如何激励员工.doc

常用的激励的方式大纲1、 激励及其作用1. 激励的概念2. 激励的作用二、激励的正向策略及其常用方法1.激励的正向策略2.激励的常用方法三、领导者对激励的运用1.激励应制度化和规范化2.领导者个人修养的提高将有利于激励效果的发挥知识点汇总T01：激励的概念T02：激励的作用T03：激励的正向策略T04：激励的常用方法T05：激励应制度化和规范化T06：领导者个人修养的提高将有利于激励效果的发挥正文一、激励及其作用前面两讲，我们主要讲的是，授权的方法、技巧和授权后的监督与控制。如果说，授权后的监督与控制，是孙悟空头上的紧箍咒，那么，对于员工的激励就是向员工献上的一杯美酒。1.激励的概念 “激励”一词来源于心理学术语，将“激励”这一概念运用于对下属的管理，就是为了激发下属的工作动机，调动他们的积极性，有效地完成组织目标的过程。 简而言之，激励就是在工作中调动人的积极性的过程。人性最大的渴望就是得到赞美和肯定，谁都不愿意默默无闻，而是更愿意被别人承认和被别人欣赏，尤其是来自上级的肯定。正像马克吐温曾经说过的那样：“一句恭维话能使我生活两个月”。物质的也好，精神的也好，各种形式丰富的激励可以给予下属极大地鼓舞，让他们真正从内心发现自己、相信自己、挑战自己，其中还会涌现出大量的自我实现者。下属会在各种激励中感受到，自己的努力是有意义的，心血没有付诸东流。激励是使一个人感到自己重要的最好的方式。2.激励的作用任何一个组织，在其目标的实现过程中，人是最活跃、最关键的因素。各级领导干部要创造和保持一种使全体成员能共同为组织而努力工作的氛围，有效提升工作效能，挖掘个人潜能，推动工作的发展，这样对于下属的激励就显然是非常重要了。主要体现在三个方面： 一是通过激励可以提高下属的工作绩效，使他们能最充分地发挥个人工作潜能，变被动为主动、变消极为积极； 二是通过激励可以吸引优秀人才。激励不仅可以发现组织内部人才，还可以吸引组织外部的优秀人才到组织中来； 三是通过激励可以进一步激发下属的向心力、凝聚力、创造力和不懈努力的工作热情。 激励是一门学问，科学的运用激励手段，可以有效地激发员工的潜力，使组织目标和个人目标在实现中达到统一，进而提高组织的工作效率。二、激励的正向策略及其常用方法今天，我们就来了解常用的激励方式。1.激励的正向策略激励包括正向激励和负向激励两个大类，正向激励是一种奖赏，是一种肯定，对下属实施正向激励的目的是鼓励下属能将好的行为继续进行下去；负向激励是一种否定或处罚，目的在于制止下属不好的行为继续发生。我们经常给予的赞扬、嘉奖、物质奖励等，都是对下属的正向激励，希望下属再接再厉，而对于下属违纪违规的处分、通报批评等，就是一种负向激励，要求下属端正态度、改变行为。正向和负向激励这两种方式同等重要，无论采用何种激励策略，人力资源部门及各级相关领导都需要认真地做好以下基础工作：健全完善各项规章制度，特别是与绩效管理有关的培训、奖惩、升降等人力资源管理制度。只有健全完善的规章制度才能有依托、有保障。无论实施哪一种激励策略，都应当认真地维护规章制度的严肃性、客观的公正性和公平性，只有不偏离规章制度，才能保障激励策略发挥作用。因为负向激励可能涉及严密的法律法规问题，所以，今天我们重点关注日常工作中比较容易操作、见效更快的正向激励的策略和方法。1）正向激励的概念正向激励的策略是可以通过制定一系列行为标准以及与之配套的人事激励政策，鼓励员工更加积极主动工作。采用正向激励策略时，对于下属的工作行为表现必须制定高精度、高水平的衡量标准，并对实现标准后所应受到的奖励做出具体详细的规定，同时必须让所有成员都对此标准有明确的了解，奖励可以是物质性的，也可以是精神性、荣誉性的；可以采用货币的形式，也可以采用非货币的形式。 2）正向激励的原则为了保障激励策略的有效性，操作时应当体现以下原则要求： 1. 及时性原则：激励都要尽早尽快执行，如果“事过境迁”，时间拖得过长，即使提高了激励的强度，但这时激励也可能失去意义。2. 同一性原则：在任何时间对任何下属，都要采用同一尺度进行衡量，其所得到的奖赏不能有宽有松、前后不一，应当始终保持一致，确保奖赏的同一性和公正性。 3. 明确性原则：对于下属的奖励，应当贯彻“预先告诉、清楚明确、详细具体”的原则，让大家在工作中有更大的推动力。 4. 开发性原则：为了提高激励方法的有效性，每位领导者还应该重视对激励技能的开发，并不断地总结成功的经验和失败的教训，从“自在”的变为“自为”的激励者。 2.正向激励常用的方法1）目标激励法：是设置适当的目标，激发下属的动机，达到调动下属积极性的目的。为了发挥目标激励的作用，关键在于目标设置是否合理和科学。为达到激励的目的，设置目标应符合以下要求：a.将个人目标与组织目标相结合： 领导者不仅要考虑下属的个人需要，更要考虑如何实现组织的目标，应把组织目标列为目标导向行为，使下属在完成组织目标后才能满足个人需要，即达到个人目标。日本松下公司总裁松下幸之助有一句激励人才的名言：“公司兴隆，我有前途；公司倒闭，我也完蛋。这才是公司渴望得到的人才”。在现代企业的人力资源开发与管理中，使员工树立与企业共存亡的观念是一种非常有效的激励方法。世界上最优秀的企业都是靠人奋斗出来的。 所以若要下属去奋斗就要有一种信念的激励，作为领导者来讲，就是要培养下属的这种与组织共同发展的信念。“共存亡”三个字似乎有点儿危言耸听，但仔细想一想，在激烈的竞争中，如果没有这样的紧迫感、危机感，个人首先就会被组织淘汰。反之，个人一旦建立了这种信念，他的潜能就会被激励而得到发挥。历史上“背水一战”而获得成功的例子很多。任何一个企业的成功，一项事业的成功，都有着一批“共存亡的人”的努力奋斗。b.关注个人目标的迫切性：领导者所设置的目标必须是下属迫切需要的，否则不可能激发下属的动机，或者激发出来的动机强度不够，以至于不能实现组织所期望的结果。例如，高级管理者有较高的权利需求和希望得到晋升的需求；而普通员工则具有较强的工作认同需求，得到物质待遇的需求等。所以，激励目标要密切关注下属的个人愿望以及在特定的工作条件下实现这些愿望的可能性，既要考虑近期的阶段性目标，又有远期的总体目标。c.目标的设置要适当：关于目标的设置，既不能高不可攀，难以完成，这样下属可能会选择放弃，同时又不能俯首皆是，轻易达成，下属一旦没有了压力，也不可能产生动力，目标应该是下属经过一番努力之后可以实现的，这样才有挑战性。d.目标内容做到具体（明确）量化： 很多时候，领导者设置目标时只给定了一个大的发展方向，但下属并不一定十分了解怎样接近这个方向下的目标，也就是说怎样实现这个目标，也不清楚用多长的时间会达到一个什么样的程度，这会极大影响下属的进度。如果下属无法知道自己前进了多少，就会泄气，也许就此丧失信心而停止前进。 1952年，美国加州一名女性查德威克，决定横渡吉它尔纳海峡。那天清晨，加利福尼亚海岸笼罩在浓雾中，她开始向加州海岸游去，要是成功了，她就将成为第一个游过这个海峡的女性。9个小时过去了，她又累又冻，朝加州海岸望去，除了雾，其他什么也看不到，但她还在咬牙坚持着，12个小时过去了，她问还有多远，因为对岸什么也看不见，护卫船上的人们只能告诉她“快了”，15个小时过去了，人们唯一能告诉她的还是“快了”，因为前方除了雾什么也看不见，没有任何物体和目标，哪怕是个隐约的轮廓也没有。几十分钟后从她出发算起15个小时55分钟后，她又一次听到“快了”的时候，她决定放弃，她的母亲和教练在另一条船上，告诉她离海岸很近了，叫她不要放弃，但她最后还是放弃了，人们把她拉上了船。过了些时候，她渐渐的缓和了过来，这时她开始感到失败的打击，她不假思索地对记者说：“说实在的，我不是为自己找借口，当时我要是看见了陆地，也许我能坚持下来”。 人们拉她上船的地点，离加州海岸其实只剩下了半英里，后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，是因为在浓雾中看不到目标。 查德威克曾经成功地横渡过英吉利海峡，一生中就只有这一次没有坚持到底，两个月后，她成功地游过了这一海峡，她不但是第一位游过吉它尔纳海峡的女性，而且比男子记录还快了两个小时。总之，目标激励法是提高下属工作积极性的重要措施，是将个人发展与组织发展目标相结合的最佳激励方式。2)物质激励法： 是指运用物质的手段使下属得到物质上的满足，包括奖金、奖品、住房、车辆等，激发其努力工作的动机，从而进一步调动其积极性、主动性和创造性。物质激励的出发点是关心群众的切身利益，不断满足人们日益增长的物质文化生活的需要。 在企业或组织中，物质激励主要由薪酬制度来体现。领导者要充分重视薪酬制度的合理性，以充分发挥薪酬制度对员工的激励作用。随着我国改革开放的深化和社会主义市场经济体制的建立，物质激励越来越普遍，其作用是很明显的，它是对人们付出贡献的回报。人们赖以生存和工作的重要条件就是必须拥有必要的物质条件。根据赫茨伯格的双因素理论观点，经济利益对人们虽不再是激励因素，却是关键的保健因素。也就是说，尽管增加工资和奖金不是调动积极性和创造力的最有效的“武器”，但工资和奖金支付相对不足却是破坏积极性和创造力的强有力因素。在我国还将长期处于社会主义初级阶段的情况下，经济利益仍是主要的激励手段，将一个人的实际表现和物质奖励直接挂钩，给予适当的奖励，还是十分必要的。 美国和全球第一大零售商沃尔玛公司的人力资源战略就非常重视对员工生存需求的充分满足，公司规定每位在沃尔玛工作两年以上并且每年工作满1000小时的员工都有资格分享公司当年利润。此项计划使员工的工作热情空前高涨。之后，公司又推出了雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。这样员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的“合伙”。沃尔玛公司还推行了许多奖金计划，最为成功的是减少损耗奖励计划。如果某个门店能够将损耗维持在公司的既定目标之内，该店每个员工均可获得奖金，最多可达200美元。这一计划也大大降低了公司的损耗率，节约了经营开支。 可见，有效的物质激励可以将个人的需求与组织的利益挂钩，实现双赢。 由于物质需要是人类生存的第一需要，也是基本需求，所以物质激励是激励的主要模式，是最普遍、最常用的一种激励方法。但是，需要注意的是，物质激励不是万能的，花钱买不来长期的积极性。一味的、过度的物质激励还可能造成下属的贪婪和产生“一切向钱看”的拜金主义思想。 马斯洛的需要层次理论告诉我们，人的需要是有层次性的，前一层次的满足后，下一层次的需要就将成为主导需要。物质激励能够满足人们生存的基本需要，但是，它却不能同时再满足人们更高层次的尊重、自我实现的需要。 现代社会，很多组织通过各种物质激励手段的攀比来吸引人才和留住人才，但是，很多时候结果却是事与愿违的。越来越多的知识型员工在物质条件的基础上，还希望获得上司的尊重、信任和自我实现，如果组织不能在这些方面给予关注和满足的话，只要在物质条件差不多的情况下，他们是会选择轻易放弃的。所以，物质激励必须同非物质激励相结合，才能满足人们在各个层次上的需求。3)精神激励法：上世纪80年代初，美国学者林德赛指出，中国在建国以后的30多年里，激励措施一直在精神激励（包括政治激励）和物质激励两个极端之间徘徊，缺乏科学的理论指导。到目前为止，这个问题仍然没有得到很好地解决。由于精神激励作为一种非物质手段具有隐蔽性和长期性，对企业文化、组织环境的要求非常高，很容易被领导者所忽视。所以，一谈到激励，领导者往往更倾向于物质激励，而忽视精神激励。 精神激励法也称为内在激励法，是指精神方面的无形激励，包括对下属的授权，对他们工作绩效的认可，制定公平、公开的晋升制度，提供学习和发展的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛、影响深远的工作，它是领导者用思想教育的手段倡导的管理文化精神，是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。 精神激励法的种类有：a.信任激励法信任激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量，它有助于人与人之间的和谐共处，有助于团队精神和凝聚力的形成，对员工的信任主要体现在平等待人、尊重下属的劳动、职权和意见上，这种信任体现在“用人不疑，疑人不用”上，表现在放手使用上。授权是充分信任员工的一种好的方法，因为人人都想实现自我价值，充分授权就是对员工的信赖和尊重。 刘备“三顾茅庐”力请诸葛亮，显出一个“诚”字；魏征从谏如流，得益于唐太宗的一个“信”字。这都体现了领导者对下属的充分信任。信任可以缩短员工与管理者之间的距离，使员工充分发挥主观能动性，使企业发展获得强大的原动力。信任的激励作用表现在于： 第一，信任是人生的动力源。人生不断前行的动力主要缘于精神上的动力，信任之所以能给人精神上强大的动力，主要基于两点： 一是因为人生在世追求着一种被尊重与认同，它体现出来的是一种自我价值，而信任就是一种理解，就是一种尊重和认同。二是因为人是会感恩的动物。给人信任就是给人施以知遇之恩，所以，有时人并不在乎他本来是什么，而是领导把他当作什么。领导给他信任，他就会产生一种“决不辜负”的动力，就会努力给予回报，这也是塑造下属忠诚的基础。这一点对于尚在争取地位、力图证明自己的青年员工显得尤为明显。 第二，信任是自信的催化剂。一个人能否获得成功，从自身的因素来讲，主要取决于意志和能力。最能体现意志的就是人的自信，有了自信，人才能正确面对失败和坎坷，才能一次次从挫折中积累经验，走向成功。这种自信从哪里来，除了自己在历练中积累之外，更多的是缘于别人的鼓励，尤其是领导者的信任。这是因为一个人对自己的判断，不仅仅是当局者的感觉，更多的是需要旁观者的反馈。 b.领导行为激励法 有关研究表明，一个人在物质激励下及社会压力下工作，其能力仅能发挥出60%，其余的40%要依靠领导者去激发。 这种用领导者在某些方面的有意行为来激发下属的激励方法就是行为激励法。由于领导者处于下属有目共睹的特殊地位，其一言一行自然就成为众人关注的焦点，因而在一个组织里，没有什么比领导者亲自过问某事或采取某项行为更能说明此事的重要性了。 美国管理者麦科马克在其撰写的营销诀窍中讲了这样一件事，他的一位朋友在担任通用汽车公司雪弗莱汽车工厂的总经理不久，有一次他去达拉斯出席一项业务会议。当他抵达旅馆之后，便发现公司的人已经送了一篮水果到他的房间，他看后幽默地说：“咦！怎么没有香蕉呢？”从此以后，整个通用汽车公司都流传着“总经理喜欢香蕉”的说法，尽管他向人解释那只不过是随便说的，但他的汽车里、包机里、旅馆里，甚至会议桌上，总是摆着香蕉！可见，领导者的行为，哪怕是不经意的行为会产生多么大的作用！运用行为激励法有三个要点：第一，生活上的行为激励，包括有乐同享、有苦同当、有难当先。第二，工作上的行为激励。领导者身先士卒，不是在危难之时才表示出来，而是在平时小事上也要充分表现，起到表率作用。第三，态度上的激励。由于态度是认知因素、情感因素和行为因素所构成的，当出现紧急情况时，如果领导者惊慌失措就必然会影响下级的情绪，搞得手忙脚乱，不知所措，甚至还会坏了大事。 c.情感激励法 情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有渴望各种情感的需求。这就要求领导者要多关心群众的生活，关心群众的精神生活和心理健康，提高员工的情绪控制力和心理调节力，努力营造一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的氛围。 在20世纪90年代，全世界的模范企业IBM 公司的总裁汤姆华森，是当时的世界首富。有一次，他到总部去看新员工培训情况，他认为，可以被IBM录取的人，都是世界一流的人。但是他发现，教室里有一个人，上课好像不太认真，一般来讲，一个公司的总裁看到新人第一次训练不认真，会以批评甚至责骂的形式去对待。但是，这位总裁非常了解：管理要严格，但关心人要用真心和爱心。于是，他就把这位员工请了出来了解情况。当这位员工看到总裁递来的名片时，员工立刻说，很抱歉，真的很抱歉。原来，那天他的太太正在生产，而且生产所在的医院是在他们居住的另外一个州，他非常担心太太的健康和孩子的安全。总裁听完后，立即表示：“你太太今天生产，你还愿意来接受训练，你这个人真的是很优秀”。然后总裁带着员工坐着他的私人轿车到了机场，又坐上了总裁的私人飞机，飞到了太太生产的那家医院。当员工到达医院产房的时候，一打开门，看到一束鲜花，上面写着IBM总裁的名字，这时候，这名员工感动得几乎要落泪。 后来员工的太太向自己的丈夫请求了一件事，那就是要求这位员工答应她，一辈子在IBM公司工作。 我们可以设想一下，如果总裁先生当时就批评了这位员工，后果将会是另外一番景象。可见情感的沟通和激励是多么的重要。 情感激励法的前提就是坚持以人为本，强调领导者用欣赏的眼光看待下属，要对下属怀着深厚的感情，这样员工才能把领导当作知心朋友，当作最值得信赖的人，从而紧紧团结在领导的周围，更加努力地工作，用最优异的成绩回报组织和领导对他的关爱。 情感激励的具体做法有三种：（尊重人、关心人、理解人） 第一，在条件允许的情况下，对于员工生活要予以关心，包括他们的身体健康，积极改善工作环境，改进工作条件，降低劳动强度。在下级工作十分繁忙或加班加点时，应做到现场走一走，道一声辛苦，送一份温暖，以示理解和支持。 第二，关心员工的亲属。通过这样一种关怀反过来激励员工。如谁家有灾有难，必要时领导者应该自己亲自去看望。此法虽然平常，但是在患难之中见真情，作用将是巨大的。 第三，尊重下属，领导者应乐于同下属交流，倾听他们的心声，听取他们的意见和建议，也可以适当地同他们分享自己的苦闷和想法，获得下属的理解和体谅。 俗话说，细微之处见真情。当下属在学习和工作上，哪怕有点滴的进步和起色，领导都应及时给予肯定和鼓励，使他们能从微小进步中体验到成功的喜悦。只有这样，才能使下属不断拧紧上进的发条。 d.危机激励法要求领导者要不断地向下属灌输危机观念，让他们明白组织生存环境的艰难和发展责任的重大，以及由此可能对他们的工作、生活带来的不利影响，这样就能激励他们自动自发地努力工作。在日益激烈的市场竞争环境中、在日益规范的组织发展中，组织的生存环境可谓是瞬息万变，自身资源状况也在不断的变化之中，组织发展的道路因此充满危机。 比尔盖茨说：“微软离破产永远只有18个月。”任正非说：“华为总会有冬天，所以准备好棉衣，比不准备好。”张瑞敏说：“每天的心情都是如履薄冰，如临深渊。”企业老总们对危机的感受是如此深刻而清醒的，但一般下属员工并不一定就能感受到这些危机的存在，特别是不在市场一线工作的那些员工。人都有惰性，一旦收入稳定，工作顺利，就认为高枕无忧，没有了危机意识就会滋生享乐思想，工作热情也日渐衰退。因此，领导者有必要向下属灌输危机观念，树立危机意识，保持下属的工作激情。同时，这也有助于获得下属的理解和支持。 通过以下措施，可以有效地树立下属的危机意识。 第一，把目前的危机状况告诉全体员工。领导者要告诉下属，已经取得的成绩都只是历史，在竞争激烈的市场中，组织随时都有被淘汰的危险，要想规避这些危险，道理只有一条，那就是全体员工都努力工作，才能使组织更加强大，永远处于不败之地。 第二，把员工潜在的个人前途危机告诉下属。企业的危机和员工的危机是连在一起的，所以所有员工都要树立“人人自危”的危机意识，无论是领导班子还是普通员工，都应该时刻具有危机感。告诉员工“今天工作不努力，明天就得努力找工作”。如果下属在这方面形成了共识，那么他们就会主动营造出一种积极向上的工作氛围。 总之，惟有不断地向下属灌输危机观念，让下属明白企业生存环境的艰难，以及由此可能对他们的工作、生活带来的不利影响，才能有效激励下属自动自发地努力工作。 一个具有强烈忧患意识的民族，是一个最有希望的民族。一个具有忧患意识的组织，也一定是一个充满着希望的组织。能够做到居安思危，防患于未然。 美国有一家知名企业，在该公司的发展历史上，曾出现过濒临倒闭的经济危机。企业创始人是个性格豪放、江湖气十足的领导者，但他的思想观念和工作方法逐渐落后于时代，企业被他搞得非常不景气，以至于到后来陷入了裁员减薪的困境中。他不得不宣布要对所有员工减薪一半。但恰逢此时，他不幸得病去世，由他的外甥继任了公司领导者的职位。 新领导一上任，就立即向全体员工宣布了一项同他的前任截然相反的措施：“从本月开始，所有员工的薪水增加一成，工作时间适当缩短。大家都知道，我们企业生死存亡的重任就落在诸位的肩上，希望我们同舟共济，共渡难关！” 几天前还要减薪一半，如今反而提薪一成，劳动时间还要缩短，员工们几乎不敢相信自己的耳朵。面面相觑的员工们在确定了这个通知是真实的时候，都对新领导的新政策表示由衷的感谢。 就这样，全公司员工士气大振，上下齐心，一年内就扭亏为盈。 危机激励也可能会产生负面影响，会让部分下属充满恐惧，因此，在进行危机激励时，一方面要培养下属的忧患意识，同时能够说服那些充满恐惧的下属获取安全感的最好途径，就是帮助组织实现最为关键的目标。告诉他们，如果他们不努力工作，就不会有组织企业的繁荣，就不会有他们个人的成功。 今天，随着市场化进程的加快，各个行业的竞争都异常激烈，各个企业间更新、淘汰的速度也越来越快，呈现出了各种各样让人眼花缭乱的景象。当一些原先名气非常大的企业逐渐衰败之际，很多名不见经传的中小企业却如日中天，光彩耀人。从某种程度上说，市场竞争其实就是一场只许前进不许后退的残酷竞赛。危机意识其实就是一种强烈的生存意识，作为一名企业员工，如果你不积极进取，不能认识到当前惨烈的竞争形势，那么你注定要被企业所淘汰。 非物质激励的具体方法很多，必须因人而异、因时而易、因地而易，综合使用才能取得最佳效果，正如墨子所认为的，对贤人要“富之、贵之、敬之、誉之”。由以上可之，无论是何种激励，都是通过改善工作内容、工作环境和工作条件等外在因素，引导员工内在地产生奋发向上的进取精神和努力工作的积极性。这是领导者激励工作的本质特征。三、领导者对激励的运用1.激励应制度化和规范化 对于一些常态的激励方式，领导者还应该注意将其形成制度化和规范化。制度是激励目标实现的保障，激励效应的实现也要依靠制度的保障。奖惩在事前就应制定好并公诸于众且形成制度稳定下来，创造一种氛围，以减少不必要的内耗，使组织成员都能以最佳的效率为实现组织的目标多做贡献。激励固然不可墨守成规，但也不能任意树立先例，所谓善门难开，不合理的激励非但没有效果，最后还可能产生矛盾。有些领导者为了表示自己有魄力，未经深思熟虑，就慨然应允。话说出口，又碍于情面，认为不便失信于人，因此明知有些不对，也会将错就错，因而铸成更大的错误。有魄力并非信口瞎说，所以决定之前，必须慎思明辨，才不会弄得自己下不了台。任何人都不可以任意树立先例，这是培养制度化观念，确立守法精神的第一步。求新求变，应该遵守合法程序。不能靠事后的“一种冲动”，想起来则奖一下，想不起来就作罢，那样是达不到激励的目的。2.领导者个人修养的提高将有利于激励效果的发挥 领导者在激励管理中，还要注重提高个人修养，不断提高激励的艺术水平。如果领导者的激励富有幽默感和感染力，那么下属们就很容易听得进、记得住、学得会，留下深深地烙印。同时激励的话要恰如其分，实事求是，不夸张、不溢美，使下属听后受到激励，受到启迪。负向激励时，也要注意先分析主客观原因，本着与人为善的态度，千万不能用挖苦的语言或过激之词，掌握好分寸，使下属本人感到温暖，更乐于接受批评和改正错误，甚至还愿意变被动为主动，经常能够主动找到领导，了解自己的不足，希望得到领导的点拨。善于激励下属是领导者发挥领导才能的表现，衷心祝愿各位领导者都能够发自内心地关心和爱护下属，充分发挥自己领导的艺术和才华。四种激励大纲一、自我激励1. 自我激励的概念2. 自我激励的前提3. 有效自我激励的方法二、下属激励1. 下属激励的原则2. 其他激励法三、团队激励四、公司激励1. 薪酬福利制度2. 企业文化3. 绩效管理4. 股权激励知识点汇总T01：自我激励的概念T02：自我激励的前提T03：有效自我激励的方法T04：下属激励的原则T05：其他激励法T06：薪酬福利制度T07：企业文化T08：绩效管理T09：股权激励正文从激励的整体层面上可分为自我激励、下属激励、团队激励和公司激励这四种方式。 一、自我激励现代社会，工作、学习、生活、人际关系等各方面的压力都很大，我们每天都可能面对困难、挫折、危机，或者是因为有时候是自己已经走得太远，而忘记了为什么出发，会让自己感到茫然、无助、困惑、倦怠，如何来克服或者解决这些问题呢，我想很多人都非常迫切需要了解如何让自己降压、减压、进行自我心理调节。 哈佛大学心理研究发现，一个没有受到激励的人，仅能发挥其能力的20%30%，而当他受到激励以后，所发挥的作用相当于激励前的3到4倍。而这种激励，是要通过本人对自己的鼓励或者是外部的激励来完成的。人生的成长，有时需要师长的帮助、大众的扶持、领导的提携、朋友的勉励；但是光靠别人，就像仅仅依赖营养保健品一样，是不能从根本上培养自己的免疫力来强身健体的，最重要的，还是需要靠自己。研究表明，事业上的成功者，大都是非常善于自我激励的人，一个人的成功95%来自于自我激励。有效的自我激励不仅能助人成功，甚至还能挽救生命，“512”四川地震的时候，在四川广元市的木鱼镇，有五位初中女学生，被压在天花板底下，没有水、没有食物、不能动弹，她们曾经失去过生存的勇气，但是在一个13岁女孩的激励下，她们每个人都狂喊着电视剧士兵突击中“许班长”的名字，在长达48小时的时间里，全凭着自我激励，等到了解放军的救助，最终得以生还。后来回忆的时候，她们也说，当时也不知道怎么有那么好的精神，在废墟下坚持了下来。实际上，在这次地震中，有无数的受灾群众、有无数的救援官兵就是在艰苦卓绝的情况下，坚持以自我激励的方式，顽强地与死神抗争。可见自我激励是一种优秀意志力的表现，可以在最危难的时候，给予生命的支撑。1. 自我激励的概念什么是自我激励呢？自我激励是指人要活在当下、活在真实的世界里，活在自己所建立的强大的内心世界里，同时又很愿意去做每件事情，为实现自己遥远的梦想而努力。马斯洛的需要层次理论认为，最高的层次是自我实现，自我实现是个人价值发挥的最高境界。任何人在自我实现的过程中，都需要突破传统、突破自我，发挥个人的最大潜能，所以，为了我们的成长、为了事业的成功，我们每天唯一要做的、持续要做的就是自我激励。自我激励可以点燃尘封的理想，可以激发巨大的潜能。领导干部们肩负着使命和重任，对于成功的目标，也许面临的责任和挑战更为艰巨，所以，作为一名领导者首先要了解并且学习善于运用自我激励的方式，以满腔热情和必胜的信心，激励自己勇于承担、勇于挑战、不断提升、取得成功，并且还能够引导和影响下属也能够掌握自我激励的方法，在重压之下，调整心态。2自我激励的前提（1）拥有快乐放松、充满自信的心态快乐是天赋权利，良好的感觉会让人不觉旅途劳顿，放松可以产生迎接挑战的勇气。人轻松开心的时候，体内就会发生奇妙的变化，从而不断地获得新的动力和力量。在前进的旅途中应该充满快乐，发掘调动积极情绪，将痛苦、烦恼、忧愁等消极情绪升华转化为积极有益的行动，而不要在等到成功的最后一刻才去享受属于自己的欢乐。我们可能都会有这样的体会，当我们回味自己所取得的成功的时候，往往更多地会对跌宕起伏、惊心动魄的过程津津乐道，而对结果却是一笔带过，好像结果是必然的，因此，我们要注重享受每一个过程给我们带来的愉悦和收获，而不要被其中的挫折和苦难所打垮，这些都是人生财富，是只属于我们自己的财富。（2）树立远大理想，适度调高奋斗目标迈向成功的第一步，是要有一个为之奋斗的人生目标。西方谚语说：“对于一艘没有航向的船来说，任何方向的风都是没有意义的。”07年诺贝尔文学奖得主-莱辛说：“走得最慢的人，只要他不丧失目标，也比漫无目的地徘徊的人走得快。”那些出类拔萃的人正是在生活的早期就清楚地辨明了自己的方向，并且始终如一地把他的能力对准这一目标的人。尽管随着时间和境遇的变化，目标可能会被修订、调整，但是决不能没有。同时目标既不能设定得遥不可及，也不能设定得唾手可得。古训说：“欲得其中，必求其上；欲得其上，必求上上。”许多人惊奇发现，他们之所以达不到自己孜孜以求的目标，是因为他们的主要目标太小、太保守、太模糊，使自己失去主动力。如果设定的目标不能激发你的动力和活力，那么目标的实现就会遥遥无期。因此真正能激励人奋发向上的是：确立一个既宏伟又具体的远大目标。（3）确立自我实现的信念自我实现是人本主义心理学的重要理论之一，它符合人们成长发展的科学规律。确立自我实现的信念，就是要相信自己心中的理想都是可以实现，并且要把这些理想当作事实来操作，那么它们就有实现的可能。近年来有一本很流行的书籍和音像作品，叫做The Secret秘密，它向大家揭示了一个“吸引力法则”，是人们的心理能够设想和相信什么，人们就能够用积极的心态去获得什么；人们把自己想象成什么人，就真的会成为什么人。伦敦大学的一位博士在教授弱智孩子学习的时候说：“想一个你认识的很聪明的人，然后闭上双眼，想象你就是那个聪明人。”孩子们这样做了，然后在接下来的测试中，孩子们的分数显著提高！为什么会如此神奇？因为人们如果调动了全部身心，投入到非常生动的想象中去，人们大脑的潜意识就分辨不出什么是现实，什么是想象。然后大脑就会按照你在想象时创造的记忆线路，自动下达行动指令，引导着你走向曾经强烈设想的情境。风行全球的超级学习法就是告诉大家：“如果你预演想象，你的生活可以彻底改变。”因此，自我实现的关键在于信念，自己相信，让别人相信，最后就能得以实现。当然自我实现的信念只能在一定条件下发挥作用，对于那种胡思乱想式的信念，也只有做梦的份了，这时信念不会起任何作用。3. 有效自我激励的方法（1）培养积极进取的个性勇于实践，不要怕犯错，可以给自己一点自嘲式的幽默。抱着一种打趣的心情来对待自己做不好的事情，甘做小事，即刻就做，把今天当作是一生的缩影，把整个生命凝聚在此时此刻。我们还要学会积极面对别人的拒绝，让它激励自己产生更大的创造力。把挫折看作比赛，来激发竞争的动力。我们要敢于直面困难，正视危机，危机能激发我们竭尽全力，从内心挑战自我，这是我们生命力的源泉。我们需要时刻提防自己，不要躺倒在舒适区。舒适区只是避风港，不是安乐窝。它只是自己心中准备迎接下次挑战之前刻意放松和恢复元气的地方。我们还要注意择友而交，学会欣赏他人，经常与有动力和激情的人在一起，结交那些快乐、成功、对生活有热情的人，听激励性的演讲，这都是在追求快乐和成功的路上迈出最重要的一步。（2）突破思维局限局限思维是指不同的人由于以往的生活经历或阅历而形成的固有思维模式。习惯于这种思维方式的人们总是把他们的思维局限在他们生活的小区域之内，理所当然地把小区域中的规矩、习俗等视为行动的指南，并把这些习以为常的规则通适到其他区域中。我们以前常说的“小农思想”就属于这种局限思维。局限思维对个人的发展乃至对整个社会发展的弊端显而易见，所以如果能够突破思维的局限，将开启人生新的篇章。风靡全球的蓝海战略，就是一种突破局限的思维方式，它要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。与已经有的、通常呈现收缩趋势的竞争市场需求不同，蓝海战略考虑的是如何创造需求，突破竞争。（3）自我暗示，自我激励清晨醒来，可以感谢一下生命的慷慨馈赠，感谢为自己而升起的太阳。感谢是最有效的优势状态，对身心都有益。坐起来，做两次深呼吸，用微笑接受黎明的晨光，让早晨纯静的空气、明亮的阳光溢满自己的身心，考虑好今天的目标，自信地注视着镜子中的自己，然后出发，去迎接一天的机遇和挑战。有句广告说的好，心动不如行动。一旦确立了目标，掌握了方法，就要快速行动。克雷洛夫说“现实是此岸，理想是彼岸，中间隔着湍急的河流，行动则是架在川上的桥梁。”所谓黄粱美梦，在现实生活中这类荒唐的人并不少见。这些人沉湎于梦想之中，希望有一天梦想能变成现实。但事实上这些人永远不会实现梦想，原因很简单，光想不做只能是空想，只有行动才能让梦想成真。自我激励的行动贵在坚定不移和坚持不懈。二、下属激励美国著名教育家卡耐基曾写出享誉世界的人性的弱点、人性的优点、人性的光辉等名著，他指出，为人处事基本技巧的第一条就是：不要过分批评、指责和抱怨。第二条是：表现真诚的赞扬和欣赏。美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就会被批准为该俱乐部会员，他和他的家人会被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格视作第一奋斗目标，以获取那份光荣。对于下属不要太吝啬一些头衔、名号，名号和头衔，就可以换来员工的认可感，激励起下属的干劲。日本电气公司在一部分管理职务中，实行“自由职衔制”，就是说员工可以自由加头衔，取消“代部长、代理”、“准”等管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的头衔。1. 下属激励的原则（1）激励围绕团队目标团队目标是下属们的共同标准，所有激励都不能偏离这个目标。领导者应该站在团队的角度上，凡是下属偏离团体目标的行为，都不可给予激励，以免这种偏向力或离心力愈来愈大。若是领导激励了这种行为，大家就会认定领导者喜欢为所欲为，因而会注意用心揣摩领导的心意，全力讨好，以期获得自己的好处。一旦形成风气，便会形成小人得意的局面，对整体目标的达成，必定有所伤害。（2）激励因人而异由于不同员工的需求不同，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励成功与否取决于下属的内因，是下属的主观感受，所以，激励要因人而异。在制定和实施激励政策时，首先要清楚每位下属真正的需求，从工作的实际出发，制定相应的激励政策，帮助下属满足他们的需求。（3）奖惩适度奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时会增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻又起不到激励效果，或者让下属产生不被重视的感觉。惩罚过重会让下属感到不公，或者失去对组织的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；而惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，下次可能还会犯同样的错误。（4）公平性原则激励要坚持公正、公平、公开，必须对所有下属一视同仁，按统一标准奖励，不偏不倚，并且不搞平均主义，否则激励将会产生负面效应。美国心理学家亚当斯在进行大量调查的基础上，发现一个人对他们所获得的是否满意不是只看其绝对值，而且是通过比较看相对值，从而判断自己是否受到了公平对待，这也是2500年前，孔子说过的“不患寡而患不均”。公平性是下属管理中一个很重要的原则，下属感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。如果做不到这一点，领导者宁可不奖励或者不处罚。（5）奖励正确的事情如果我们奖励错误的事情，错误的事情就会经常发生。这个问题虽然看起来很简单，但在具体实施激励时却被管理者所忽略。一个流传很广的故事说：渔夫在船上看见一条蛇口中叼着一只青蛙，青蛙正痛苦地挣扎。渔夫非常同情青蛙的处境，就把青蛙从蛇口中救出来放了生。可渔夫又觉得对不起饥饿的蛇，于是他将自己随身携带的心爱的酒让蛇喝了几口，蛇愉快地游走了。渔夫正为自己的行为感到高兴时，突然听到船头有拍打的声音，渔夫探头一看，大吃一惊，他发现那条蛇正抬着头眼巴巴地望着自己，嘴里叼着两只青蛙。渔夫的激励起到了作用，但这和渔夫的初衷是背道而驰的，本想救青蛙一命，却不想由于不当的激励，却使更多的青蛙遭了殃。（6）及时激励不要等到发年终奖金时，才打算犒赏下属。在下属有良好表现的时候，就应该尽速给予奖励。等待的时间越长，奖励的效果越可能打折扣。美国一家名为福克斯波罗的公司，专门生产精密仪器制造设备等高技术产品。在创业初期，一次在技术改造上碰到了若不及时解决就会影响企业生存的难题。一天晚上，正当公司总裁为此冥思苦想时，一位科学家闯进办公室阐述他的解决办法。总裁听后，觉得其构思确实非同一般，便想立即给予嘉奖。他在抽屉中翻找了好一阵，最后拿着一件东西躬身递给科学家说：“这个给你！”这东西非金非银，而仅仅是一只普通的香蕉。这是他当时所能找到的唯一奖品了，而科学家也为此感动。因为这表示他所取得的成果已得到了领导人的承认。从此以后，该公司授予攻克重大技术难题的技术人员一只金制香蕉形别针。2. 其他激励法关于下属的激励方法除了我们在上一讲了解的目标激励法、物质激励法、情感激励法、行为激励法、信任激励法和危机激励法，这里重点介绍另外三项激励法：（一）正负激励法正负激励法，顾名思义即正激励和负激励。正激励为奖赏，是对其行为的肯定，目的是鼓励其行为继续进行下去；负激励是对其行为的否定，目的在于制止其行为的继续，这两者同等重要。这一激励法的基本要点：其一，只对成绩突出者予以奖赏，如果见者有份，既助长了落后者的懒惰情绪，又伤害了先进者的努力动机，从而失去了激励的意义。其二，重奖重罚。对克服重重困难方才取得成功者，要“奖如山”，而对于玩忽职守，造成重大损失的责任者，要“罚如溪”。其三，奖励要向累、苦、难等的岗位倾斜，这是因为劳动仍是人们谋生的一种手段，只有重点倾斜奖励，才能真正体现其劳动价值。（二）角色换位激励法其一，在一定范围内实行工作定期轮换制，可以使该范围的每一个下属都有机会在每一个工作岗位上工作，尝试不同的工作方法，便于他们掌握较全的技术，增添工作的新鲜感；同时也是对自身能力的挑战，还可以使下属体验到各个岗位的工作难处，促进他们进行将心比心的换位思考。其二，给予下属在其职责和工作范围内的某些自主决定权，干得越好，给予决定权越多。这样有利于增强员工的工作责任感，让他们在平凡的岗位上显露才华。其三，在不影响正常工作秩序的情况下，可实行弹性工作制。这将有利于员工根据自己生活的各种具体情况，既发挥自己的主动作用，又能相对灵活地自由支配一段时间，恰当地调整好工作秩序和生活节奏。其四，实行各种形式的奖励办法，如除给予物资奖励外，可考虑奖励休假时间，授予某种特殊荣誉称号及头衔，给予培训进修机会等。其五，及时进行反馈，适当进行交流。领导者应该及时地将下属的工作质量对别人工作产生的影响以及给组织带来的各种影响通报给下属，使其明白，他们的劳动给别人带来了多大的成功、多大的方便或是多大的损失、多大的麻烦，而不是简单说一声合格或不合格。（三）纪律激励法纪律激励法就是用纪律和制度来约束和规范下属行为的激励方法。它是一种负激励法，表现为只罚不奖，因为遵守纪律是理所应当的，而不遵守纪律应当受到制裁和处罚。要发挥纪律激励作用，需要做到以下两点：1、所制定的纪律应该是绝大多数人都能够遵守的，即纪律要合乎情理。如果不合理，不仅起不到激发下属遵守纪律的目的，而且可能使下属产生强烈的对立情绪，出现负效应。2、只罚不奖。由于所订纪律是合乎大多数人利益的，是合乎情理的，因而大多数人都能遵守。这时如果对遵守纪律的人给予奖励，就违背了奖励的差别性原则，达不到激励的作用。三、团队激励团队激励是任何一家企业、任何一个组织在成长过程中，领导者都需要不断考虑的一个问题。什么是团队呢？IBM所给的定义是：团队就是一小群有互补技能，为了一个共同的目标而一起努力的人。团队与团体的差异在于，团队成员的技能是互补的，缺少了谁，都无以为继。团队激励是通过给予团队荣誉，培养集体意识，从而产生自豪感和荣誉感，形成一种自觉维护团队荣誉的力量。形成互利共生，互惠成长，想办法给人利益、安全感以获取人缘。各种管理和激励制度，都要有利于团队意识的形成，就能形成个性与共性的（企业、部门和个人）合力作用。查理齐瓦勃是美国著名的伯利恒钢铁公司的董事长。公司旗下有一个工厂，工厂的工人总是完不成定额，为此齐瓦勃来到工厂的厂长办公室，问厂长：“事情怎么会这样呢？那个目标并非不可完成啊？”厂长为难地说，“我也不知道是怎么回事。我向那些人说尽好话，又发誓又赌咒的，但就是不管用。我甚至威胁要把他们开除，也没有一点效果。他们就是完不成自己的定额。”“请你领我到厂里去看看吧。”齐瓦勃说。当他们来到工人作业的地方时，正值白班工人要下班，夜班工人即将接班。齐瓦勃就问一个白班工人：“请问你们今天一共炼了几炉钢？”工人回答说“一共6炉。”齐瓦勃默默拿起一支粉笔，在一块小黑板上写了一个大大的阿拉伯数字“6”，然后就一声不吭地离开了。夜班工人上班了，当他们看到黑板上出现了一个“6”字时，都十分好奇，忙问白班工人那是什么意思。那位白班工人说， “董事长今天到这里来了，他问我们今天一共炼了几炉钢，我们说6炉，他就在黑板上写下了这个数字。”第二天一大早，齐瓦勃又来到工厂。他看了看黑板，见夜班工人把“6”换成了“7”，就微笑着离开了。班工人来上班时，都看到了那个“7”。一位白班工人激动地大叫道：“什么意思嘛！这分明就是在说我们白班工人不如他们夜班工人干得多，我们倒要让他们看看到底谁比谁强！大家说是不是？”白班工人们都大声附和。就这样，白班工人为了向夜班工人显示出自己的能力，都加紧工作。当他们晚上交班时，黑板上出现了一个巨大的“10”字。于是，两班工人互相挑战，展开了激烈的竞争。很快，这家产量一直落后的工厂，最终成了所有工厂中业绩最好的一家。齐瓦勃仅仅用了一个小小的“6”字就改变了工厂的面貌，解决了用批评甚至开除威胁都办不到的问题。齐瓦勃的高明之处，就在于他唤起了工人们的竞争意识。工人们做事一向拖拖拉拉，毫不起劲，可在突然有了竞争压力后，就激发起了他们的士气。因此，一个团队单单有目标还不够，还需要有强大的团队精神来支持团队成员一起努力。所谓团队精神，就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，它反映的是个体利益和整体利益的统一，进而保证