践，只有从最低层员工开始，才能从根本上解决执行力和执行效率问题。明确了这些，我们就能够积极主动的发挥员工的能动性和自主性，解决企业内部管理的关健环节。第六，丰田的高层领导和中层驱动的理念，丰田自70年代腾飞至今，一直抱有完全不同的理念，丰田认为：“真正成功的企业变革，一定是从中层发起”。高层驱动是自上而下，基层对变革是被动和抵触的，就不可能变革执行到位。而要实现企业真正的内部变革，只有采取从下而上的变革方式，用中层驱动的方式才能使管理工作落到实处。第七，构筑企业自律的神经机制。丰田通过它独特的TPS管理方式以及丰田特有的企业文化，构筑了它自律的神经机制。使其管理已经达到了具有自律功能的状态，实现了先手管理和意志管理。使每个员工都在自律的状态下，自主地、迅速地发现问题、分析问题、解决问题。从而把企业从“一个脑袋一百双手”变成“一百个脑袋一百双手”，使丰田完成“质”的飞跃，这一点是我们企业无与伦比的。总之，丰田通过它的管理绝对的理念和低成本运行的政策，通过它先进的现场管理、即时生产方式，通过高层领导、中层驱动、员工自律。解决了企业内部最需要的执行力问题，加快了生产流程速度，排除了浪费，实现了企业的利润最大化。我们通过学习丰田，用丰田，到超越丰田，依靠我们的不断学习和持续创新精神，我相信不久的将来，我们将成为玻璃产业的“丰田”。学习丰田：如何从形似到神似来源：长春工业大学大学生科学技术网作者：陈荣秋发表日期：2007-9-22 5:04:29阅读次数：144查看权限：普通文章日本丰田汽车公司2003年汽车销售量达到678万辆，仅次于美国通用汽车公司，超过美国福特汽车公司，成为世界第二大汽车制造商。丰田汽车公司后来居上，是丰田方式的成功。 20多年前，丰田汽车公司以其产品的高质量、低成本和低油耗，占领北美市场，对美国3大汽车公司形成咄咄逼人的态势。丰田生产方式创造的奇迹，引起美国实业界和理论界的关注。一些研究者纷纷奔赴日本，考察丰田生产方式，总结出准时生产制(Just-in-Time JIT)，无库存生产方式(Stockless Production)，零库存(Zero Inventories)等生产管理思想和运作方法。 这些研究推动了丰田生产方式的传播，使各国企业汽车及家电生产效率得到改善和提高。中国第一汽车集团公司和东风汽车公司都极力推行JIT，取得了一定成效。但是，学习者和模仿者与丰田汽车公司始终存在差距。其原因除了环境差别之外，主要是未能把握丰田生产方式的实质，因此只能做到“形似”，而不能做到“神似”。 丰田方式最重要的是它的经营理念，一切具体做法都源自理念。例如什么是浪费？丰田公司所说的浪费比我们通常讲的浪费概念要广泛得多，也深刻得多。它有两层意思。一是不为顾客创造价值的活动，都是浪费。不增加价值的活动不是要做好，而是要消除。按照这种观点，很多我们常见的活动并不增加价值。点数不增加价值，库存不增加价值，质量检查也不增加价值。搬运不仅不增加价值，常常还会引起损伤，减少价值。这些不增加价值的活动，反而增加了成本，因此都是浪费。浪费是应当不断消除的。二是尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。基于这样的理念，他们发现在多数流程中，有90%是浪费。 本书将丰田方式概括为理念、流程、员工和合作伙伴、解决问题等4个方面。这4个方面的整合，形成制度，并落实到每项活动，是丰田方式的实质。 丰田方式有一个发展过程，这个过程可以简单地概括为：从追求“零库存”到追求“零时间”。追求“零库存”，认为库存是恶魔，不仅它本身是浪费，而且它还掩盖各种管理问题。因此，降低库存，暴露问题，解决问题，降低库存就成为消除浪费、持续改善的途径，这是一个永无止境的过程。但是，日本一些企业的库存已经是世界上最低的了，从降低成本上讲已无多大意义，它们还在不断降低库存，又是为什么？其真实的意图是加速流程，缩短制造周期。正如丰田生产方式的发明者大野耐一先生所说：“我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收账这期间的作业时间，由此剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。”丰田公司不仅注意缩短制造过程的时间，而且注意缩短研究开发新产品的时间，使它能够在基于时间的竞争中处于优势地位。 对于处于急剧变化环境的现代企业，速度已成为制胜的关键。追求零库存，导致改善无止境；追求零时间，导致创新无止境。 本书是一本介绍日本丰田汽车公司经营理念和管理模式的著作。作者对丰田汽车公司及其在美国的工厂有20多年的体验，并在1年期间对40多位丰田公司各部门经理进行访谈的基础上，辨识出丰田方式的14项原则，这是对丰田方式的全面概括。(本文为原书序) 杰弗里莱克 著 中国财政经济出版社 及时制（Just In Time，简称JIT）/union/jit.htmJ I T一、 及时制简介 及时制（Just In Time，简称JIT），是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为日本化模式，其中，日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物流产生了重要影响，近年来，JIT不仅作为一种生产方式，也作为一种物流模式在欧美物流界得到推行。 JIT指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。这是为适应20世纪60年代消费需要变得多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。 在JIT生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的总动员生产方式，即一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线要么不开机，要么一开机就大量生产，这种模式导致了严重的资源浪费。丰田公司的JIT在这种情况下就问世了，它采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，大大消除了库存，优化了生产物流，减少了浪费。二、 JIT生产方式消除库存、改善物流的关键做法 JIT生产方式的主要目的是使生产过程中物品（零部件、半成品及制成品）有秩序地流动并且不产生物品库存积压、短缺和浪费，因此有几个关键的做法，即生产流程化、作业均衡化、看板管理，在这所有做法中，改进物流均是中心任务之一，现分述如下：1、 生产流程化 即按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次的恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。2、 生产的均衡化 即将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都按此来组织生产，这样一条流水线上每个作业环节上单位时间必须完成多少何种作业就有了标准定额，所在环节都按标准定额组织生产，因此要按此生产定额均衡地组织物质的供应、安排物品的流动。因为JIT生产方式的生产是按周或按日平均了的，所以与传统的大生产、按批量生产的方式不同，JIT的均衡化生产中无批次生产的概念。3、 看板管理 即把工厂中潜在的问题或需要作的工业显现或写在一块显示板表示板上，让任何人一看表示板就知道出现了何种问题或应采取何种措施。看板管理需借助一系列手段来进行，比如告示板、带颜色的灯、带颜色的标记等，不同的表示方法具有不同的含义，以下的就看板管理中有助于使库存降低为零的表示方法加以说明：（1） 红条。在物品上贴上红条表示该种物品在日常生产活动中不需要。（2） 看板。是为了让每个人容易看出物品旋转地点而制成的表示板，该板标明什么物品在什么地方、库存数量是多少。（3） 警示灯。是让现场管理者随时了解生产过程中何处出现异常情况、某个环节的作业进度、何处请示供应零件等的工具。（4） 标准作业表。是将人、机械有效地组合起来，以决定工作方法的表。（5） 错误的示范。为了让工人了解何谓不良品，而把不良品陈列出来的方法。（6） 错误防止板。为了减少错误而做的自我管理的防止板。（7） 红线。表示仓库及储存场所货物堆放的最大值标记，以此简便方法来控制物品的最大库存数量。在实际生产过程中还有其它不同的手段和方式来对作业进行提示或警示。三、 JIT在物流中的作用 JIT是一种生产方式，但其核心消减库存，直至实现零库存，同时又能使生产过顺利进行。这种观念本身就是物流功能的一种反应，而JIT应用于物流领域，就是指要将正确的商品以正确的数量在正确的时间送到正确地点，这里的正确就是JUST的意思，既不多也不少、既不早也不晚，刚好按需要送货。这当然是一种理想化的状况，在多品种、小批量、多批次、短周期的消费需求的压力下，生产者、供应商及物流配送中心、零售商者要调整自己的生产、供应、流通流程，按下游的需求时间、数量、结构及其它要求组织好均衡生产、供应和流通，在这些作业内部采用看板管理中的一系列手段来水电减库存，合理规划物流作业。 在此过程中，无论是生产者、供应商还是物流配送中心或零售商，均应对各自的下游客房的消费需要作精确的预测，否则就用不好JIT，因为JIT的作业基础是假定下游需求是固定的，即使实际上是变化的，但通过准确的统计预测，能把握下游需求的变化。学习丰田为什么就不能青出于蓝 出处：e-works 作者：邓正红 日期：2009-03-19 收藏到. 现在，“软实力”已成为企业界广为关注的热点课题。不少企业为了速成软实力，提出了“软实力能否可学”的问题。中国软实力权威专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为，企业学习别人的软实力，学是暂时的，将所学到的内容进行内化才是长期的。就好像师傅领进门，修行还得靠自身。按照邓正红企业软实力理论，企业软实力是企业通过长期积累、并能在未来为企业生存发展持续发挥整合作用的能力和习惯。能力可学，就是掌握新的方法和技巧，但是，习惯学不来，得靠自己坚持下去。由是观之，企业软实力不是一时的效果，而是长期的习惯。丰田公司的成功使其拥有了一大批效仿者。这股效仿风潮早已经从汽车厂商蔓延到其他制造企业。特别是在中国，正在努力摆脱“廉价工厂”和低效高耗角色的中国制造业不少都在以丰田作为榜样。丰田似乎也从来没有想过“藏私”，它经常与其他公司共享自己的精益生产经验。但至今为止，没有任何一个效仿者能真正做到青出于蓝而胜于蓝。美国三大汽车的克莱斯勒前CEO罗伯特伊通在1994年初的记者会上骄傲地表示:“我们已经达到了与日本汽车同等的生产效率，从此不惧怕和丰田的竞争！”理由是克莱斯勒在1993年花巨资请美国“熟知”丰田TPS的某顾问公司引进了丰田生产方式，生产效率得到了大幅度提升。半年之后，克莱斯勒派出了一名干部前去丰田考察，整整一天时间的观摩学习结束后，这位干部唏嘘不已，结论是克莱斯勒公司根本就没有学到真正的东西。在我国，1978年丰田TPS公布后不久，当时的一汽厂长刘守华就带队去日本丰田公司学习，回厂后组织二级干部学习，然后又请TPS的创始人大野耐一来厂讲课，并在生产线上搞试点，建TPS样板线。一时全厂掀起了学习TPS的热潮，但是不久便销声匿迹。1990年代，一汽变速箱厂再次尝试引进TPS，在没有增加多少设备、人员和资金的情况下，生产能力由8万辆提高到12万辆，但是后来也没有了风声。接下来就是2002年，一汽成立了引进丰田生产方式领导小组。当年9月，一汽轿车公司由副总经理刘树华带领20多个车间领导和生产骨干花一个多月的时间去日本继续学习TPS。看起来学习获得了相应的成效，一汽轿车最终利用现有资源高效率地生产出了高质量的马自达6型轿车，成了一汽学习TPS的样板。但是内部人士表示：“我们学到的，只不过是丰田生产方式的皮毛。”为什么效仿丰田模式的企业都只学到“形”而未学到“神”？这可从邓正红企业软实力理论得到解答。按照邓正红企业软实力理论，企业软实力=价值理念+商业模式。核心生存力的“模式”与核心竞争力的“优势”相比，更具有扩散性、渗透性和可复制性，人人都可以学，人人都可以照着做。但是，本土企业软实力权威专家邓正红强调，企业软实力不可以复制，是因为企业软实力包含了企业的个性基因价值理念；企业软实力可以传播，是因为构成企业软实力的商业模式是可以效仿、复制的。因为企业软实力在变与不变之间，模式复制能否原汁原味地表达，关键看复制的模式是形式还是本质，形式是企业经营管理的规则制度，本质是企业倡导的价值理念。不走样的模式复制，是软实力主体企业的自我主动扩张；走样的模式复制是别的企业对软实力主体企业的被动仿效。是否“形”“神”兼备，决定模式复制在走样与不走样之间。其实，企业学习丰田模式，并不在于追求一时的效果，而是要通过学习，在实践中悟出丰田模式的精髓价值理念，就是持续改进，记住，并非一次改进就完事了，丰田的软实力之所以难以复制，是因为改进成了能力和习惯的综合，改进是能力，而持续改进就将能力变成了习惯，这是企业的遗传基因，也决定了企业软实力是不可复制的。企业学习别人的软实力，关键是形成新的习惯，转化为企业的成长基因，这是邓正红企业软实力理论关于文化制导的实质所在。邓正红在其著作软实力中国企业的破局之道（武汉大学出版社）中指出：“企业软实力是从过去走来，持续积累形成，并能在未来持续发挥整合作用。环境变化了，企业旧习惯可能适应不了变化的形势，需要补充与时俱进的新习惯，也就是注入活力因子，这个变革过程也是企业软实力持续积累的一个重要环节。”如果企业学习别人成功的管理模式，取得了实效，但没有保持下去，到不了了之。这说明，企业的遗传基因有问题，养成了过于追求形式、求一时之效的坏习惯，并不能把学到的先进内容用于从根本上改造自我，长期坚持下去，所以结局总是失败的。对于这种坏习惯现象，邓正红形象地描述为“种瓜得豆”，就是费了很大的功夫学习先进的东西，最后收效不大，这是坏习惯造成的。在领导变革（Leading Change）一书中，变革管理专家John P. Kotter归纳了8种阻碍变革的因素： 过于满足现状，未能组成强有力的领导集体 ，低估了远景的威力，在传播远景方面只作了1/10（甚至1/100或1/1000）的努力 ，未能排除阻碍实现新远景的障碍，未能创造短期的小成功，过早宣布大功告成 ，忽视了将变革结果牢牢固化在企业文化之中。邓正红企业软实力理论指出，不变的是价值理念，变化的是企业文化。要将管理变革结果牢牢固化在企业文化之中，关键是要建立适应保持管理变革结果的新的企业文化。改掉一些不好的习惯，是管理变革的重点，而习惯的改变就不能仅仅凭道理，在强大的习惯面前，道理是苍白的，重要的是行动。本土企业软实力权威专家邓正红指出，让一些行动经常发生，久而久之就能形成新的习惯，坚持一些简单的行为让它长期发生，这是改掉旧习惯，形成新习惯的必然之路，也是塑造新的企业文化的根本做法。如果以改良土壤来比喻习惯和文化的改变的话，那么，最好的改良土壤的方式不是把土壤全部换掉，而是渗透入某些微量元素，或播种上某些植物，这些植物不一定用来收获，而是变成废物，融入土，成为肥料，成为土壤的一部分。这就如同我们在管理变革中的很多形式化工作，尽管这些工作本身并没有直接提升企业效益的价值，但却能改变和培养人们的习惯，只有坚持这样的形式化的工作，这些习惯才能成为一种新的企业文化，才会为新的管理动作的实施提供一个新的土壤，才会有新的果实的收获。变革之后形成的新管理制度，这实际上就是新的企业文化的形成。邓正红认为，一个良好的企业文化如果能内化于员工的心中，