资产管理公司的转型.doc

资产管理公司转型的思考 2007年1月15日，财政部宣布四家资产管理公司政策性不良资产处置任务完成后，一个非常紧迫的问题摆在眼前:作为具有特殊历史使命和特定存续期的政策性金融机构，是清算关闭，继续作为政策性机构存在，还是转型为商业性金融机构?这是社会各界十分关注的。一、转型的理论基础 转型transformation”一词的基本语意可解释为:“型”代表主体所处的一种状态或模式，转型则指主体由一种状态到另一种状态的转换，血目新、旧状态之间存在着质的变化士。企业转型是企业改革发展过程中变革行为的泛称，其本质是根据外部环境和企业内部的源、能力状况，为克服企业在原有经营模式中遇到的困难并获取新的竞争优势，对企业的发展目标、达成目标的途径和手段进行重新设计，并由此形成新的经营模式的过程。1.企业转型三层次 企业转型可能在多个层面上发生，可以是产权关系、治理机制、发展战略、管理模式等方面质的变革。相应的，企业转型也可以界定为如下二个层次: a.经营机制转型 经营机制转型包括了产权关系和治理机制两个方面的变革。产权关系的变革与国家经济体制改革的大背景息息相关。随着我国经济体制从计划经济体制向市场经济体制的转变，大部分国有企业建立了现代企业制度，基础是进行产权关系改革，引入规范的公司治理机制。公司治理机制是围绕产权关系Ifu在利益相关者之间形成的权利分配结构，如股东、董事、经理人员、普通员工、债权人之间的监管体系。治理机制是产权关系的具体体现。政策性企业向商业化转型，首先进行产权关系改革，决不仅仅是建立董事会、监事会、经营层等的治理机构。 b.发展战略转型 在商业化经营体制下，企业根据市场环境和自身的资源能力状况对业务发展方向所做的根本性调整，则构成了企业转型的第二个层次，即发展战略的转型。 战略转型通常与产业(或产品)的发展阶段相联系。产业(产品)具有初创、成长、成熟、乃至衰退的生命周期，其所处的不同发展阶段，决定了企业成长的大环境。产业的衰退或过度竞争，是企业转移业务重点，进入新产业或发展新市场最主要动因，也是危机中被动变革的典型。当然，企业的成长不仅取决十大环境，也取决十自身所具备的资源和能力。资源和能力的相对丰裕是企业主动拓展业务领域的动因。 c.管理体制转型 企业管理体制的变革，则形成第二层次的转型。一般而言，企业发生第一、二层次的转型后，必然同时产生第二层次转型的需求。企业产权关系和治理结构的变化，必将在组织结构上得到反映。例如，现代企业制度下，国有企业负责人对政府由行政隶属关系转化为经营者对出资人的经营责任关系，企业的经营监督结构、财务制度结构就发生了相应的改变。Ifu股份制改造进一步引入了股东大会、董事会、监事会等机构，对企业治理结构进行了重构。同日寸，企业战略发展方向的转型也要求企业对业务单兀进行重组，并重新设计企业的监管体系。 从我国金融资产管理公司商业化转型的实践来看，转型将在二个层次上依次展开。它们需要通过产权关系和治理机制的变革，从承担特殊历史使命的有限期的政策性金融机构转型为商业化经营的金融企业;在经营金融不良资产处置业务的同时，还需要寻找足以支持企业持续运营、发展壮大的新业务增长点;企业的管理模式也将因应企业经营体制和战略发展方向的变化而变革。2.企业转型的制约因素 企业转型是一种根本性、跳跃性的变革，这个过程包括经营理念、思维方式和价值观的彻底变革，并伴随着企业战略、结构、行为方式、运行机制等方面的全方位变革。对内而言，转型必须突破既有观念、行为方式和利益关系的束缚;对外而言，转型也要面对在业务扩张等方面可能遇到的市场壁垒和政策法规限制。 a.相关利益主体壁垒 企业的每一种经营管理模式，都会在企业各成员、各部门之间形成一定的权利、资源分配关系，企业无论进行何种转型，也都会对权利、资源进行再分配，这就触动了企业内部原有的权利结构。在转型中受益的部门和成员将力图推动激进式变革，并有可能使基于企业整体经营绩效的转型转变为单纯的权利再分配; 而对于在转型中权利被弱化的部门和成员更会尽力保护自身利益，对转型产生抵触情绪。相关利益主体围绕着企业内部权利结构fu进行的博弈，会给企业转型设置直接的障碍。 b.企业文化壁垒 如果说相关利益主体之间的权利关系是企业内部的一种显性壁垒，那么，企业文化则是幕后的隐形壁垒。企业文化是企业具有特性的经营理念、价值观和行为准则的总和，它为企业成员所普遍认同和遵守。因此，企业文化可以透过企业成员的口常行为方式而得以体现。文化对企业经营模式和战略发展的作用主要体现在导向功能、精神激励功能和协调功能上，对企业成员(特别是企业管理层)的行为选择具有极大的影响，从而影响着企业转型方向的选择及其组织实施过程。3.企业转型的路径选择 a.企业转型的模式 从企业转型的实践中，可以归纳出四种转型模式: (1)重组式转型 重组现象最先出现在企业财务管理领域，如:资产重组、债务重组等，后来重组内容逐步拓展到企业组织结构、管理、战略等范畴。企业重组行为通常发生在企业经营效率低下甚至面临破产的危机情况下，通过对上述相应内容进行重组提高企业经营效率，获得永续经营和持续发展。因此，企业重组首先要诊断出是哪些因素引起企业效率低下，进而采取针对性方法对其进行重组，从Ifu促进企业发生相应方面的转型。例如，若是因为组织结构臃肿，则应给组织“瘦身”一一裁并职能部门、削减人员;若是因为过度多兀化导致企业核心能力弱化、效率下滑，则应进行“业务重组”一一剥离外围业务并对企业组织结构进行重组。这类转型以20世纪80年代欧美发达国家众多巨型多兀化企业的“归核化”转型为代表。 (2)再造式转型 “再造”一词最先出现在工业工程领域，指通过生产作业的合理有效安排和优化来提高产出效率，后来被移植到企业组织领域。20世纪90年代初，以迈克哈默与詹姆斯钱皮的开创性著作一一再造企业为导火线掀起了一场以业务流程再造为核心的公司再造运动，进而发展成为一种新的企业变革理论和方法。按照迈克哈默与詹姆钱皮的定义，“企业再造”是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对业务流程进行根本性重新思考并彻底改革”。简单地说就是以业务流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。从“再造”的来源及其含义可以看出:“再造”主要是革新企业的业务流程，但经营领域和业务范围并未发生改变。 由于业务流程往往与企业组织模式(含结构、制度、文化等)相关联，且业务流程不完全是机械式的，必须有人的参与。因此，对业务流程进行再造将是一项涉及到企业组织结构变革、企业文化变革等在内的复杂系统工程，进Ifu会涉及到企业组织成员行为、认知和心智模式的改变。 (3)革新式转型 革新对企业来讲是指一种源自内生性的自我变革活动，是自20世纪80年代后期以来，随着企业能力理论、学习型组织理论的兴起而出现的企业变革现象。革新式转型的核心观点在于，转型过程也是一个学习过程和能力开发、积累的过程，通过对企业组织成员的认知模式、心智模式的改变进而改变其行为模式，促使企业员工的主动性、创造性不断提高，进而促进企业成功转型。 与重组和再造式转型相比，革新式转型具有如下四个特点:革新式转型的逻辑是通过革新、学习以提高企业能力，促进企业前瞻性地适应外部环境变化，而重组和再造式转型则更多是在经营危机背景下进行的被动性适应过程，因此革新式转型更具有内生性和主动性;革新式转型是企业动态能力理论的一个应用，它注重的是企业能力的持续提高和长期发展，而重组和再造式革新更注重短期效率的提高，以快速度过经营危机;革新式转型更加关注企业的主体一一组织成员的率先发展和转型，更体现“以人为本”的发展思想，而重组和再造式转型更多地是从技术的视角出发，关注企业的资产结构、业务范围这些客体的变革;革新式转型可以由公司管理层自上而下发动，也可由某个业务单元或职能部门的自发学习、革新而由下至上地推动，而重组和再造式转型都是自上而下进行的。 (4)再生式转型 前述二种转型模式都存在一定缺陷，要么过多关注短期效率(再造、重组)，要么就是仅仅看重长期发展，而忽视了突发性冲击的影响。对于重组和再造模式而言，由于缺乏前瞻性，极可能会由十环境的快速变化要求企业重复性实施“重组”或“再造”;对于革新式转型而言，由于强调企业成员的自发学习、自我管理、自我改善，在应对环境的偶发性剧变时，则有可能出现反应的滞后，因为短期冲击而陷入危机。对于一个理性企业而言，其追求的目标是永续经营和持续发展，因此也就必然要在短期生存和长期发展求得一个平衡和结合，而不能一味透支未来或输在现在。那些过十关注短期效率的企业(“短视症”企业)最终都将会因失去长期发展的机会和能力，从而走向衰亡，而那些一心都盼着长期发展而忽视短期的持续生存的企业(“幻想症”企业)也只能是原地踏步或就地死亡。因此，如何克服“短视症”和“幻想症”，在短期生存和长远发展实现一个良性平衡，也就成了摆在企业面前的一道at待解决的战略性课题。 再生式转型则正是为解决这一难题。20世纪90年代中后期，英特尔、摩托罗拉、惠普等公司开始实施一种新的转型模式，并日益被广大企业所认同和实施，并被赋予了“再生型”(regenerating)转型的名称。具体而言，该模式包含了如下特点:一是转型的目标和内容更宽泛，更具多元性。再生式转型要求，不仅要通过企业内部能力积累和创新来实施内生性的转型，在面对不可预见的环境突变时，也要通过并购、业务整合等来规避即时风险，满足企业短期盈利能力的要求;二是强调企业成员的学习与能力增长，但与革新式转型中常出现的松散社团式管理不同，再生式转型中企业成员的成长受到了更强的引导，更具目的性和统一性，因此是一种自上而下的集体学习过程。但再生式转型的缺陷在十它还缺乏明确的管理理论的支撑，因此，它的定义还相当模糊，只能通过一些特征来进行描述。 总体看，企业转型的模式呈现出这样的趋势:一是转型内容逐渐从单方面内容转型(如:业务流程、业务内容、组织结构等)到多方面内容转型目_更强调观念和行为模式的转变;二是转型目标从仅仅追求短期绩效(财务视角)到长期发展(战略视角)和短期生存相结合的演变;二是转型的复杂程度随着转型内容的日渐多元化而日渐增加;四是转型态度逐渐从危机驱动下的被迫转型转向战略导向下的主动转型。 b.企业转型的流程 不管是哪种模式，转型都必然是一个艰辛的突破性过程。企业首先要敏锐观察到外部制度、技术环境和组织内部资源能力的变化，度量其对企业的冲击，然后综合考虑企业的资源能力、行业的发展前景、市场结构等因素，确定企业转型的目标，最后还要组织实施，突破企业原有权利关系和文化因素对新型经营管理模式的阻碍。实施流程如下: 第一步:树立危机意识一一考察市场与竞争形势，识别企业面临的危机或机遇; 第二步:建立领导团队一一组成一个强有力的工作小组负责领导变革; 第二步:确定转型的目标一一构建长期战略和规划，办助引导转型行动; 第四步:沟通转型规划一一通过各种媒介和渠道传播转型目标，进行思想动员; 第五步:渐进转型初步改变与转型不匹配的制度和结构，评比先进榜样; 第六步:深化转型全面变革不适合的体制机制，奖励转型有功人员; 第七步:固化转型成果一一将新模式植入企业文化，在企业成员中树立新的价值观念和行为方式。 企业转型要与组织文化的塑造结合起来，这样可以增强组织成员对转型的认同感与参与感，提高企业转型的成功率。二、资产管理公司向商业化转型的必要性1、从政策投资到价值投资实现商业化转型 政策投资的实际投资主体是地方政府，资金来源一般是国有资本，资金不足时会获得资本注入或资产划拨;政策投资的目的是促进政府经济发展、扶持重点产业、建设公共基础设施等，盈利不是主要目的;政策投资的项目来源一般是政府指令，而不是市场需求;政策投资的决策程序由地方政府主导，即使投资失败，资产管理公司也并不承担责任。事物的发展总会出现一定的问题，面对各种各样的问题，资产管理公司必须进行业务创新和战略转型:由政策性资产机构向商业化转型，从政策投资到价值投资的转型。 企业战略转型应遵循核心能力扩张的原则。金融资产管理公司积累了投融资、资产管理、资本运营的经验和人才基础，有良好的政府关系资源，自身又有相当数量需要调整、剥离、重组的不良资产，这些核心资源和核心能力决定了资产管理公司应从资本运营的核心能力出发，将业务模式从政策投资、被动资产管理业务转型升级为以价值投资为导向的资本经营业务，在战略上实现政策投资向价值投资转型。 长期以来，我国的金融体系是以商业银行为主导，以间接融资体系为核心，经济社会发展的融资需求对银行与信贷产生巨大依赖，导致了金融体系存在较大缺陷。结构性的缺陷使得社会资金筹集渠道狭窄，银行始终面临信贷扩张的压力，流动性问题日益严重并且蕴藏经济泡沫的风险。随着国家宏观调控政策的实施，公司发展对资金的需求逐渐会减少对银行的依赖，而从更多渠道融集资金。从资本市场看，股权分置解决了我国资本市场的制度性缺陷，拓宽了企业直接融资的渠道，但是资本市场的容量决定了不是所有的公司都能通过股票和债券方式融资，很难满足多数公司资金需求。中国经济发展仍处于快速增长期，公司资金需求旺盛，必然在市场当中带来很多的价值投资机会。 产业结构调整提供价值投资市场机会。在全球经济一体化进程中，产业结构调整和产业整合在世界范围内进行，中国已经成为全球产业整合的重要市场，国内产业整合的潜力巨大。“十二五”期间，经济结构调整和增长方式转变任务艰巨，需要加快产业优化升级，提高行业集中度和企业竞争力。在实现资源优化配置、加快产业整合和兼并收购、培育骨干产业和龙头企业的过程中，有大量价值投资的市场机会。 资本市场不断完善为价值投资提供更多退出机制。中国资本市场不断发展，法律制度环境逐步完善，为资产管理公司向商业化转型提供了良好的平台。 a.价值投资的核心理念 价值投资是在证券分析的基础上发展起来的，是指对影响投资的经济因素、政治因素、行业发展前景、上市公司的经营业绩、财务状况等要素的分析为基础，以上市公司的成长性以及发展潜力为关注重点，以判定股票的内在投资价值为目的的投资策略。价值投资的本质是在投资活动中实现价值增长。以价值最大化为目标。关注公司未来时期经营活动现金流量的创造，通过对未来各期的预计现金流量、企业加权平均资本成本这两个决定企业价值的基本因素进行预测和控制，从而实现价值最大化。 重视企业可持续发展能力。能否实现价值最大化不取决于企业在以往时期里所获得的收益，而是取决于企业在未来时期里可能获得的现金流量的多少、企业投资活动风险程度的大小，以及未来存续期的长短。 风险可控。在选择投资项目时保留较大的安全边际。安全边际是价值被低估的部分，是资产内在价值与市场价格的差额。 b.价值投资环节和原则。 价值投资的过程是发现价值、创造价值、实现价值的过程。相应地，价值投资有二个核心环节。 (1)选择投资项目、发现价值的环节。选择价值被低估的项目(根据项目所处行业和阶段的不同，采用适当的估值方法进行价值评估，发现一个投资项目价值被低估或者有高于市场预期的成长性就是发现投资价值);选择有成长性的项目(不是利润率高的企业，而是有增长潜力，而且增长潜力的预期能够被资本市场反映的项目);选择风险可控制的项目(较大的安全边际)。对于存量项目的追加投资，也需要按同样原则进行评估，不符合标准则通过市场进行外部融资。(2)投资后管理和培育项目、创造价值的环节。价值管理是通过投资后的价值创造活动实现价值的提升，而不是满足十投资资本的时间价值带来的价值增长。股权投资者一般通过在董事会层面参与投资企业的重大战略决策而发挥重要作用。如实施积极有效的监管，包括采取有效的报告制度和监控制度、参与重大决策、进行战略指导，改善投资企业治理，释放治理价值;促进投资企业业务、资产、组织结构、业务流程重新分解、聚合;引导投资企业商业模式优化、创新，推动投资企业的快速成长;利用专业优势帮其建立资本市场需要的管理体系和法律构架，满足投资企业未来公开发行或并购重组的要求，创造上市条件，将投资企业引入更高估值水平的市场体系。 (3)是项目退出变现、实现价值的环节。投资者比较关注投资的价值增长和回报，主要方式有IPO上市(进入新的估值体系，释放市场预期的企业价值)、战略出售(与集团体系内成员企业协同和对接)以及其他方式。2向商业化转型的必要性 资产管理公司向商业化转型，就是变单纯执行政策性目标为追求盈利最大化，自主经营，自负盈亏。转型既是适应外部环境变化的需要，也是资产管理公司自身生存发展的需要，有其客观必然性。 a.向商业化转型是社会主义市场经济体制发展的要求 随着社会主义市场经济体制的不断完善，市场在配置中的基础性作用将口益增强，政府职能将逐步由管理型向服务型转变，市场能够解决的问题将首先通过市场来解决，只有在市场不能解决或出现市场信号失真时，才寻求政策性解决。 作为化解金融风险的政策性工具，虽然资产管理公司的职能没有过时，但随着国家在解决金融风险中更多地依赖市场化手段，今后国有商业银行和政策性银行改革中涉及的不良资产问题将主要通过市场化途径解决，这就意味着资产管理公司按市值收购而不是按面值接收，其代理角色将被市场主体角色取代。为适应这种转变，资产管理公司必须向商业化转型。 b.向商业化转型是资产管理公司参与市场竞争的要求 在社会主义市场经济体制下，企业为有效参与市场竞争，必须具备完全市场能力。资产管理公司，由于在经营目标、公司治理和管理体制等方面存在明显的政策性取向，缺乏成本一收益硬约束，经营活动受到严格限制，尚不是真正意义上的市场经济主体，难以有效参与市场竞争。 为此有必要通过向商业化转型，将资产管理公司推向市场，使之成为自主经营、自负盈亏、自担风险的独立市场主体。只有这样，资产管理公司才会有追逐利润的动力，才会真实感实到市场竞争的压力，才会在激烈的市场竞争中有立足之地。 c.向商业化转型是金融改革与发展的要求 从现实来看，国内银行的存量和增量不良资产规模约万亿元，金融不良资产的常态性以及化解金融风险任务的艰巨性、持久性，决定了资产管理公司这支宝贵的队伍，在完成政策性不良资产处置任务之后，仍可在潜力巨大的市场上大有用武之地。 若不向商业化转型，资产管理公司只有两种选择:一是作为政策性机构继续存在，但随着政府指派业务的减少，存在的理由将不复存在;二是结束使命后解散，这样做的结果是流失了一支专业人才队伍，并使孕育中的不良资产市场失去了有力的参与者。可见，向商业化转型不仅可为金融改革与发展创造良好的条件，还可有效避免社会资源的闲置和浪费。 d.向商业化转型是资产管理公司可持续发展的要求 可持续发展对政策性机构没有意义，作为政策性机构的资产管理公司的可持续发展首先必须解决向商业化转型的问题，构建符合资产管理公司自身特点的、可持续的盈利模式。所谓盈利模式是指如何组织和利用资源，通过哪能些途径，提供什么样的产品和服务来创造利润。成功的盈利模式是市场化时代企业可持续发展的基础。同时资产管理公司向商业化转型也有一定的可行性:“化解金融风险、保全国有资产和帮助国有企业减负脱困”的使命已基本完成，通过接收、处置国有商业银行不良资产，帮助国有商业银行改善了资产结构，为其成功上市奠定基础。通过实施债转股，成功地帮助一批原本负债累累的企业上市，满足了向商业化转型的前提;资产管理公司培养和引进了一批既熟悉投资银行业务，又熟悉商业银行业务的专业人才，具备了较强的专业能力。三、资产管理公司战略转型的实施结合当前全球金融危机背景和中国经济转型对中国金融服务业的新需求，金融资产管理公司在向商业化转型过程中，应服务于国家金融安全和经济改革，并充分利用其自身优势，积极应对挑战，进行业务模式创新，以实现可持续发展。1积极拓展商业化新业务 资产管理公司转型已经具备了拓展新业务的条件，并取得了初步的成效。例如东方资产管理公司，东兴证券在2008年上半年完成税前利润3. 33亿兀，实现净利润2. 06亿元，超出2007年全年净利润1. 68亿元的25%,净资本较年初增长2亿兀。2008年2月，经财政部批准，东方资产管理公司进入评级行业，这是金融资产管理公司首家进入评级行业。2008年5月份，东方金诚信用评估公司正式开业，在全国开设15家分支机构，2008年收入比上年增长5倍多。 结合当前全球金融危机背景和中国经济转型对中国金融服务业的新需求，资产管理公司在向商业化转型过程中，要不断地进行业务模式创新在，以实现长期的持续稳定发展。a.与母体银行合作 母体银行通过资产管理公司放贷，承担信托责任，主要负责组建向母体银行贷款的资产池和项目贷款资金的管理，推动资产池项目顺利完成，并步入盈利阶段。由十这些项目大多拥有地方政府信用担保，同时也是资产管理公司优选出来的项目，建设完工投产成功运营的项目，其债权就转为母体银行的股权，适当时候，可由资产管理公司培育上市。对于资产管理公司来讲，其盈利主要来源于向母体银行和入选资产池的资产收取中介服务费用。而对于母体银行来讲，由资产管理公司提供专业的资产管理，可以较大地降低信用风险和提高放贷资金效率。本业务合作对于资产管理公司和母体银行都具有必要性：首先，资产管理公司母体银行作为国有大行，承担着当前的融资使命。但是，如今资产管理公司母体银行已基本上市，风险管理要求相对上市前更高，如果放贷，必须解决如下问题:一是如何在银行人力资源相对不足的现状下，有效降低大规模放贷所包含的巨大信用风险，包括项目管理风险;二是对于其中或许产生的不良资产，如何处置;二是面对来自证券、基金、保险对其传统存款业务的竞争，是否可以借此机会，寻找机遇，拓展业务范围。 其次，从资产管理公司角度来看，一是资产管理公司本身脱离于母体银行，也承担了防范金融风险的使命;二是资产管理公司在处置不良贷款资产的过程中，积累了较为在丰富的资产管理经验，能够满足母体银行参与融资项目放贷的风险的诉求;三是资产管理公司与其母体银行一样，也面临转型，寻找发展机遇。因此，商业银行为支持国家经济计划，进行放贷，为降低信用风险，与资产管理公司进行合作，是共赢的选择。 可见，资产管理公司充份利用其传统的不良资产处置的债转股经验，及不良资产证券化的成功探索，将优势运用到与母体银行合作的新业务中，从之前处置不良资产转型为管理正常资产。同时，也帮助商业银行实现债权转股权。b.进军产业投资 当前中国经济在转型过程中，或会带来大量的数额较大的并购和重组，资产管理公司可通过向国有有关部门申请成立针对大规模并购进行投资的产业发展基金，从而资产管理公司可以在之前仅面对不良资产进行股权投资的基础上，抓紧机遇，大力拓展股权投资业务。 资产管理公司可以发起成立产业发展基金。在资金来源方面，除自身投入起始资金处，可争取母体银行、保险机构、养老基金等投入长期资金，资金来源的多样化可降低资产管理公司独立投资承担的风险。在投资方向方面，可面向当前有利于中国经济转型的大型并购和重组，如中外运和长航并购，除国内并购外;还包括中国企业为获取战略资源或技术在境外进行的并购等。资产管理公司牵头发起设立针对大型并购案的产业发展基金，随着上述业务的开展，可以充分调动目前的各项资源;同时也可以锤炼出一支更加优秀的投资技术队伍，增强资产管理公司所属的券商在资本市场的影响力。而争取母体银行的投入，除可帮助拓展母体银行的盈利范围之外，更重要的是，可获得母体银行丰富的客户资源。c.服务中小企业 面对当前中小企业融资难，而中小企业的发展壮大对转型中的中国经济，有着不可替代的地位，资产管理公司可以采取一定的方式，为中小企业融资解困，同时也拓展了自身的业务。 成立中小企业发展基金。针对中国经济转型中中小企业持续发展的诉求，进行较为灵活的股权投资，投资额相对不大，可以在中小企业初创时投入，也可以在其发展时投入，并且由资产管理公司培育上市。 总之，资产管理公司可以充分利用其拥有的各项优势和资源，在创新的各项业务之间建立适度的联系在，以形成良性的资源互动，形成发展的合力，向商业化、综合性的的资产管理公司发展。2建立商业化运行机制 为推进向商业化转型，资产管理公司必须按照商业化运作需要，加快决策制度、人事制度、分配制度和财力制度等的改革，强化风险管理，努力建立面向市场化竞争的商业化业务运行机制。 一是要转变经营理念，以利润最大化为目标，调整处置审查、经营决策和财务决策等制度，进行必须的业务流程再造成直接经济损失，以体现成本和收益的双重约束。二是推进机构调整和人力资源管理改革。根据商业化运作需要，科学设置职位体系，建立市场化用人机制和通畅有序的人员退出机制。引入人才竞争机制，打破论资排辈，拓宽选人、用人视野，激发了员工活力，让优秀人才脱颖而出。二是完善绩效考核和激励机制，建立以岗们绩效工资制为主体的员工薪酬体系，改变平均主义的做法。四是探索商业化运作的业务核算模式、财务政策及管理模式，为各项新业务的拓展提供财务支持。五是加强风险管理和内部控制，建立风险监测指标和预警系统，树立合规文化，形成良好的风险控制环境。六是加强管理基础工作，完善质量目标休系，提高信息科技的支持保障力度。资产管理公司向商业化转型具有全方位的特点，这种从经营体制到战略发展方向，再到管理模式的彻底转型对企业驾驭能力提出了高要求，没有企业成员的全力投入是难以成功完成的。同时，作为一个金融企业，外部政策环境和自身资源至关重工。要根据转型的特点和实施转型的一般流程，稳步实施转型。 一是要树立危机意识。强化员工对市场与竞争形势的认识，识别企业面临的危机与机遇。从目前情况看，资产管理公司的部分员工的危机意识还不强，加强员工思想工作是当前转型过程中的一项迫切的任务。 二是加强领导，提高企业执行力。在国置之脑后关十资产管理公司转型方向正式确定后，资产管理公司应迅速成立转型领导小组，加强执行力，确保推进公司转型各项措施的实施。 三是沟通转型规划，塑造共同愿景。通过内部各种渠道宣传转型的新愿景和战略目标，利用在商业化不良资产收购、托管业务和投资业务的探索中的成功案例进行思想动员，实面在员工经营理念的率先转型，鼓励员工围绕转型进行思考和讨论。 四是确定发展战略、完善转型方案。企业的转型发展离不开发展战略，没有先进的战略，企业战略就没有明确的方向。资产管理公司的发展战略应该富有先进的经验理念，符合实际的目标、切实可行的手段。资产管理公司应根据自身的特点，制定适合自身发展的战略，并在该战略指引下实现转型。3建立以价值投资理念为核心的企业文化 文化在经济增长和企业发展中的作用越来越被人们所认识。无论是理论界，还是企业界，都形成了一个共识:企业是一个社会经济系统，企业的行为绝不仅仅是一种经济行为，文化对企业经营活动具有至关重要的影响。企业文化是企业核心价值观、经营理念的体现，是各项管理的思想基础。1 培育有利于企业持续发展的企业文化，应注意以下几方面: 第一，树立正确的利润观，是企业持续发展的精神文化基础。对于企业而言，追求赢利是其天然本性，没有利润，也就没有企业的成长壮大，也就没有企业的持久经营和发展。虽然在正统经济学理念中，利润最大化一直被作为企业追求的目标，但在实际中，不同的企业对企业的利润目标具有