关于上海大众员工培训的分析.doc

上海电视大学 毕业设计（论文、作业）毕业设计（论文、作业）题目：关于上海大众员工培训的分析分校（站、点）： 青浦分校 年级、专业 08秋行政管理 教育层次： 专科 学生姓名： 陆冬冬 学 号： 098100550 指导教师： 张海燕 完成日期： 2010年11月20日 关于上海大众员工培训的分析人才是当今社会中最重要的资源。人力资源是各个企业中最需要认真对待的问题。员工是企业的根本和核心，企业竞争力的大小最根本的归结于人力资源上，因此如何让员工为企业发挥最大的价值成为各企业的都十分关心的问题。 成立于1985年的上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是一家中德合资企业，双方投资比例各为50%。公司总部位于上海安亭国际汽车城，占地面积 333万平方米。新成立的上海大众南京分公司为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区，占地面积63.5万平方米。上海大众是中国现代汽车产业的开拓者，二十多年来一直引领中国汽 车产业的发展，在行业内创下了诸多第一。上海大众在发展中蕴育了“追求卓越，永争第一”的卓越文化。一，问题的提出质量是上海大众的生命。质量包括工作质量、产品质量和服务质量。领先于行业标准的产品质量是上海大众的竞争优势之一，在工作质量和服务质量上，我们同样追求高标准和精益求精。我们确保每项工作的高质量，不断完善各项工作的考核标准，以“追求卓越”为准则，所以还要有相关的技能培训为了能更好地有效率的完成工作，提高生产效率。(二)调查对象概况1调查对象全称: 上海大众汽车三厂有限公司2调查对象地址： 安亭曹安路5288号3调查证明人: 姓名：高建龙；联系电话与调查主题关系：上海大众汽车三厂总装车间班长。(三)调查时间：2011年2月28日2011年5月28日(四)调查方式访谈，访谈对象为：普工30人；班长3人；工长 1人。访谈对象的选择原则是：1.访谈员工，能从员工的角度清楚的看到现实的状况，员工的需求，和需要改善的地方。2.访谈班长是因为，班长是平时最多与员工接触的人群，员工需要些什么，班长可以站在更理性的角度去分析.3.访谈工长，可以从公司角度客观的分析员工的满意度。4资料搜集，搜集资料概况： 3篇（1）资料名称：上海大众员工手册，资料来源：上海大众汽车有限公司人力资源部；（2）资料名称：运用现代管理理论挖掘人力资源潜能和使用资料来源：王妍（3）资料名称：企业人力资源培训开发的问题与对策资料来源：谢国亮.国有企业人力资源管理机制研究二、经验分析（1）行为规范1.遵守国家法律法令，不做有损于国家民族利益、尊严的事。2.遵守公司规章制度，忠于职守，不做有损公司的事，时刻维护公司的利益，树立公司的良好形象。3.不得自行经营与本公司类似或与职务上有关的业务，或兼任其他公司的职务。4.工作时应保持服装、发式整洁，大方得体。5.服务接待人员要时刻注意自己的言谈、举止，保持良好的坐姿站势，在公共场所不应双臂交叉、翘腿抖脚等不雅之举与人交谈，应做到语调温和，用词准确礼貌，不可粗声大噪、手舞足蹈。6.妥善保管办公用品，桌面物品摆放整齐有序，下班前必须将所有文稿放置妥当防止遗失、泄密。7.注意防火、防盗，发现事故隐患或异常情况立即报有关部门处理，消除隐患。8. 不得泄露业务或职务上的机密，或假借职权贪污舞弊，接受贿赂，或以公司名义在外招摇撞骗。9.员工在工作期内，应坚守岗位，如需离开须经主管人员批准；10.不得携带危险品、违禁品进入公司，禁止在非吸烟场所吸烟；11.不得将公物（包括有关资料及复印件和软盘、磁卡等）擅自带出公司；12. 员工每日应注意保持作业地点及更衣室、宿舍的环境卫生；13. 员工工作时间不得吵闹、斗殴、搬弄是非或扰乱秩序；14. 爱惜公物，不得破坏、毁损、污秽公司财物、公用设施。15. 全体员工要必须提高自己的工作技能，以达到工作上精益求精，提高工作效率。考勤管理工作时间:实行标准工时制的员工正常工作时间为上午8时至12时，下午1时至5时，因季节变化需调整工作时间时由综合管理部另行通知。实行计件工资制员工的工作时间另行规定。员工如有迟到、早退或旷工等情形依下列规定处理：（一）迟到、早退：1.员工均需按时上、下班，工作时间开始后三十分钟内到班者为迟到；2.工作时间终了前十五分钟内下班者为早退；3.超过三十分钟后才到班者以旷职论，但因公外出或请假并经部门经理证明者除外。员工当月内迟到、早退合计每三次以旷职一日论；4.无故提前三十分钟以上下班者，以旷职论，但因公外出或请假经主管证明者除外。（二）旷职1.未经请假或假满未经续假而擅自不到职以旷职论；2.员工旷职，不发薪资及津贴；3.无故连续旷职三日或全月累积无故旷职六日或一年旷职达十二日者，公司有权予以解聘。加班1.公司如因业务需要，应于工作时间以外，指定员工加班，被指定的员工有权获得加班补偿。2.加班费的计算：平日加班加发一倍工资，但工作时间不满一个工作日者，按比例发给工资；国家法定节日加班加发三倍工资。3.员工在加班时间内擅离职守者，除不发给加班费外，就其加班时数予以旷职论处。4.员工加班情况，由各部门按月统计计算。5.员工加班时间可以转为倒休时间，经主管领导批准，可以倒休，但不再享受加班费。6.不执行8小时工作制的员工不适用本规定。请假1.员工请假分为事假、病假、公假、工伤假、婚假、丧假、产假和特别休假八种。2.员工请假，事先应于前一天通过书面或口头方式办妥请假手续后方可离岗，否则以旷职论，但因突发事件或急病来不及先行请假者，应利用电话或其他方式迅速向单位主管报告，并于当日由单位主管或其代理人代办请假手续，否则也视同旷职论。3.厂里员工请假由各工段工长批准，总部员工请假由其主管领导批准。第六章薪酬制度一、年薪制1.公司总经理、副总经理、各分公司总经理、部门经理实行年薪制。2.以上人员年薪每月按月平均数的一定比例发放。基本年薪月扣发部分，年底公司经济指标完成，全额发放；若年度公司利润指标未完成，月扣发部分不再补发。二、职能部门1.公司职能部门员工实行结构工资月薪制：基础工资+职务工资+补贴2.员工的职务等级按其职责、资历、能力、学历等因素确定。3.各职位试用期按基础工资和职务工资的一定比例发放。4.特殊岗位工资构成由总经理办公会研究决定。5.职能部门员工实行年度奖励机制。三、分公司所属人员1.服务接待人员实行固定工资2.工作人员实行基本工资+工时计提工资四、超额利润提成奖1、以公司利润指标为基数，未完成利润指标不计提；完成指标后，按超额部分的一定比例计提提成奖。提成奖用于对公司经理层及对工时职能部门有贡献员工的奖励。2、以分公司利润指标为基数，未完成利润指标不计提；完成指标后，按超额部分的一定比例计提提成奖。提成奖的一定比例用于对分公司经理层的奖励，其余部分用于对分公司其他人员的奖励。五、其它规定1.每月工资发放时间为次月15日，如遇特殊原因可做适当调整。2.根据公司发展和实际经营状况，可对以上薪酬制度进行修改。第七章福利休假制度1.对于公司聘用的正式员工，公司为其办理各项社会保险。2.春节发放过节补助，其它大型节假日斟情发放补助。3.夏季发放防暑降温补助或用品。4.冬季发放防寒保暖用品。5. 为劳动者提供劳动保护用品。6. 用人单位可根据自身情况选择为员工提供住宿、午餐等。7. 实行八小时工作制员工可享受每周六、日休假和国家法定休假。8、在本单位工作满一年的员工享受国家法定带薪年假。9、享受国家法定婚假、丧假、产假。第八章奖惩制度一、员工之奖励，分为表彰、嘉奖、记功、记大功四种：1.有下列情况之一者，应予表彰：(1)品德良好，足为同仁表率，有具体事迹的。(2)其他有利于本公司或公众利益之行为，且有事证者。2.有下列情况之一者，应予嘉奖：(1)细心维护公司财物及设备，致节省费用有显著成效者。(2)担任临时重要任务，能如期完成，并达成预期目标者。(3)及时制止了重大意外事件或变故的发生者。3.有下列情况之一者，应予记功：(1)对业务、维护或管理有重大改善，因而提高质量或降低成本者。(2)对公司设备维护得宜，或抢修工作提早完成，因而增加效率者。(3)对业务、维护或管理之方法作重大改革之建议或发明，经采纳施行而成效显著者。(4)对采购销售、会计处理、财物调度、人力运用等方法有重大改善，因而降低成本或增加收入可明确计算其价值者。(5)对天灾、人祸或有害于公司利益之事件，能奋勇救护，或预先防止，使公司免受损失有事实为证者。以上奖金之数额，各视贡献之价值决定。二、从业人员之惩诫，分为批评、警告、记过、及解聘四种，其处理范围如下：1.有下列情况之一且有具体事证者，应予批评：(1)携带不必要物品入厂者。(2)未经准许擅带外人入厂参观者。(3)擅用他人经管之工具及设备者。(4)拒绝门卫检查其携带之物品者。(5)涂写墙壁、机械用具有碍秩序者。2.有下列情况之一者，应予警告：(1)未经准假，而撤离工作岗位者。(2)无正当理由，延误公事致公司发生损失者。(3)对上级主管之命令，有不同意见，未予婉转说明，或虽经陈述，未被采纳，而擅自违抗指挥者。(4)行为不检，有损公司声誉者。(5)指挥不当或监督不周，致部属发生重大错误，使公司发生损失者。(6)在工作场所喧哗口角者。(7)故意涂改、丢失记时卡者。(8)对同事有胁迫、恫吓及欺骗行为者。(9)在工作时间睡觉者。(10)在公司禁烟场所吸烟者。3.有下列情况之一者，应予记过：(1)在公司内酗酒滋事，造成不良后果者。(2)向外泄漏公司业务机密者。(3)对上级主管不满，不通过正当渠道陈述己见，或提供建议，而任意谩骂者。(4)对本身职务不能胜任者。(5)一年内警告二次者。以上降级，应视各款实际情况降一至二级，无等级可降者，应予降等改任。4.有下列事情之一者，应予解聘：(1)无故继续旷工至三日以上，或一月内无故旷工累计达六日以上时。(2)未经许可，擅自在外兼职，或参加经营与公司业务有关之事业者。(3)胁迫上级主管，或蓄意违抗合理指挥，或打骂侮辱主管行为情节重大者。(4)利用公司名义，在外招谣撞骗者。(5)利用职权营私舞弊者。(6)未按照规定或指示，擅自改变工作方法，致使发生错误，使公司蒙受万元以上损失者。(7)故意损坏公司财物者。(8)有偷窃行为，经查明属实者。(9)在公司内赌博，或有伤风化的行为的。(10)携带武器、凶器或违禁品，前来公司者。(11)在公司内打人或互相打骂者。(12)散播有损本公司之谣言，而妨害工作秩序者。(13)因故意或过失之行为，而引起灾害者。(14)触犯刑律，经判有期徒刑确定者。(15)一年内记过三次者。(16)经培训对本身职务不能胜任又不接受别的安排者。三、从业人员之奖惩事项，由各部门主管列举事实，核定后，报总经理批准。四、其他未经列举而应予奖励或惩诫事项，可视情节轻重分别予以奖惩。从业人员奖惩可累计，以嘉奖三次作为记功一次，记功三次作为记大功一次，警告三次作为记过一次，记过三次即予解聘。三、建议突发性紧急事件处理程序应急范围本规定适用于公司内部发生的突发公共事件、重大或特别重大车辆事故、火灾等引发的灾害及次生灾害的救援。本规定实施的工作内容包括公司对经营场所、所属人员、车辆56及其他涉及的危难情况进行的抢险救灾任务。应急流程1接警与报告公司发生安全生产事故及突发事件时，当事人、目击者、办公室成员等应及时向领导小组报告，报告内容包括：事故性质、事故发生的时间和地点、事故状态、伤亡情况、目前抢险情况、报告人姓名、电话等信息。接报人应视自身职权及职责，能够处理的自己处理，不能够处理的应及时向副组长或组长汇报，同时，事故单位应立即启动自己的应急预案进行先期处置，抓住最好成绩、最有利的时机，防止事态的扩大。2应急预案的启动经各生产单位或副组长建议，由组长决定，可以启动安全生产事故应急预案。3应急响应应急预案启动后，由负责联络沟通的人员通知领导小组各成员，各成员应当立即投入到备战状态，各人根据自身职责，结合事故发生的情况，各负其责，主动、积极地承担起工作责任，全身心投入到消除事故影响的工作中去。4应急结束各方面的应急措施得到落实，安全事故已得到控制和消除，由领导小组组长宣布解除应急预案，恢复正常的生产经营（2）员工思想观念、心理素质不仅影响到个人工作的成效, 更影响到整个组织的行为和绩效。如何调动员工工作积极性, 深入挖掘人力资源潜能是人力资源管理的核心问题。本文紧密结合企业实际和特点, 运用激励理论、期望理论等管理理论, 就实施参与式管理, 发挥人力资源潜能、调动员工积极性等方面进行初步探讨。 人力资源管理中最重要的环节是调动员工的工作积极性, 有效激励是调动工作积极性的重要手段。美国哈佛大学詹姆斯教授曾提出: 如果没有激励, 一个人的能力仅能发挥20%- 30%, 而加以激励则可发挥到80%- 90%。可见, 正确有效的激励, 能更充分调动人的积极性、主动性和创造性。 一、按需量“才”使用, 有效激励员工积极性 美国管理学家麦克利兰(David C.Mccleeland)提出人具有权力需求、成就需求和归属需求等三种不同需求, 人力资源管理应以这三种需求为前提, 因人而异, 量才使用, 充分发挥激励作用。 有强烈权力需求的人, 通常希望他人按照自己的意愿行事, 有影响和控制他人的愿望。针对这类员工,应尽量安排他们做相对完整、独立的工作, 使他们有权控制自身的工作, 而避免让他们做协调性的工作;可以让他们参加其他工作的讨论, 参与决策的制定,以便更好地发挥作用。 有强烈成就需求的人, 通常希望超过或达到一系列标准, 把事情做得比以往更好, 愿意为成功而努力。针对这类员工, 应为他们布置具有挑战性、通过努力可以完成的工作; 应及时准确地对他们的工作业绩进行评价和反馈。 有强烈归属需求的人, 通常希望从友爱中获得快乐, 他们往往比较注重保持一种融洽的社会关系, 渴望他人的喜爱和接纳。针对这类员工, 应安排他们在团队中工作, 并尽量让他们做协调性工作; 应尽可能地对他们的工作进行表扬与认可。 二、实施合理授权, 充分调动员工主动性 美国麻省理工学院调查发现, 多数成功的企业都有一个共同之处, 其经理、厂长均极力限定自己的工作范围, 最大限度地发挥其下属的能力。也就是说, 权力适当地下移, 会使权力重心更接近基层, 更容易激发下属人员的工作热情。这个原理就像一个常见的玩具不倒翁, 一个物体的重心越低, 它的稳定性就越好。 充分授权在企业管理过程中所起的作用不言而喻, 规模越大、生产线越复杂的企业, 授权的意义就越大。授权常见有4 种方式: 充分授权、不充分授权、弹性授权和制约授权。充分授权要求在下达任务时允许下属自行决定行动方案, 并自行创造所需的一切条件, 能力较强的下属或大型公司常采用此方式; 不充分授权是由下属了解一线情况, 提出初步意见, 由上级决定; 弹性授权是在一项任务的不同阶段, 采用不同的授权方式; 制约授权指把某项任务的职权经分解后授予两个或多个子系统, 使子系统之间相互制约,以避免失误。 大量的实践证明, 合理授权能够有效地整合、优化企业智力资源, 挖掘人力资源管理潜力, 达到调动下属员工积极性、提高工作效率的目的。合理授权能使下属明确自己在组织中所处的位置, 进一步增强责任感, 更加珍惜自己的劳动与业绩, 从而更加坚定成功的决心。 例如, 红蜻蜓集团董事长钱金波将企业的发展分成三个阶段: 第一阶段下放财务审批权, 聘任财务总监; 第二阶段主动让出总裁位置, 放手企业日常事务管理; 第三阶段让出目前的董事长职位, 重新回到大股东的角色。三步授权使企业的财务管理更加专业化、规范化, 使经营者有更多的时间去开阔思路, 考虑企业的长远发展战略问题。红蜻蜓集团发展成为既富传统文化韵味, 又不乏市场竞争力的实力型企业, 与合理、灵活授权密不可分。 三、推行参与式管理, 大力发挥员工创造性 根据日本和美国公司的统计, 实施员工参与式管理可以大大提高经济效益。因为参与式管理是双向互动的, 它的效率是单向管理方式的数倍。毛泽东很早就提出了“全心全意依靠人民群众”的思想, 认为群众是真正的英雄, 群众中蕴藏着极大的积极性和创造性。毛泽东强调, 在工作中遇到难题, 不要独自冥想苦思, 要到群众中去找办法, 让群众帮助出主意。推行参与式管理, 重点要把握好以下三条原则。 1. 畅通沟通渠道, 是实施参与式管理的基础 畅通沟通渠道, 可以使领导者与下属之间在价值观、道德观、经营哲学等方面达成一致, 使上下级之间、各个部门之间的信息较为对称地流动, 业务流、信息流、制度流更为通畅, 避免信息在执行过程中的变形。调查表明, 中级领导大约有60%的时间在与人沟通, 高级领导则可达80%, 沟通的有效性及其独到的运用技能对领导力的影响可略见一斑。正如英特尔公司的前任CEO 安迪格鲁夫所言, “领导公司成功的方法是沟通、沟通、再沟通”。 2. 参与战略制定, 是实施参与式管理的关键 制定企业战略时应让有关人员参与, 如战略执行的各级领导、相关专业领域的专家、一线员工代表等,这些人员的参与将使战略的制定更具有可操作性。同时, 还会使战略在执行前就获得思想上的统一。当然让众多人员参与还需注意三个问题: 第一, 这样的战略制作程序可能耗时很长, 无形中增加了决策成本;第二, 做出的战略因为折中了各方面意见而易于平庸化; 第三, 由于多人参与, 容易使战略的关键内容泄密。但企业领导者绝不能因为遇到这些困难就因噎废食, 而应耐心地使战略不断成熟。一旦跨越了这个阶段, 组织的执行能力就会登上新台阶。 3. 尊重信任支持, 是实施参与式管理的前提 据调查显示, 中国企业员工的工作幸福感偏低,而不幸福的主要原因之一就是对自己的直接上司不满, 这也成为许多员工离职的主要原因。每一名下属都具有完整的人格, 都是有尊严需求的, 因此, 为了更好地实施参与式管理, 尊重下属是领导者必备的基本素质。被企业经理厂长赏识、尊重、信任, 才能促进有效沟通, 激励员工的积极性。主要措施有以下几个方面: 一是尊重和体谅。尊重是一种巨大的力量, 上级与下属、领导者与被领导者, 只是分工的不同, 在政治上和人格上是平等的, 有高低贵贱之分。 二是信任和赞美。凡是下属职权内的事情, 要充分信任他们, 放手让他们去做。同时, 对下属的成绩及时地肯定和表扬, 使他们感到上级对自己的注意和赞赏, 从而增强工作的积极性。 三是鼓励和支持。百万美元年薪的美国钢铁公司第一任总裁史考伯认为: “能把员工鼓舞起来的能力,是我拥有的最大资产。使一个人发挥最大能力的方法, 就是赞赏和鼓励。再没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心。” 总之, 员工是企业之本, 我们应紧密结合企业的实际情况, 正确运用现代激励理论、期望理论, 大力倡导参与式管理, 建立适合本企业特色的、公平合理的激励政策, 充分发挥各层次人才的作用, 实现企业的持续健康快速发展。 （3） 1 目前我国企业人力资源培训和开发情况 我国培训现状的调查数据表明，虽然大部分企业的人力资源培训已列入预算经费，企业培训的实际投入严重不足。出现这种情况的关键是培训管理薄弱，良好的培训管理体系是发挥培训战略支撑作用的基本保证。同时，为了使培训能够满足组织和个人的需要，需要进行系统的规划，以保证培训的效果和效率。为了使培训能够满足组织和个人的需要，培训过程本身也需要进行系统的规划，一个好的培训项目需要经过需求的评估、评估的目标、评估标准的建立、培训项目实施以及评估效果评价等步骤。但在实际管理中，不少企业的培训工作人员延续了传统的工作思路和工作方法，使培训的效果比较差，挫伤了企业培训的积极性。企业如果不培训员工，绩效会受到影响。但培训以后的员工流失率会比较高，公司不愿意进行培训，于是，员工的流动率就更高。照此循环下去，整个行业就会出现短期交易的情况。 2 我国企业目前人力资源培训开发存在的主要问题 从目前我国企业人才资源培训开发的现状看，企业人才资源开发主要存在以下两个大的问题。 2.1 重管理培训轻技术培训 在人才培训对象方面，我国企业重管理培训轻技术培训。企业人才主要包括三类：一是企业经营管理人才，二是专业技术人才，三是技能人才。我国企业对这三类人才的培养一向侧重于企业经营管理人才的开发，绝大部分的培训资金用于“MBA”人才的培训。但即使是我国企业投入大量人力物力财力的企业经营管理人才培训，效果也不是很明显。因为真正的企业家队伍仅靠学校教育是培养不出来的。相比之下，我国企业的绝大多数工程技术人才和技能人才都处于原生态或自发成长状态，除了学校里学来的知识，主要就是靠企业原有员工的“传帮带”以及自己在工作中边摸索边学习。企业缺少对技术技能人才的长远培养规划，专业技术人才和技能人才外出学习、开会、交流的机会基本没有，知识长期得不到更新，技术上很难站到国际科技的前沿。应该说，我国企业的自主创新技术和具有独立知识产权的技术创新成果较之国外企业存在显著差距，与我国企业的培训机制不无关系。 2.2 重视现有人才使用，轻视后备人才储蓄 在人才培养观念方面，企业比较重视开发使用现有人才，对后备人才的储蓄不够重视。据有关人力资源网站的一份调查结果显示，有90%的管理者认为自己的企业缺乏人才储备。过去，我国国有企业作为人才的主要买方市场，集聚了大量的高等院校毕业生，并在此基础上有计划地形成了阶梯式的企业人才队伍。但是，伴随着国有企业改制、外资企业侵入、民营企业崛起，我国国有企业的后备人才大量流失，企业培养后备人才的动力不足，国企人才开始出现青黄不接的局面。而民企的用人机制比较急功近利，相对自主培养人才而言，他们的目光更多地盯在有经验的实用人才身上，企业人才开发往往是引进为主，自主培养为辅。最明显的一个例子就是，当前我国企业招聘员工的一个重要条件“有工作经验者优先”，成为阻挡大学毕业生的最大门槛。企业缺乏战略性人才储备，必然导致人力资源与公司发展脱节，人才不能满足企业扩张的需要，企业发展缺乏发展后劲。因此，我国企业必须正确对待现有人才与后备人才的关系，及早建立人才储备机制。 3 解决对策 3.1 加大人员的技能开发和能力培养 员工培训作为企业人力资源开发与管理的一个主要内容，对全体员工知识与技能的更新和提高、创造力与创新精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的规范和强化发挥着重要作用。通过培训，一方面可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发员工的创造力和潜能，更好地为企业服务；另一方面也增强了员工自身素质和能力的提高，提高了员工对企业的“忠诚度”。 因此企业应建立起规范的培训开发体系，就要根据员工的特长和企业的需要制定一个相应的培训计划，不断更新员工的知识，提高员工的能力，它包括一些具体内容：第一，具体实用的培训主题，如质量管理培训、项目管理培训、营销培训、专业技术培训等。每个培训都有具体的要求和适应范围，因此就决定了培训的方式、方法和人员组成。第二，广泛的员工参与。认清员工的需求与性向，针对不同的培训对象，采用适当的主题、深度及培训形式很重要。更重要的是，对管理者和普通员工一样进行全面培训。企业管理人员与实际操作员工最接近，其管理素质直接影响员工的积极性和对企业的忠诚度。因此，如何区分不同层面的管理人员并实施不同的培训内容，是目前大多数致力于培养一支出色管理队伍的企业急待解决的问题。忽视对管理人员的培训常常影响到企业培训和开发的效果。第三，反馈与交流。这一点对于企业培训很重要。培训应该成为企业内部积蓄与分享力量的源泉，要及时反馈与总结，为以后的有针对地开展培训活动提供参考。针对每次培训的员工，要形成一个基本的培训效果评估，对培训内容本身的可实践性，对员工工作绩效的影响程度要有全面的评价，使培训具有更好的效果。同时还应积极推行通才计划，通过培训等方式让技术工人一专多能、专业人员知识复合和技能化，挖掘每个人的潜力来促进整体素质的提高。 3.2 实施企业接替规划 企业接替规划（Succession Planning，也称为“继任规划”或“接班人接替规划”），是指企业通过内部筛选确定和持续跟踪那些可能成为中、高层岗位（如营销总监、财务部经理）管理人才的高潜质员工，对其进行专门的培训与开发，然后通过内部提升的方式，安排其逐步接替企业重要管理岗位的企业后备管理人才培养模式。 首先，企业应该根据自身的经营战略与中长期经营目标，通过专业、科学的方法，分析并建立自身的中高级管理岗位能力素质模型或任职资格标准，确定企业未来所需的中高层管理人才应具备的能力素质条件。必须强调，对于中高级管理岗位来说，管理或领导技能要比专业技术能力重要得多。 其次，人力资源部门要与企业高层及各职能部门经理共同确定在短期和中长期内可能需要接替补充的关键管理