采购与供应链案例相关.doc

第一章采购与货源决策1.1案例分析预备知识1.1.1货源决策货源决策就是关于哪些产品或服务应该由企业内部生产（自制），哪些产品或服务应该由外部供应链成员（采购或外包）提供的一项重要战略决策过程，因此，货源决策即是自制或采购决策。1.1.2影响货源决策的主要因素分析1.企业发展战略2.现有产品研发能力和工艺水平3.企业质量体系4.供应市场的竞争程度，企业监控供应商绩效的能力以及环境的不确定性5.成本因素1.1.3自制与采购选择原因及其优势、劣势1.自制原因1）数量太少且没有供应商提供该项产品；2）质量要求极高或者很特别，需要特殊的加工过程，供应商无法满足；3）内部供应有保障，供需协调；4）保护专利或专有技术；5）自制成本价低；6）确保公司自有设备的稳定运行；7）避免对单一供应商的依赖；8）竞争、政治、社会或环境等因(_jing zheng _zheng zhi _she hui huo huan jing deng yin)素迫使企业选择自制；2.自制优势与劣势自制优势：1）自制可以提高企业(qi ye)对其运营的控制能力；2）自制可以使企业监控到全部采购流程，如果企业能够达到规模经济所要求的产出量，还能够为企业节约成本；3）自制还有助于企业形成核心竞争力。自制劣势：1）自制需要高额的投资，在产品生命周期不断缩短的情况下，这种高额投资就会有很高的风险，同时也会降低企业战略的柔性；2）如果企业决定自制，就不能得到潜在供应商的优质产品和服务；3.采购原因1）企业缺乏管理或技术经验，无法自制产品或自行提供所需服务；2）固(_gu4)定供应商有足够的信誉，使最终用户更容易接受由其组装而成的产品；3）长期维护非核心能力的非经济性4.采购优势与劣势采购优势：1）采购不仅可以使企业战略具有高度的(zhan lue ju you gao du de)柔性，而且使企业易于接受现代化的产品和生产流程。2）采购使企业只需要很少的投资就可以获得显著的效益，降低投资风险的同时又得到外部供应商的优质产品或服务。采购劣势：1）企业可能无法找到优秀的供应商，供应商可能虚报其生产能力。2）控制和协作也是企业面临的挑战。1.2采购定义与采购原则1.2.1&nbs一、 采购绩效管理（案例）1、绩效考核的步骤（供应商绩效考核）概念：授予合同后对供应商的评估，用于测量供应商为采购组织提供货品、机件、物料和服务时的绩效。步骤1：计划 需要尽早地参与到交易和规划流程中来，这样双方才能够提前认识系统和他们各自所需要的投入。 需要采用何种类型的供应商等级评定？以及要使用何种“工具”？ 谁将参加，他们的角色定位是什么？因为这需要承诺相应资源的投入，所以可能需要内部的咨询和协商来解决。 对于信息流的要求是什么样的？是否有现成的系统（信息技术的或者是手工的）来收集和处理数据？ 反馈和发展是如何进行的？步骤2：介绍 可能需要一个正式仪式来启用这种规划的系统。 如果需要，介绍相应的背景。 执行整个系统（随着引入和试用进行必要的修正）。步骤3：行动、监控和反馈这是具体工作的阶段，可能需要持续很长的时间。 管理这系统中的信息。 需要通过审视会议，定期地向供应商和使用者反馈情况。 小的改进和提高作为收到信息的反馈。 识别主要变化和发展的范围。步骤4：重组 应用步骤3的结果来为系统设计重大的改进（重组）。 同各方面审视和确认这些改进。 介绍改进后的系统。（重组是一个管理学的术语，指那些流程和商务系统的改进）步骤5：行动、监控和反馈这是利用重组流程和绩效需求重复步骤3的过程。这些评审和改善的循环过程可以持续进行，可能回重复好几次。步骤6：关闭系统关系的最后阶段是关闭系统封闭了。在一个积极的关系下双方都希望评审获得的成果。对于采购方来说，重要的是反馈回来的情况成了新改进方案的基础。通过这种方式，流程不断改进。2、供应商绩效考核的指标设计基本测量指标交货质量：对于交货质量的测量一般使用在规定的条件下，在规定的时间中接受到的货物的比例。但是对于服务合同的交货质量计算就比较复杂。质量：产品的质量缺陷或者是退货率常常被使用，然而服务合同一般都是测量服务失败的记录。越来越多的绩效都是和质量标准相关，例如ISO9000或者管理系统，例如全面质量管理（TQM）服务：更具有主观性，但是能够通过可接受的领域来测量绩效，例如售后服务，事故的反应速度和紧急情况以及投诉的处理等等。价格和成本：产品是如何定价的？在市场上存在何处？他们能够提供成本细目的信息吗？（即使最基础的系统想要有效率，测量必定是长期的过程，不能一蹴而就。我们的目标是测量长时期的真正的绩效，并且通过对话，沟通和发展来提高绩效水平。）高级测量指标：整体能力：这是将供应商作为一个整体来看供应商的绩效。他们是否有能力在合作的过程中按要求提供服务和产品？这可以通过将其他的供应商当作标杆来考核从而实现。财务的稳定：在有问题的时期供应商是否还能够稳定？并且他们能否经受住必要的财务考验？贡献的能力：供应商是否能够看出公司的需要，并且有能力为公司的发展作出积极的贡献？这可能通过设计或者创新性的思想，或者通过成本降低的项目来实现。3、涉及供应商绩效考核（即供应商等级评定）的计算方法供应商等级评定是测量供应商绩效的过程：它通常意味着要使用一个过程或体系。它是担当绩效控制角色的工具。将问题突出，并允许一方或供需双方采取恰当的纠错行动。平均法：赋予需要考核的各项指标一个组织期望达到的值（目标值），再记录供应商实际供应时各项指标达到的值（实际值），将每项指标实际值除以目标值，相比所得结果之和除以总目标值之和（取总值时，各项指标为1分），所得结果用百分比表示，即为该供应商的绩效完成率。注意：在这种等级系统中，我们一般不给更好的绩效增加任何分数。加权法：简单的说就是给一个要素比其它要素更高的优先权（或权重），因为它在等级评定系统中的作用是很显著的。注意，当使用加权时，全部的权数总是1或100%。赋予需要考核的各项指标一个组织期望达到的值（目标值），并赋予权重（以对组织的重要性而定，用百分比表示），再记录供应商实际供应时各项指标达到的值（实际值），将每项指标实际值除以目标值，每项结果与指定的权重相乘，将各项加权得分之和与目标权重（取1）相乘，取百分比即为该供应商的绩效完成率。（附言：没有学过该课的同学如果无法理解上述计算方法，记住黑体字部分即可，因为串讲的时候老师说了知道方法即可，想得高分的同学就都记住并消化，请量力而行）4、供应商评估概念：供应商评估是在与供应商签约前由采购组织进行的一种行为，是选择过程的一个组成部分，在签约之前进行；是对潜在供应商的事前承诺及对其能力的评估，包括质量控制、交付、成本以及形成采购组织所有要求的其它因素。为何要进行供应商评估？供应商评估的目标就是为了了解供应商是否能够满足采购组织需求，需要了解的内容如下： 满足我们需求的总成本是多少？ 与该供应商合作有何益处？ 在现有关系中，双方共同合作制定解决方案的范围是什么？ 双方人员愉快合作的范围是什么？ 双方合作的可能性有多大？评估步骤：步骤1：计划和准备就像在大多数的商务活动中那样，好的计划能够帮助获得好的结果，因而在采购过程中需要大量的时间来进行必要的测量活动。计划可能包括：评审规则和政策评审从现有的供应商等级评定方案中得到的反馈选择一种现场或者案头评估的方法经审核的或者非正式的要求评估的程度和内容沟通的策略简报和管理步骤2：活动和个体的测评重要的是测评应有效力和效率地进行。要记住在这一阶段供应商合作的目标是赢得业务；不要忘记这一步骤同样也要花费供应商的时间和金钱。进行评估步骤3：评估和报告结果在测评结束之后，就要开始用统计和分析方法来分析数据并得出结果。如果需要，安排评估会议。任命一个“秘书”来详细记录。将评估的数据和其他的数据对照，例如现有的绩效信息或者市场调查。如果需要，根据供应商的状况和我们关心的内容准备一个报告或者是推荐目录。步骤4：推荐和反馈在这个复杂的过程之后，有一个明确的推荐意见是很重要的。另外，要对供应商的优势和劣势进行适当地报告。这一点对于那些不被接受的供应商来说更重要，因为：这是一个好的经验供应商按要求响应。供应商也许能够改正不足，以便在日后再次评估。二、采购与供应关系管理1、供应定位模型供应定位模型是采购方对要采购的物品的ABC分类。根据物品采购的风险程度及该物品对企业利润的影响高低，将物资分为四类：A类：高风险、高利润的战略关键物资；B类：高风险、低利润的战略安全物资；C类：低风险、高利润的战术利润物资；D类：低风险、低利润的战术获取物资。2、供应定位模型的结构横坐标：反映所采购物资对企业利润的影响程度，左低右高；纵坐标：反映所采购物资的难易程度，难采购，即采购风险高；易采购，采购风险低；右上角：战略关键左上角：战略安全右下角：战术利润左下角：战术获取3、对不同物资（不同象限）的采购策略以及与供应商的关系战略关键物资a 造成高风险的原因是：有限的供应源、较长的采购前置期、技术复杂性等；b 该象限的物资品种数量少，而占用的资金却是最多的；c管理战略关键物资的重点：开发和管理与供应商长期、紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益最大化；d该象限的主要目的是：检查和探求（把事情做的更好）。战略安全物资a该象限的主旨是：确保供应安全；b该象限的物资的供应安排是寻求其可获得性限制的最小化，方法有：开发备选供应源或产品；将特殊产品变为通用产品；建立安全库存或寄销存货；发展紧密关系，提供更高的供应安全性。使用电子反向拍卖。战术利润物资该象限的主旨：交易和利润驱动；该象限的物资的供应管理的基础是从市场的竞争本质获得最大好处；该象限的重点在于和供应商的短期承诺。战术获取物资该类物资的品种数占采购总品种数的70，但价值只占总价值的2；管理该类物资的方法是：简化采购过程，减少其购置成本，该象限的主旨是：组织和放行。4、保持长期关系的优势和劣势优势： 提高协作和持续改进 提高竞争地位 减少成本（如再次谈判的成本），杜绝浪费 加速创新 扩张市场 增长利润 双方信息流通和交易优化 成本透明，采购组织了解供应商的成本结构，供应商了解其供应供应的产品或服务在采购组织的成本所占比例 出现“问题”马上得到关注，提出和讨论解决方案，联合项目小组处理问题、技术和市场机会 在行动中看见发展; 买方排斥其他供应商，供应商排斥其他买方，双方只关注对方，而不是供应市场; 共同识别和管理风险; 更加关注交付和质量，而不是赢得下一个订单; 获得服务/供应的最惠条款; 实现更大的经济规模劣势： 关系过度紧密，造成满足心理，失去竞争力； 创新可能变成窒息性的； 转变成本可能增加，（即增加了重新选择供应商的成本，增加了更换供应商的风险和成本）而买主被供应商所束缚，产生依赖性； 建议并保持长期关系要求额外的管理资源和时间，这对于一些采购是不必要的； 一些要求经过异端时间发生了变化，而一些长期关系可能不能满足新的需求； 关系中期的合同变化可能代价很高，而且具有破坏性； 买方可能失去对市场的认识； 可能建立过度的供应信任，从而造成更多服务的依赖性； 可能失去有效的买主杠杆作用； 关系可能变得陈腐，毫无生命力。5、外包的优势与劣势概念：一个组织保留提供服务的责任，但与一个外部组织签定包含双方同意的标准、成本和条件的合同，把日常服务的提供（即组织的非核心业务）转移给外部组织。优势： 通过与其它采购组织聚集产品和服务，产生规模经济； 可以带来专业服务和专家意见，从而提供更好的服务； 风险回报结构可以保证激励服务提供商提供最佳的服务； 通过让第三方进行管理可以创造管理效率； 第三方可以吸收对采购活动的需求波动，适当地调节他们的资源； 可节约资金用于核心生产。劣势：（老师串讲中未提到，时间充裕的同学可以看看） 组织可能失去关键商业技能和知识基础； 可能恶化保密风险和知识产权的保护； 产品和服务的聚集可能失去组织的特色要求； 产品和服务的供应从客户和消费者那里又远离了一步； 需要额外的管理层管理第三方服务提供商。三、采购环境1、采购生命周期对采购活动和采购自身生命的首尾相连的阶段的描述即为采购生命周期。共有10个阶段：阶段1：定义需求采购周期的开端是：对需求的初步识别和定义。组织有需求、采购满足需求，这就是对于服务的初始需求，而采购在帮助组织定义需求以及排列各需求的重要性方面，发挥非常重要的作用。阶段2：规格规格表现为描述要求而形成的文件。它是把最初需求转变成一个形式化的技术文件，它可能包括以下的任何部分：设计，一系列的技术/质量标准，数量清单和/或零件和材料的详细目录。供应商使用规格给需求定价；规格也用于检查供应商的供应是否符合正确的技术要求。采购部门通过提供关键的供货市场信息，为某种指定的需求提供成本的建议，在帮助制定规格中发挥重要的作用。（规格一定要落实到纸上，白纸黑字，有据可依。）阶段3：自制还是购买这是一个十分重要的选择，它要求对于需求有一个完整正确的理解，同时也要对市场和组织自身的相关能力加以考虑。“制造”决策关注组织内部自行满足需求，而“购买”决策要求组织从第三方那里购买。阶段4：供应源识别这一阶段涉及到供给市场的搜寻和分析，通过这一环节的工作来找到合适的、能够满足需求要求的供应商。某些时候还需要做一些广告（例如：欧盟官方杂志的公共部门采购），或者其他形式的预审资格认证。这样做的目的是找到一些合适的供应商作为选择的基础，然后再通过投标竞价环节进行进一步的筛选。当收到适当的合作意向之后，采购部门还要帮助业务部门对可能的供应商进行评估，以确定他们是否能够胜任这一项目。阶段5：供应源选择挑选供应源涉及确定供应需求的货物或者服务的首选供应商。这可能包括邀请有预审资格的供应商来投标或者要求一些经过仔细选择的供应商给出提案。需要建立一套预定的“取胜订单评定标准来评估供应商的提议。这将包含一系列的标准不止是成本包括服务、质量、创新、交付以及绩效。阶段6：签订合同一旦首选供应商被选出，将会进行一系列的谈判和交流来商定最终的商务以及合同方面的细节问题。一旦合同被同意并签署，双方都要承诺确保购买和供应的顺利进行。阶段7：支付与签收支付货物和服务的费用通常发生在接受之后，虽然并不总是这样。从采购到付款的过程是复杂的，而且重要的是要确保这一过程有效力和高效率地进行以防止供应源搜寻的错误。阶段8：合同管理签署协议之后，需要对供应商和他们的绩效进行管理。这一阶段被称为“合同管理”，采购部门的角色是为了确保供应商按照合同承诺来交货：按时并且按正确的规格。在简单的采购活动中，这一阶段可以发生在接收和支付阶段前；然而，在长期的、更加复杂的采购活动中，合同管理并不是仅仅在每次交付时进行的。阶段9：消费消费在采购生命周期中是一个关键的阶段，因为它考虑了在使用和维护所采购的货物方面的商务要求。许多货物都有单独的维护保养协议，需要在产品生命周期中进行管理。采购门的作用是对该货物的日常监测和评估给予支持，以便在需要的时候，可以采取额外的和/或补救的采购行动。阶段10：退役和处置生命周期的最后一个阶段是产品的处置。由于环保意识的增强，这一点变得日益重要。现在许多产品在最初购买它们之前，需要考虑它们将如何被更新换代、循环再利用和处理掉。对组织来说，如果对此考虑得太少了，那么这个阶段可能回成为整个过程中一个非常昂贵和有风险的阶段。2、全生命周期成本（本小题关于战术教材中所述相关内容，请同学们自行整理。）概念：它包括与一个项目的采购、拥有、维护及处置有关的所有成本，总言之，就是实现所有权的“一生”的成本。包括：价格、配送、验收、库存、培训、维修、保养、支持、缺陷、延误、消耗品、控制成本、处置。为何要考虑全生命周期成本？大多数的资本产品都涉及金额大、结构复杂、持续时间久的一系列支出，因此需要考虑全生命周期成本，对发生的所有成本进行充分记录，为未来采购决策提供依据，在采购谈判中占据有利地位，为组织节约采购成本等等。四、采购与供应谈判1、分配性谈判概念：竞争性的、对抗性的谈判方法，以牺牲对方的代价来使己方获益，而不去考虑分割所有可用资源。 这种方法在谈判双方不存在或是不打算建立长期合作关系时使用。 这种方法用于时间与资源有限，谈判双方只关注于有限的几个选择时，如只就价格问题进行谈判。 一般应用于一次性的战略上不重要的供应商（或对手型的）。特点：基本假设 谈判世界是由“利己主义”所控制； 资源分配系统在本质上是分配性的； 目标是要尽可能多的利益；已确认的谈判形式 最大化可见性资源收益； 一开始就提出高要求； 采用威胁、对峙和争辩； 操作他人； 不易于接受劝说； 注重定量目标以及竞争性目标；关键的行为理论 从交易中获取最大化利益； 不考虑对方的需求、利益和态度； 平等地看待争论过程； 只有当有助于获得回报时才以合作的姿态行事； 选择和军事作战类似的过程； 对于反对性战术表现出强烈的防卫意识； 为以后的操纵而控制谈判相关的风险： 对于对峙局面有着强烈的偏爱，鼓励采用高压政治和心理压力作为说服对方的手段：这使双方关系紧张，产生不信任，感到孤立、挫败和愤怒，经常导致谈判破裂；在沟通中造成误会，产生信息误传及错误判断。 对对手保持警惕性和对抗性，因此限制了共同获利的途径。 通过制造僵局机会导致边缘政策；在预测对手的反应方面制造困难以控制谈判进程，因为信心是建立在操纵和对抗的基础上的。促使过高估计其它途径（比如，法庭裁决）的回报，因为焦点不过是一些主要问题，而非整个交易。第一章 采购与货源决策 1.1 案例分析预备知识1.1.1 货源决策 货源决策就是关于哪些产品或服务应该由企业内部生产（自制），哪些产品或服务应该由外部供应链成员（采购或外包）提供的一项重要战略决策过程，因此，货源决策即是自制或采购决策。1.1.2 影响货源决策的主要因素分析 1. 企业发展战略 2.现有产品研发能力和工艺水平 3.企业质量体系 4.供应市场的竞争程度，企业监控供应商绩效的能力以及环境的不确定性 5.成本因素 1.1.3 自制与采购选择原因及其优势、劣势 1.自制原因 1）数量太少且没有供应商提供该项产品；2）质量要求极高或者很特别，需要特殊的加工过程，供应商无法满足；3）内部供应有保障，供需协调；4）保护专利或专有技术；5）自制成本价低；6）确保公司自有设备的稳定运行；7）避免对单一供应商的依赖；8）竞争、政治、社会或环境等因素迫使企业选择自制； 2.自制优势与劣势 自制优势： 1）自制可以提高企业对其运营的控制能力； 2）自制可以使企业监控到全部采购流程，如果企业能够达到规模经济所要求的产出量，还能够为企业节约成本； 3）自制还有助于企业形成核心竞争力。 自制劣势： 1）自制需要高额的投资，在产品生命周期不断缩短的情况下，这种高额投资就会有很高的风险，同时也会降低企业战略的柔性； 2）如果企业决定自制，就不能得到潜在供应商的优质产品和服务； 3.采购原因 1）企业缺乏管理或技术经验，无法自制产品或自行提供所需服务； 2）固定供应商有足够的信誉，使最终用户更容易接受由其组装而成的产品； 3）长期维护非核心能力的非经济性 4.采购优势与劣势 采购优势： 1）采购不仅可以使企业战略具有高度的柔性，而且使企业易于接受现代化的产品和生产流程。 2）采购使企业只需要很少的投资就可以获得显著的效益，降低投资风险的同时又得到外部供应商的优质产品或服务。 采购劣势： 1）企业可能无法找到优秀的供应商，供应商可能虚报其生产能力。 2）控制和协作也是企业面临的挑战。 1.2采购定义与采购原则 1.2.1 采购的定义 狭义采购是公司购买产品和服务的行为；广义采购是公司获取产品和服务的过程；广义采购除了采购方式外，还包括租赁、借贷和交换等形式。 采购管理就是企业为了实现合理采购而对采购活动实施计划、组织、领导以及协调和控制的全部活动过程。 1.2.2 采购原则 1、质量第一原则 2、价格合理原则 3、程序科学原则 4、信誉最佳原则 5、集中采购原则 1.3 采购对运营管理的影响 1.3.1 采购可以降低运营成本 1.3.2 采购可以优化供应链 1.4 采购效应分析 1.4.1 利润杠杆效应 1.4.2 资产收益效应 1.4.3 信息传递效应 1.4.4 企业运营效应 1.4.5 市场竞争和顾客价值效应 1.4.6 企业形象效应 1.4.7 沟通培训效应案例1 WW公司零售商品货源采购（全球化采购）1、WW公司全球采购特点1）WW公司全球采购，主要是根据商品分部（玩具、家庭必需品和童装）进行采购的。2）WW公司全球采购，其中部分来自于从法国进口商购买，更多的是直接从远东采购。零售业采购与制造业采购的区别：1）零售业采购主要采购的是产成品，而制造业采购主要采购的是原材料和零部件等。2）零售业采购注重高效，而制造业采购为的是确保及时供应和稳定。3）零售业采购追求价格，而制造业采购倾向于质量。2、WW公司采购人员在采购中存在的问题：1）由于采购人员不了解清关时间，是交付周期漫长；2）由于采购的质量控制完全由质量保证部门事先检查，产品交付则由配送中心进行抽样检验，而采购人员难以获得获得对采购质量的有效信息。3、略4、WW公司所用的国际贸易术语不太合适。因为WW公司采用的是C&F报价，而C&F报价中交付费用占了多达15%，可见C&F不合适。最好采用FOB，从而带来运输和交付费用的减少。案例2 PX集团公司集中采购管理1、PX集团各分公司自行采购主材，原因有二，一则是为了满足各分公司的不同客户的不同需求；二来则是灵活采购，快速采购，从而确保采购的时效性。PX集团统一采购基础材料和施工工具，原因在于集中采购可以实现规模采购，从而降低采购成本。2、PX集团公司目前存在的物流管理问题的根本原因在于PX集团的集中采购。3、建材企业物流管理特点：建材企业采购的商品包括主材、基础资料和施工工具。对于主材，由各个分公司采购，其物流是由供应商直接送货到各个分公司，进而分公司不用保持库存。而基础材料和施工工具则由总部采购，并将其送至总部后，由总部对各分公司进行配送，4、通过招标选择承运商，会过于看重招标商报价，即价格，而忽视物流承运商的物流服务，更加不能满足履行原有的承诺。案例3 W公司全球采购案例1、实施全球化采购过程中可能或遇到如下问题1）采购组织2）海外供应商的选择3）采购制度4）采购流程对策：1）提高采购的地位，改进采购组织结构；2）建立统一的供应商资格认证体系3）采取适合全球采购的采购方式；4）实施全球采购流程管理；2、W公司全球采购流程最重要的是第一环节，原因在于根据案例可知实施全球采购策略的关键是开发国外供应商，所以需要建立起全球采购的供应商资格认证体系尤为重要。3、根据案例，WW公司采购流程有一定的合理性，其流程有利于WW全球采购策略的实施，有利于达到其全球采购的目的，降低企业的采购成本，从而取得了竞争优势。第二章 采购谈判案例1 S厂采购谈判案例1、谈判的主体：S制冷设备厂和日本株式会社；谈判的客体是生产制造技术与设备及其测试仪器；谈判的目的：双方达成最后的成交，引进制冷设备和技术。对于S制冷设备厂以较低的价格取得所需的生产制造技术与设备及其测试仪器；而对于日本株式会社则想以较高的价格出售其技术和装备。双方谈判属于小组谈判而非一对一谈判；也可以说是属于零和谈判而非双赢谈判。2、略3、谈判组出国前做了谈判人员准备和确定了谈判小组规模；但是对于谈判应做而未做的准备工作主要有谈判人员组成和素质，谈判队伍以政府官员、工厂领导及技术人员，缺乏商务谈判的主谈人员。4、新旧设备采购相同点：无论是新设备还是旧设备都涉及到设备的出口许可证问题；而且都能满足企业对设备的技术需求；新旧设备采购不同点：旧设备需要进行技术翻新，较新设备相对来说麻烦些。注意事项：出口许可证问题；设备翻新问题；案例2 W公司采购谈判案例1、德方展现的谈判技巧有陈述技巧、答复技巧等；2、接待的时候可以礼貌点，谈判的时候则要有自己的立场，谈判必须双方公平3、在工厂人多，外贸人少时，为保持谈判形式一致，可以让外贸人员为商务主谈，而工厂人员可以保持沉默，只是最后对决策进行把关。4、处长是以理相争，以理服人，并把对方认为的卖点变成其最大的弱点，从而在谈判中变被动为主动。5、略6、恐怕不行，只有先否定对方，给对方以最后通牒，让对方感觉到压力，进而会妥协。7、作为调解人，对双方来说，比较客观、公正；不偏袒任何一方，让双方都能接受；8、有好处，好处就是为以后打官司做好证据收集。9、略案例3 HT公司采购谈判与采购管理1、采购谈判环节：确定谈判目标；分析谈判各方优势与劣势；收集相关信息；识别实际问题；设定问题达成限度；开发谈判战略与策略；介绍谈判内容；谈判预演；彼此熟悉阶段实质性谈判阶段；就是结束阶段；2、略3、谈判的语言技巧4、略第三章 采购流程分析案例1 QW公司的建设项目采购1、应该调整。进行调整如下：在采购部门下增加需求分析、市场分析与供应商管理、采购计划、进货管理等职能部门。2、好，一年一次对供应商进行选择与评估，实行动态管理，既可以把以往绩效不高的供应商剔除出去，又可以选择到更有潜力的供应商。3、QW公司采购的战略目标：低成本采购，保证项目实施。4、QW公司采购管理个人化突出，即采购决策都是个人决定的。解决措施就是将采购管理制度化。5、采购绩效指标的设定对采购管理目标的意义在于指标反映目标。采购绩效指标有采购计划任务完成情况如完成率和及时完成率、采购成本降低率、质量合格率等；6、低价多采购些，高价就不采购；利用期货市场进行套期保值；7、项目采购具有时间性、阶段性等；案例2 某烟草公司采购流程1、采购流程问题：存在代签；分公司向省公司要购进香烟，却没有正是的采购合同；从平级公司购进；单据不统一；地区烟厂对其限区销售执行不严等；2、采购流程改进：实行Erp软件，实现烟厂、烟草公司等信息共享；3、烟草采购的特殊性体现在其货源市场的不完全开放性，半市场半计划；案例3 M公司采购流程1、M公司采购流程的主要问题分散化的采购组织，人员浪费，成本过高；手段落后，缺乏沟通；实行集中采购优化采购流程；2、略第四章 采购管理案例1 幻影空客公司采购管理案例1、受911恐怖事件影响，空运市场严重萎缩；航空客运企业业绩下滑，内部竞争尤为激烈。不仅如此，作为客户的旅行社的讨价还价能力日趋增强，顾客也不是提前预定，而是通过网上订票，使传统的定期航班乘客数量递减。同时，航空客运业员工薪酬没有发生变化，工会压力越来越大，综上可见，航空客运行业环境不容乐观。（提示：也可以根据波特的五力模型来分析航空客运行业环境）2、比较认可。因为公司要提高市场营销水平，就必须依赖网络的在线预定服务，这就必然面临着购买网络设备、技术和网络预订系统。由此可见市场营销运作管理离不开采购管理。3、目前H公司的信息系统有，但是都是部门孤立运作，不能共享信息，没有真正发挥信息系统的功效。4、公司在使用餐饮服务供应商方面有所创新但没有控制好成本，成本增加过快。解决的方法就是在提供素食餐饮的时候考虑成本导向，即适当提供素食餐饮，不要片面追求创新而忘记成本控制。5、H公司对合同管理较为混乱。要么合同内容缺乏保险条款，要么完全采用供应商主导的采购合同文本，可见H公司没有有效进行合同管理。6、工程部门的采购工作存在的问题就是对采购成本不能进行有效管理，如在采购成本核算中，不能对零件购买价格的有效控制。同时，在招标采购中过于看重采购成本，虽然获得最低的采购价格，但是供应商往往不能实现当初的交付承诺。再就是对采购质量双方之间也存在理解上的偏差，导致采购的失利。7、关于防止采购过程中的受贿，我认为应该将采购的全过程制度化和透明化，而避免个人暗箱操作的可能。案例2 XA飞机制造有限公司采购管理案例1、认同张宏东的看法，即采购不仅是作为一个职能运行，还应当被作为一个战略，并成为公司决策过程的一部分。采购职能是为战略而进行的采购。2、对于XA公司，CDG属于关键产品，发动机属于瓶颈产品。3、对CDG，4、对发动机，5、略案例3 1、TQRDCE是B公司的采购流程，即对供应商选择和评价的五个标准：技术、品质、责任、交货、成本、环保。2、首先与供应商建立良好关系，让供应商感觉到公平；其次，与供应商建立平衡关系，保证双方的双赢。3、略4、略第五章 采购绩效管理1、销售量增加，利润率降低的原因：市场竞争激烈，产品价格下降；客户更高要求，运作成本增加；过期和缺货成本增加。2、产品特性：饮料属于冲动购买品；客户服务政策：提高24小时的送货服务；延迟制造：各地营销策略有所差异；存货水平：各分公司、营业所、配送中心的仓库保持一定的库存；物流成本：运输成本较低；3、D&OP部门的工作内容：销售预测、库存控制、生产计划与产品调拨计划等。4、产品的调拨量与库存水平成正比，与预测销售成正比，与当前库存成反比；而产品生产量与库存水平成正比，与预测销售成正比，与当前库存成反比。5、销售数据的标准偏差为144.34；安全库存为c*Z*(L)1/2c 提前期内的需求量的标准差；L提前期的时间；Z定客户服务水平下需求量变化的安全系数；6、W公司的主要原材料如主剂、糖、空瓶、瓶盖、包装材料等可以下放到装瓶厂，而辅助材料、促销活动的市场用品、办公用品等物质则采用集中采购；集中采购可以获得采购的规模经济，分散采购则满足各装瓶厂的各自需求等；集中采购物资供应商评估的重点在于价格，分散采购物资供应商评估的重点在于质量。对于集中采购的物质采用招标策略。7、W集团与ZJ公司建立战略合作伙伴关系；M7装瓶厂与供应商之间冲突的本质是合作协调沟通问题。M7装瓶厂处理不妥当，应该主动跟供应商沟通协调，为了真正解决问题而展开协商，成立联合小组。8、提示：根据P125的表5-4计算运输成本。9、供应链关键绩效指标体系包括库存、采购、生产和销售等方面。案例2 HB公司采购绩效管理1、采购绩效评价的标准有原材料降价达标情况、原材料质量达标情况、原材料交货达标情况、原材料交货周期达标情况、原材料供应商数量减少情况、ISO9000认可供应商比例情况等，指标不全面，还缺乏库存周转等。2、采购绩效努力方向不全面，指标注重的是财务指标，而缺乏非财务指标。3、参照P140-P1414、略案例3 AI公司采购优化与采购绩效案例1、供应链流程决定了企业的业务流程，企业的业务流程决定了企业的采购流程。2、采购绩效指标有采购提前期指标、原材料周转率指标、交货提前期指标等15项指标。财务指标侧重过去的可量化的指标，而非财务指标则侧重现在和未来的不可量化的指标。两者之间是相互关联的。3、略第六章 供应链管理案例1 SHV公司的供应链管理1、略2、略3、企业与供应商更多、更深合作，例如为确保质量和控制成本，SHV公司会为其供应商直接指定几家长期合作的提供关键零部件的二级、三级供应商，共同承担高昂的研究开发费用，可见其有利于降低总采购成本。4、略5、提示：合理设置存货缓冲点，降低汽车产成品、在制品和原材料的库存。6、略7、略8、略9、略案例2 天籁音乐公司供应链管理案例1、用五力模型进行分析潜在进入者很难进入：如天籁公司是国际应约行业的四巨头之一；对流行音乐的需求加剧了行业的高投入；替代品很多：如通过互联网合法和非法地下载音乐的数量增加；从欧洲廉价进口唱片；在线音乐网站；CD刻录机；盗版等；行业内竞争激烈：世界范围CD产品销售速度放缓；行业许多企业加入更大的多媒体组织；供应商和客户的讨价还价能力案例没有提及。2、天籁公司成本最低的发展战略3、天籁公司的生产运作问题：未按季节性生产；生产过程是人工加机械化；生产的柔性问题；生产的节奏问题；4、天籁公司的采购问题：一是未对商品进行分类；二是未对供应商进行管理；5、价格贵，废品率高，原因在于是特制的机器。其他方案：采用融资租赁方式；6、天籁公司与艺术家进行有效沟通，并且换位思维，最终实现双赢。案例3 戴尔供应链管理1、供应链管理从如下方面增强企业的核心竞争力：严格的供应商选择制度；基于JIT的集中采购；低成本的库存管理；信息化的流程管理等；2、与供应链上的各成员企业进行有效沟通，相互协调；并对各成员企业进行严格考核、选择和合作；进而建立良好的关系。3、电子化采购需要注意： 选对供应商很重要，要对供应商进行严格考核；对供应商要求就近建设仓库；零部件生产模块化。4、企业通过业务外包，实现合作的协同效应。5、略第七章 采购与供应链管理7.1案例分析预备知识7.1.1采购的特征及其在供应链中的作用采购的特征1）基于系统协作，追求供应链价值最大化2）基于流程优化角度，实现供求双方的无缝连接3）基于订单驱动，力求信息共享采购作用1）充当低成本供求关系的媒介2）充当战略联盟关系的媒介3）充当信息沟通的媒介4）充当企业内部和企业之间沟通交流的媒介7.1.2技术进步对采购与供应链管理的影响1）信息技术提高了信息传递速度和准确率，增强了物流、商流、信息流和资金流的协调2）信息技术有助于提高有效高效营销渠道、建设新型顾客关系，使得基于顾客需求的供应链构建成为可能3）信息技术改变了单个企业相互竞争的模式，使得基于价值链的竞争成为可能4）信息技术突破了企业经营的国界和区域市场的限制，使得全球经营和跨国服务成为可能7.1.3现代技术（信息技术）在采购与供应链管理中的作用1）基础信息技术的应用2）各种专业的、集成的软件系统的应用销售时点信息系统（POS）、电子自动订货系统（EOS）、企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）、电子商务、Internet/Intranet的信息传递技术7.2案例分析案例1 H公司的采购管理分析1、H公司的采购管理存在的诸多问题具有普遍性，最根本症结在于信息畅通问题，因为目前H公司存在多个系统同时运行，且系统之间信息不能有效沟通，导致采购与供应效率低下。2、H公司的采购管理优化措施不够全面，比如说对于员工的加班和高辞职问题，虽然出的是信息管理问题，但是没有这块的解决方案，可以采取给采购人员进行信息系统的培训，提高采购人员的信息处理能力，进而优化H公司的采购管理。3、供应商参与生产企业的研发和设计有利于提高生产企业的研发速度，缩短研发时间，进而降低研发成本，同时有利于降低研发的风险，进而实现供应商与生产企业的双赢的局面。4、略案例2 LeapFrog公司的采购与供应链管理1、略2、销售数据；来自于沃尔玛等零售商的销售数据；几天时间；3、生产流程中的模具限制了产出水平。解决办法就是制造和改进模具，进而提高产出水平。4、玩具厂在原材料获得方面找不到供应商，解决办法就是通过第三方供应商来解决。5、利用空运保证玩具的及时供货；优势：运送快，解决短缺；劣势：价格贵，无利润可赚；如果是8月的话，可以采用一般海运方式，降低运输费用。案例3 沃尔玛采购与供应链管理分析1、沃尔玛采购与供应商管理特征：最低采购价格进货，通过直接进货和全球采购来实现。沃尔玛的企业战略（天天低价）决定了沃尔玛的采购与供应战略，而沃尔玛的采购与供应战略又有效的支撑了沃尔玛的企业战略。2、沃尔玛的配送中心给我们的启示：配送中心的集中管理、配送中心的自动化等3、沃尔玛的信息技术建设和投资给我们的启示：一要舍得投入，就是要有大量资金的投入；二是在信息技术上追求当前最先进的信息技术，如沃尔玛利用商用通信卫星来传递信息。4、沃尔玛的库存管理利用计算机系统来跟踪商店、送货及配送中心的库存；使用复杂的运算系统，根据销售数据和库存水平进行有效预测；利用计算机系统与供货商实现联网，进而实现供应商管理库存。5、略案例4 国美采购与供应链管理的信息化建设1、国美的采购与供应管理在国内同行业领先的地方体现在：低价策略；企业信息化集成；销售环节；2、与沃尔玛相比，国美的信息系统建设不足之处在于没有与供应商建立信息共享系统。弥补方法就是与供应商建立一个完善的信息共享系统；3、国美的物流配送系统改进和完善方向：学习沃尔玛基于商用卫星通信的全球定位系统的建立，实现物流配送的实时监控。4、国美与供应商关系紧张；与供应商建立信息共享系统，实现供应链的协同效应。5、国美应提高服务水平，加强客户的信任，最终使顾客满意。6、以沃尔玛为标杆，建立强大的信息共享系统，推进国美的信息化战略。第八章 供应链环境下的供应商选择与管理案例1 YSK公司的采购与供应商管理1、YSK公司改进后的供应商综合评价指标体系包括三个层次，第一层为供应商的综合绩效，第二层为依据企业竞争优势的来源划分的准则层，如产品、企业内部、企业外部、合作性竞争优势等4个方面，第三则是具体的绩效指标。这些部分具有共性，可以应用于其他企业。2、YSK公司在选择供应商时遵循的原则是ABC分类法，其供应商管理遵循的流程为：选择候选供应商审核候选供应商产品确认生产认证确定合格供应商名录月度考评年度考评3、YSK公司采购与供应链管理中还需改进的地方有：与供应商信息共享与供应商构建战略合作伙伴关系4、考虑供应商的合作时，考虑的指标有战略、文化和信息平台的兼容；这些指标较为全面，因为他把合作涉及的多方面均考虑到啦。案例2 长城公司供应商评价与管理1、分散采购是由指长城公司各事业部自行组织采购。优点：采购响应较快，直接与供应商联系；二能满足各事业部的个性化需求。缺点：由于采购权下放，采购过程控制、费用控制、库存控制比较差；各事业部各自为政，容易出现重复交叉采购；对供应商的评价体系最有也不统一。集中采购是指长城公司采用高效、规模的采购平台进行统一采购，其优点是能够把数量集中起来，在和供应商谈判时，提高谈判地位，降低成本，能够集中管理。缺点是响应性不强，有些特殊要求，因采购部门的参与，采购部门不是这方面的专长，所以对需求不是很明确，把信息传递给供应商，信息传递过程会变形，对需求响应慢，特别是特别要求，反应特别慢。如上所述，分散采购和集中采购各有优缺，集中是为了获得采购上的规模经济，分散则是为了快速满足个性需求，因此，如果单纯追求采购成本，可以优先考虑集中采购；如果看重采购质量和采购交货期则可以考虑分散采购，具体情况具体分析。2、长城公司的供应商评估与选择特征体现在：构建供应商阶段性评价体系；网络化管理；关键点控制；动态学习过程等；3、长城公司的供应商选择原则比较全面，可以运用到其他企业。第九章 供应链环境下的分销商选择与管理案例1 上海通用汽车有限公司分销商选择与管理1、上海通用汽车的竞争状况：汽车行业竞争比较激烈；市场发展较好的中国，吸引了越来越多行业的投资，潜在竞争者纷纷加入，使竞争加剧；在中国大城市，汽车替代品的地铁也越来越普遍；由于汽车厂家越来越多，供应商的讨价还价能力增强；国内市场不成熟，对价格比较敏感，对提货时间要求较高，其讨价还价能力比较强。总的来说，上海通用汽车市场竞争比较激烈；虽然上海通用是最早进入中国的汽车制造商，有其一定的先发优势，但由于众多国外品牌厂商的纷纷进入，使其竞争更趋白热化。2、其优势在于：相对于传统的批发零售多层次、多架构的垂直销售，上海通用汽车采用扁平化的渠道策略，建立单层次拉动式分销网络。这种渠道策略不仅有利于提高渠道的效率，加速产品到达消费者手中的时间，而且快速获知终端消费者的真实信息，减低营销成本。其劣势在于：其将销售风险转移给分销商，分销商的销售服务和质量直接关系到上海通用的自身形象。建设性意见：加强对分销商的选择、培训和监控，确保分销商的服务水平和服务理念。3、上海通用为经销商培训时，重点培训其顾客服务的理念，因为上海通用在挑选供应商时，强调“先天基因”，以顾客为中心经营理念。4、上海通用对供应商管理的重点有供应商选择和供应商培训和管理。选择经销商，有一整套平谷体系，强调“先天基因”，以顾客为中心；严格供应商培训和管理：严格的价格管