人力资源管理完整教案(含多套试卷)_8 精品.docx

第五章 绩效考评本章概述：本章首先了介绍绩效考评的基本内容，包括绩效的特征、影响因素、绩效考评的一般概念与作用，以及现代绩效考评与传统绩效考评在考评目的、考评方法、员工权利等方面的不同；然后介绍了绩效评估的原则，关键绩效指标的含义与作用、确定的原则、及设定的程序，同时对绩效考评的常见方法也作了较详细的介绍；继而介绍了考绩的信度和效度这两个重要的概念，在此基础上较深入地介绍了影响考绩的五方面主要因素（包括考评者的判断、考评者与被考评者的关系、组织对考绩的重视度及提供的相关条件、考评者常见的心理弊病等）及几种常见的考绩误差，主要有近因效应误差、晕轮效应误差、调和主义（平均主义）误差和暗示效应误差等，对减少考绩误差的措施也从主、客观角度作了简单的综合介绍。本章最后围绕考绩面谈和绩效的改善介绍了考绩面谈应掌握的诀窍、不同面谈对象的面谈技巧，以及待改善工作方面的选择原则、绩效改善的一般程序和有效方法。学习目的与要求：通过本章学习，旨在使学生了解或掌握绩效考评的基本理论，能合理设定关键绩效指标和选择、运用绩效考评方法对实际管理中的绩效进行考评，了解考绩面谈诀窍和理解绩效改善的一般程序和方法。具体要求如下：1了解绩效的含义、绩效考评的作用；2了解（掌握）绩效评估的原则、关键绩效指标确定的原则、“360度绩效考评”法（去掉）；3了解影响绩效考评的五方面主要因素、几种常见的考绩误差，及考绩面谈应掌握的诀窍；4掌握主要考绩方法的运用；5掌握关键绩效指标的设定；6掌握绩效改善的一般程序和有效方法；7理解绩效的三方面特征及其四方面的影响因素；8理解考绩的信度和效度。重点：1绩效的特征及影响因素；2常用考绩方法的选择和运用；3关键绩效指标的设定；5绩效改善的一般程序和有效方法。难点：1考绩方法的合理选择和实际运用；2考绩信度和效度的理解；3关键绩效指标的设定应用：1. 结合绩效的影响因素合理全面地认识绩效；2运用考绩方法、考绩面谈诀窍、绩效改善等方法系统地分析解决实际绩效考评问题。第一节 绩效评估概述主要内容：本节首先介绍工作绩效的含义，它具有多因性、多维性和动态性的特征，多因性说明了影响工作绩效的四方面因素即环境、激励、技能和机会；然后介绍绩效考评的一般概念；继而介绍绩效考评的作用，它为员工薪酬管理，员工调迁、升降，及员工培训提供依据；最后从考评目的、考评方法、员工权利等方面对现代绩效评估与传统绩效评估作了比较。是指员工在一定时间与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。重点概念早知道：有关绩效绩效的含义绩效的多因性是指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受技能（S）、激励（M）、环境（E）、机会（O）等主客观多种因素的影响。（要求：“重点概念早知道”做成动态显示）一、工作绩效的含义和性质（一） 工作绩效的含义是指员工在一定时间与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。对组织而言，绩效是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人而言，绩效则是上级和同事对自己工作状况的评价。（二） 工作绩效的性质1多因性：指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受主客观多种因素的影响。2多维性：指应沿多种维度或方面去分析和考评绩效。3动态性：指员工的绩效是会变化的。 二 、绩效评估绩效评估是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工工作任务完成情况、员工工作职责履行程度和员工发展情况，并且将上述结果反馈给员工的活动过程。 三、绩效评估的作用 （一）为员工薪酬管理提供依据薪酬管理是企业对它的员工为企业所作贡献给予相应回报和答谢的活动过程；而绩效考评对员工某时期的工作结果、行为与表现进行评定，以说明员工在该时期对企业所作的贡献，因而绩效评估为薪酬管理提供依据。 （二） 是员工调迁、升降的重要依据因为通过考绩可以评估员工对现任工作的胜任程度及其发展潜力。（三） 为员工培训提供依据通过考绩能发现员工的长处与不足，对其长处应发扬和保护，对其不足，应实行辅导和培训，因而，考绩结果能为培训计划与培训措施的制定提供依据。（四）促进组织的团队建设考绩结果通过多种渠道反馈给员工，并同时听取员工的反映、申诉，从而促进上、下级间的沟通，了解彼此间的期望，从而增强组织向心力和凝聚力。四、现代绩效评估的特点重点难点分析：如何理解绩效的特征及影响因素？对考评者相应提出哪些要求？绩效是员工在一定时间与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果，因而它（去掉）具有多因性、多维性与动态性的特点。其中，多因性指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受技能（S）、激励（M）、环境（E）、机会（O）等主客观多种因素的影响，这一特征相应要求考评者应全面地进行绩效考评；多维性指绩效最终体现在多个维度或方面，如工人的绩效体现在产量指标、质量指标、原材料消耗等方面，这一特征要求沿多个维度或方面去考评；动态性指员工的绩效会随着时间的推移而变化，绩效差的可能会改善成好的，好的可能退化成差的，这一特征相应要求考评者不可凭一时印象，以僵化的观点看待被考评者的绩效。上述特征中，绩效的多因性说明了绩效的影响因素有技能（S）、激励（M）、环境（E）、机会（O）。若用公式形象表达，则可表示为：P=（S、O、E、M） 其中P为绩效即绩效是技能、机会、环境和激励的函数。技能指员工工作技巧与能力的水平，它取决于个人智力、教育与培训、经历与天赋等个人特点，其中教育培训不仅提高个人技能，还增强个人对实现目标的自信心，从而起到激励作用；机会则具偶然性，但个人技能则会促进偶然性向必然性的转变；环境指企业内部和外部的客观条件，前者如劳动场所、工作性质、企业组织结构、上下级间的关系，后者如社会政治、经济状况和市场竞争强度等；激励指能调动员工工作积极性的有关方面，激励本身与员工个人的需要结构、个性和价值观等有关，其中需要结构影响最大，因而企业应调查不同员工或同一员工不同阶段的需要结构，以便针对性地予以激发。绩效的多因性要求考评者全面地进行考评，绩效的多维性要求考评者从绩效的多个角度进行考评，而绩效的动态性要求考评者用发展的、权变的眼光进行考评，只有这样才能保证考绩客观准确、公正公平。第二节 绩效评估的实施主要内容：本节先介绍了绩效评估的原则，包括公开原则，客观、公正原则，多层次、多渠道、全方位原则，经常化、制度化的原则；然后简单地介绍了绩效评估的主体，包括员工的直接上级、员工的同事、员工的下属、员工的自我评价、客户的评价，以及外界考绩专家或顾问等；继面介绍了关键绩效指标的含义与作用、确定的原则，较详细地介绍了关键绩效指标设定的程序；最后介绍了绩效考评的方法，其中重点介绍了对偶比较法（配对比较法）、关键事件法、行为锚定等级评定法。指用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系，它包括数量、质量、成本和时间等方面的内容。重点概念早知道：关键绩效指标指与被评估者的关键绩效指标有关的事件，它必须是较突出的、与工作绩效直接相关的具体的事件或行为，而不是一般的、琐细的生活细节或对某种品质的评判。关键事件简称全方位的考绩，它进一步扩大了考绩主体的类型与人数，有助于使各类考绩主体优势互补，考绩结果更加公正而全面。这种方法强调“考评要具体而忌一般”、“要以表扬与鼓励为主”的原则，它不仅是一种考评工具，而且已成为一种改善沟通、提高绩效和推动自我开发的综合性制度。360度绩效考评（备注：“重点概念早知道”做成动态显示）一、绩效评估的原则 （一）公开原则具体要求做到：1公开考评目标、标准和方法；2公开考评过程和考评结果。坚持这一原则能消除考评对象对绩效考评工作的疑虑，提高绩效考评结果的可信度；有利于考评对象看清自己的问题和差距，进而找到努力的目标和方向，并激发出进一步改进工作的积极性；同时，还可增强人力资源部门的责任感，促使他们不断改进工作和提高工作质量。 （二）客观、公正原则具体要做到：制定绩效考评标准时多采用可量化的客观尺度，要用事实说话。坚持这一原则能使考绩工作公平、减少矛盾，从而维护企业内部的团结。（三）多层次、多渠道、全方位的原则这是由绩效的多维性决定的。指考绩必须包括对影响工作绩效各主要方面的综合考察，而不是某几个方面的偏面考察。（四）经常化、制度化的原则绩效具有动态性，因而要求经常对员工绩效进行考评，以及时公正地反映员工某时期的工作成果；另外，由于考绩涉及考绩标准的制定及其执行，并且要求这些标准必须科学、合理、不掺入个人好恶等感情成分，因而有必要对考绩有关事项以制度形式固定下来。二、绩效评估的主体1员工的直接上级 2员工的同事3员工的下属4员工自身5客户6外界考绩专家或顾问 三、 关键绩效指标的设定（一）关键绩效指标的含义与作用1含义是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。2作用一方面由于关键绩效指标要体现对组织目标有增值作用，即针对对组织目标起到增值作用的工作产出而设定指标，因而运用关键绩效指标对绩效进行管理，就可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。另一方面通过在关键绩效指标上达成承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。（二）确定关键绩效指标的原则（SMART）原则正 确 做 法错 误 做 法具体的切中目标抽象的Specific适度细化未经细化随情境变化复制其他情境中的指标可度量的数量化的主观判断Measurable行为化的描述非行为化的描述数据或信息具有可得性数据或信息无从获得可实现的在付出努力的情况下可以实现过高或过低的目标Attainable在适度的时限内实现期限过长现实的可证明的假设的Realistic可观察的不可观察或证明的有时限的使用时间单位不考虑时效性Time-bound 关注效率模糊的时间概念（三）设定关键绩效指标的程序第一步：确定工作产出1确定工作产出的基本原则（1）增值产出的原则：即工作产出必须与组织目标相一致，即在组织的价值链上能够产生直接或间接增值的工作产出。（2）客户导向的原则：指被评估者工作产出的输出对象是客户（可以是组织外部或组织内部如下一工序是上一工序的客户对象），该原则要求定义工作产出需要从客户需求出发。（3）结果优先的原则：指尽量以某项活动的结果来确定工作产出，实在难以界定则考虑活动过程中的关键行为。（4）设定权重的原则：设置权重时要根据各项工作产出在工作目标实现中的“重要性”，而不是花费时间的多少。在上述四原则中，客户导向原则很重要，坚持该原则的程度及其产生的作用效果可用客户关系示意图加以反映。2客户关系示意图通常我们将某个个体或团队的工作产出提供的对象当作是这个个体或团队的客户。客户关系示图是通过图示的方式表现一个个体或团队对组织内外客户的工作产出。进行绩效评估时，可以考虑内外客户对这些工作产出的满意标准，以这些标准来衡量个体或团队的绩效。使用客户关系图来界定工作产出，进而围绕绩效指标对具体员工进行绩效评估。第二步：建立评估指标 设定关键绩效指标时应考虑的问题：通常在评估工作产出时我们关心什么？即关键绩效指标有哪些？（）我们又该如何衡量这些指标？指标类型举例证据数量产量业绩记录销售量财务数据利润质量破损率生产记录独特性上级评估准确性客户评估成本单位产品的成本财务数据投资回报率时限及时性上级评估到市场时间客户评估供货周期是否存在我们可以追踪的数量或百分比？如果存在，则列出。如果没有量化的指标来评估工作产出，那么该如何评估工作结果完成状况？工作成果完成得好应是何状态？有那些关键的衡量因素？ 第三步：设定评估标准（1）指标与标准指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估，解决的是我们需要评估“什么”的问题；标准指的是在各个指标上分别应该达到什么水平，解决的是要求被评估者做得“怎样”、完成“多少”的问题。（2）如何设定评估标准对于数量化的绩效指标，设定的评估标准通常是一个范围，如果被评估者的绩效超过标准的上限，则说明被评估者做出了超出期望水平的卓越绩效；否则表明被评估者存在绩效不足的问题，需要进行改进。对于非数量化的绩效指标，在设定绩效标准时往往从客户需要出发，需要回答这样的问题：“客户希望被评估者做到什么程度？” （3）基本标准和卓越标准基本标准是指对某一评估对象而言期望达到的水平。其作用主要是用于判断被评估者的绩效是否能够满足基本要求，评估结果主要用于决定一些非激励性的人事待遇，如基本工资等。卓越标准是指对被评估对象未做要求和期望但可以达到的绩效水平，主要是为了识别角色榜样；其结果可以决定一些激励性的人事待遇，如额外的奖金、分红、职位晋升等。（）职位举例基本标准卓越标准打字员速度不低于100字每分钟提供美观、节省纸张的版面版式、字体等符合要求设计，无文字及标点符号等错误 ，并主动纠正原文中的错别字销售代表正确介绍产品或服务对每位客户的偏好和个性等做详细记录和分析，为市场部门提供有效的客户需求信息，并维持长期稳定的客户群达到承诺的销售目标收款及时，不收取礼品和礼金第四步：审核关键绩效指标审核关键绩效指标的要点：工作产出是否为最终产品？关键绩效指标是否可被证明和观察？多个评估者对同一绩效指标进行评估，结果是否能取得一致？指标总和能否反映被评估者80%以上的工作目标？（即关键绩效指标能解释、代表被评估者的主要工作目标）是否从客户角度来界定关键绩效指标？是否留下超越标准的空间？（绩效标准应设定在大多数被评估者通过努力可以达到的范围之内）四、绩效考评的方法 （一）等级评定法给出不同等级绩效的定义和描述，然后针对每一个评价要素或绩效指标按照给定等级进行评估， 最后给出总评价分。以下是一等级评定法的例子。员工姓名：评价登记说明：员工职位：A：卓越。工作绩效非常突出，能创造性的解决问题，得到公司内部一致公认B：优秀。工作一贯质量高，大多数方面超出绩效标准C：良好。达到工作绩效标准，称职和可信赖D：需改进。在绩效的某一方面存在不足，需要进行改进所属部门：评价人姓名：评价人职位：工作职责绩效标准评估等级录入、打印各种文件（文字材料）（25%）基本绩效标准：等级一个月内由于错误而被返回的文件次数不超过5次；一个月内没有在承诺的期限之内完成的文件数不超过5次；秘书的主管通过向其他客户调查发现秘书的文件打印没有文字上和语法上的错误，能够在认同的期限内完成；评语优秀绩效标准：等级主动采取一些排版方式提高文件的信息交流质量，例如采用一些字体和格式的变化等；能够主动纠正原文中的语法、文字错误；采用节省耗材的做法。评语起草 通知、便笺或日常信件 （40%）安排会议（20%） 基本绩效标准：等级主管认为仅对草稿做微小的修改就可以在会议开始前能准备好会议所需的设备和材料 ，会议进程顺利，与会者不至于离开会议去解决由于实现准备不充分而造成的问题。评语优秀绩效的标准：等级起草文件时仅需要极少的指导，一些日常的信件无需主管干预就可以正确处理会议材料和安排无需主管监控评语评价：等级评定法简便易操作。但易做表面工作；较多的人被评为较高等级；有时等级评价的标准表述也比较抽象和模糊（二）排序法将员工绩效按评估因素由最好的员工到绩效最差的员工进行排序，是一种相对比较的绩效评估方法。操作：将所有参加评估的人选列出来，分别针对每一个评估要素开展评估，首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一位置，找出最差员工，将其排在最后一个位置，然后找出次最好的员工，将其排在第二位置，然后找出次最差的员工，将其排在倒数第二位置，依次类推。然后以同样方法就第二个因素进行排序，直到排完所有评估要素。 （三）对偶比较法（配对比较法）是在每一个评估要素上将每一个员工与其他员工比较。它是一种相对的绩效评估方法，适用于少量人员的评估。评估要素：工作效率评估要素：创新精神“+”表示强于，“-”表示弱于。在左表中，当A与B比较时，B强于A，因而在B处打“+”，依次类推，直至两两比较完毕，最后计算各纵列“+”个数，即为对应该列被评价者的绩效评价得分，如B所在列共有共4个“+” ，是本表中最多的，所以B工作效率最高。同理，右表中，A创造性最高。（四）关键事件法关键事件是与被考评者的关键绩效指标有关的事件。是主管对下属在关键事件上的优秀事迹和不良行为进行记录，并在预定的时期内进行回顾考评的一种方法。这种方法一般与其他考评方法联合使用，是其他方法的补充。关键事件法可以为解释考评结果提供确凿的事实根据；可帮助考评者全面考虑被考评者一年来的工作表现，而不是近期的工作情况，从而提高考评的客观性和公正性。下例可帮助理解关键事件法：客户经理的一项关键绩效指标是获得客户的满意。针对这项指标，一一客户经理马力在关键事件法中，其主管对其记录的关键事件是：好的关键事件：客户经理马力耐心地倾听客户的抱怨，回答客户的问题，认真地检查客户返回的产品，有礼貌地向客户做出解释和道歉，并立即给客户签署了退货单。坏的关键事件：在业务繁忙的季节里，客户经理马力在休息时间过后迟到了30分钟回到办公室。他错过了4个来自客户的电话，并且已经有2名客户焦急地等在会客室中，而他们是按照马力原先约好的时间来访的。（五）行为锚定等级评定法1.定义是基于关键事件法的一种量化的评定方法，它建立起一个行为性的评定量表，对每一个等级运用关键