项目管理知识点.doc

项目：用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的一次性工作。项目的特点：多目标性、一次性、生命周期性、临时性、渐进性和对资源的依赖性。项目管理：是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，运用相 关的知识、技术和手段，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现 项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化项目的生命周期概念：4个阶段启动、计划、执行、结束项目过程：5个过程启动、计划、实施、控制、收尾项目的组织理论：矩阵模型及其区别职能型、弱矩阵型、平衡矩阵型、强矩阵型、项目型。PMO：项目管理办公室 就是为创造和监督整个管理系统而负责的组织元素，这个管理 系统是为项目管理行为的有效实施和为最大程度的达到组织目标而存在的。WBD：创建工作分解结构WBS:将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。 WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素CMM的五个等级：初始级 可重复级 已定义级 已管理级 优化级Level 1 特点特点特点特点: 只考虑个案，混乱无序，项目管理差 不切实际的计划安排，项目超时、超支 资源不恰当 危机四伏 缺乏改变的控制，随意更改 只想到编程和测试 成功完全依赖几个能人 Level 2 特点特点特点特点: 对项目和交付的任务实行控制 严格的项目管理 对改变有正式控制 设立了成本、计划和功能跟踪的管理过程 为再现过去的成功，进行了必要过程的训练 Level 3 特点特点特点特点: 管理和工程活动的软件过程已文件化、标准化 所有项目包括维护都用经批准，采用被裁减过的标准软件过程 仍是定性化的，缺乏数据度量 Level 4 特点特点特点特点: 对软件过程和产品质量收集数据并度量 用数据管理和控制 Level 5 特点特点特点特点: 对管理的技术数据分析并反馈 持续的过程改进 高度的源程序的再利用 高度的设计的再利用CMMI是目前世界公认的软件产品进入国际市场的通行证CMMI的目标：第一个是质量，第二个是时间表，第三就是要用最低的成本Iso9000（一族标准的统称）的八个原则原则1： 以顾客为中心 原则2： 领导作用原则3： 全员参与 原则4： 过程方法 原则5： 管理的系统方法 原则6： 持续改进原则7： 基于事实的决策方法原则8： 互利的供方关系 需求变更的因素有哪些 该如何解决软件项目成本估算的方法项目管理：是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，运用相 关的知识、技术和手段，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现 项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化项目三要素：临时性 渐进明细 独特性PMBOK9个知识领域 整体管理 时间管理 成本管理 人力资源管理 采购管理 质量管理 范围管理 风险管理 沟通管理 生命周期 项目的生命周期概念：4个阶段启动、计划、执行、结束PMI：过程、产品或服务满足明确或隐含的需求能力的特征人们经常对矩阵组织产生的抱怨是，在矩阵型组织中沟通：A.简单 B.开放而准确 C.复杂 D.难于自动化对于许多跨职能部门的活动，哪种组织结构最有效？A.矩阵型 B.项目型 C.智能型 D.任何组织请判断以下所举的例子中，那些是项目： A.每天上班、B.现有设备改造、C.同一型号电冰箱的生产、D.提高产品质量项目利害关系者可能包括最终用户供应商市民所有上述选项项目的成功主要依赖于： A进度计划、成本控制和项目的质量 B客户满意度 C定义客户需求时客户的妥协 D通过“镀金”超越客户的要求下列哪项不是项目生命期的一个过程： A计划（Planning）、B启动（Initiating）、C收尾（Closing） D项目可行性研究（Project feasibility study）项目范围管理定义、控制范围管理:对项目包括什么和不包括什么的定义与控制过程范围管理的过程项目启动、范围计划、范围定义、范围核实、范围变更控制选择项目（方法净现值分析）项目章程是一个正式承认项目存在的文件，必须经项目干系人签字一致同意，在启动结束时建立。范围说明书的内容包括WBS结构范围核实是指干系人对范围的正式承认范围变更控制程序项目范围： A.只是在项目开始时才加以考虑 B.在合同或其他项目授权文件被批准后通常就不成为问题了 C.应该从项目概念形成阶段到收尾阶段一直加以管理与控制 D.主要是项目执行期间变更控制程序处理的一个问题项目章程是在项目生命周期的哪个阶段创建的？ A.计划、B.可行性研究、C.执行、D.起始在项目队伍会议上，一名队伍成员建议增加工作范围，而该范围超出了项目章程的范围。项目经理指出：项目队伍应该完成的所有工作，而且只完成要求的工作。这是_的一个例子？ A.极权行为、B.范围管理、C.项目章程、D.范围分解项目沟通管理：要保证项目信息能够被及时、适当地生成、收集、分发、存储以及最终进行处理的过程。沟通：为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。项目沟通内容：沟通计划、信息发送、绩效报告、干系人管理管理项目沟通模型：渠道、发送与接收者、解码项目经理在沟通中的作用：中心位置沟通方式：正式/非正式、书面/其他绩效报告包括：收集和发送状态信息，状态评审会议是项目沟通、监督和控制的重要部分。沟通改善的方法：冲突管理技巧和沟通技能。团队沟通的6点措施 事前准备 确认需求 阐述观点 处理异议 达成协议 共同实施管理风格 分析型 支配型 和蔼型 表现型风险管理过程 计划编制 识别、定性分析、定量评估、应对风险、风险监控术语和定义风险应对计划（策略） 风险避免 风险减轻 风险自担 风险转移 风险共担风险监控定性和定量分析技术风险的责任（高层最终对风险负责，项目经理对项目风险负责）风险管理计划编制：决定了如何动手处理、规划和实施项目的风险管理活动。 风险识别：决定哪些风险会对项目造成影响，并记录下这些风险的属性。在项 目风险识别工作中，首先要全面分析项目的各种影响因素，从而找出项目可能存在的各 种风险，并整理汇总成项目风险的清单。 定性风险分析：对项目的风险进行优先级排序，以便进行后续的深入分析，或 者根据对风险概率和影响的评估采取适当的措施。 定量风险分析：测量风险出现的概率和结果，并评估它们对项目目标的影响。 风险应对计划编制：开发一些应对方案和措施以提高项目成功的机会、降低项 目失败的威胁。 风险监控：在项目的整个生命周期内，监视残余风险，识别新的风险，执行风 险应对计划，以及评估这些工作的有效性。 企业环境因素(EEFS)是指环绕或影响一个项目成功的任何外部环境因素和内部环 境因素。这些因素可能来自任何一个或所有参与项目的企业，并可能包括组织文化和结 构、基础设施、现有的资源、商业数据库、市场条件、项目管理软件等。企业环境因素 可能会限制项目管理办法，并可能对结果产生积极的或者消极的影响。 组织过程资产是指可以从组织得到用以促进项目成功的任何或全部的组织过程资 产。参与项目的部分或全部组织可能必须考虑正式的和非正式的企业计划、政策方针、 规程、指南和管理系统的影响。组织过程资产也代表了组织的知识和经验教训。组织过 程资产依据行业的类型、组织和应用领域等几个方面的结合可以有不同的组成形式，如 组织过程资产可以分成以下两类。 组织中指导工作的过程和程序： 组织的标准过程，如标准、政策(安全和健康政策；项目管理政策)、标准产品 和项目生命周期、质量政策和规程。 标准指导方针、模板、工作指南、建议评估标准、风险模板和性能测量准则。 用于满足项目特定需要的修正组织中一系列标准过程的指南和标准。 为满足项目的特定需求，对组织标准过程集进行剪裁的准则和指南。 组织的沟通需求，如可以使用的特定通信技术、允许的通信媒介及保管的要求。 项目收尾指南和需求，如结项审计、项目评估、产品确认和验收标准指南。 财务控制程序，如汇报周期、必要开支、支出评审、财务编码和标准合同条款。 问题和缺陷管理程序，定义对问题和缺陷的控制，问题和缺陷的识别和解决，行 动项的追踪。 调整政府或行业标准，如调整的机构规则、产品标准、质量标准和工艺标准。 下面四个选项中哪一项与风险影响分析有关？ A、风险管理（Risk Management） B、风险识别（Risk Identification） C、风险评估（Risk Assessment） D、风险减轻（Risk Mitigation）缓解包括通过（ ）进行风险转移（transfer of risk） A、承包给其他方 B、制订备用的进度计划 C、在项目经理之下设立职能机构处理风险事件 D、灾难计划与应对最严重的风险通常出现在下面的哪一个项目生命周期阶段？ A、概念形成和计划阶段 B、计划和执行阶段 C、执行和收尾阶段 D、概念形成和收尾阶段项目人力资源管理理论软件项目管理的特点 软件特点（构造性 演化性 密集性 复杂性） 人的特点（易变性 创造性 个人色彩） 项目特点（一次性 独特性 目标的确定性 活动的整体性 项目组织的 临时性和开放性 开发与实施的渐进性） 软件项目团队的特点（人员的 构成多样性、结构层次性、能力潜在 性、组成可变性）项目人力资源管理的过程 人力资源规划 组建项目团队 项目团队建设 管理项目团队激励理论： 马洛斯的需求层次理论（生理 安全 社交 受尊重 自我实现） 海兹伯格的健康因素和激励因素理论X理论与Y理论团队建设 项目团队特征（跨职能的 临时的 不稳定的） 项目团队作用（有效的实现目标 满足成员心理需要 个人更快进步 较强的凝聚力 提高决策质量） 团队发展不同阶段 形成阶段-指导型的领导风格 疑问阶段-影响型的领导风格 规范阶段-参与型的领导风格 执行阶段-授权型的领导风格 团队成员选择（更少更好 任务与技能和动机匹配 互补性和协调性） 建设团队的工具与方法 团队建设活动 一般管理技术绩效考 评与奖励系统 人员配置 培训 增强凝聚力 建立共同的愿景 采取措施满足项目组织成员各种物质和精神需求 加强日常工作中项目组成员之间的沟通和参与意识 成为具有超凡魅力的领导者质量管理的概念：质量、软件质量、质量管理体系PMBOK质量管理的过程：质量计划编制、质量保证和质量控制工具和方法： 鱼刺图：帮助发现问题的根本原因 帕累托图：帮助确认引发大多数质量问题的最重要的几个因素 统计抽样：帮助确定在总体分析时的实际样本数 控制图：通过对非随机数据的及时显示来保持过程在控制中 具体技术：属性与抽样、总体与标准差、控制图、基准等软件质量的度量四层模型 功能性 可靠性 可使用性 可移植性项目时间管理：是在项目的执行和实施过程中，经常检查实际进度是否按计划要求进行，若 出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划， 直至项目完成的过程。项目时间管理的过程是 活动定义、活动排序、活动历时估计、进度计划制定和进度控制活动定义产生WBS活动排序活动的依赖关系（网络图）活动历时估计关键路径法CPM图、工序不同时间计算（ES、EF、LS、LF、TF、FF）PERT乐观、悲观和最可能历时估计方法弥补项目计划延误的方法进度控制项