菲亚特（亚太）采购中心供应商质量管理体系设计.doc

菲亚特（亚太）采购中心供应商质量管理体系设计二、菲亚特(亚太)采购中心供应商质量管理状况分析(一)菲亚特集团与亚太区采购中心情况简介菲亚特于1899年创立，是当今世界主要工业集团之一，在190个国家有常设机构，包括654家公司，189座工厂，120所研究中心，员工大约18万名。作为欧洲汽车工业的创始者之一，从成立开始，菲亚特就奉行着双重的发展战略：进人外国市场和创新，这表现为产品的技术含量以及先进的工业系统和组织结构。集团的成产和服务活动由各业务部门进行，包括：菲亚特汽车公司(承用车)，法拉利公司和玛莎拉蒂公司(豪华跑车和F1)，凯斯纽荷兰公司(农业和工程机械)，依维柯公司(商用车)，菲亚特动力系统技术公司(发动机和变速器)，玛涅蒂一玛瑞利公司(零部件)，泰克西公司(冶金产品)，柯马公司(生产系统)，商务解决公司(服务)和艾特蒂公司(出版通讯)。2007年，菲亚特集团在世界各地销售1，697，300台轿车和蔼72，500台商用车。集团总营业额为465亿欧元，在“全球五百强”中位居第二季度79位。菲亚特(亚太)采购中心成立2007年3月份，采购中心的组织结构如图l：(二)菲亚特(亚太)采购中心建立和工作开展情况菲亚特(亚太)采购中心是菲亚特集团采购公司在亚太区的分支机构，早在菲亚特采购公司成立之前，菲亚特集团的不同子公司和部门在上海已有采购中心在运作，例如：菲亚特动力系统采购中心(FPT)；依维柯采购中心；凯斯纽何兰采购中心；玛涅蒂一玛瑞利采购中心。菲亚特集团为充分利用现有的采购资源决定成立一个同一的亚太地区采购中心，为其所有的子公司和不同部门进行服务。2007年3月菲亚特(亚太)采购中心正式成立，办公地点是：上海市淮海中路300号香港新世界大厦28楼首先在5月份整合了原来的依维柯采购中心，在9月份整合了凯斯纽荷兰和玛瑞利上海采购中心，在2008年1月整合了菲亚特动力系统技术公司上海的采购中心。到此为止菲亚特完成了它在亚太地区的采购中心的整合任务，并在原来采购业务的基础上进行快速扩展，到2010年的采购额预计可达到lO亿欧元。(三)菲亚特(亚太)采购中心供应商质量管理现状及面临的问题菲亚特(亚太)采购中心是由4个不同的子公司(例如：菲亚特动力系统采购中心(FPT)；依维柯采购中心；凯斯纽何兰采购中心；玛涅蒂一玛瑞利采购中心)的采购中心整合而成，各中心之间的磨合需要一定的时间欧洲总部也面临的统一整合的问题，在2007年底和2008年初菲亚特集团总部决定成立一个统一的全球采购公司为菲亚特集团服务，由于这是一次重大的采购战略调整，相应的采购模式和采购资源构架也做出了调整，以前菲亚特集团是以子公司和独立单位为基础进行统一采购，调整后菲亚特将以产品为导向进行同一采购，采购中心的人员配置不在以子公司和独立单位来分组，而是以产品类型来分组，例如：以前叫菲亚特动力组；依维柯组；凯斯纽何兰组；玛涅蒂一玛瑞利组：现在叫：电子产品组，机械产品组，化工组，动力组由于上述的重大调整新成立的菲亚特(亚太)采购中心也相应的进行调整，以后还要有一个两边相互认可和沟通顺畅的过程，为能让这个过程尽量缩短，我们应该加强员工的内部培训和两边的互访活动。菲亚特(亚太)采购中心没有统一的供应商质量管理体系，在整合之前菲亚特汽车采购中心采用意大利汽车协会的ANFIA质量管理体系，凯斯纽何兰采用的是TSl6949，菲亚特动力系统采用的是自己的一套质量体系。因此新的采购中心需要建立自己的统一的供应商治理管理体系。另外由于国内长期以来都是三大汽车(通用，福特，科莱斯勒)的TSl6949一统天下，因此国内的供应商都非常熟悉和适应TSl6949的质量管理体系，所以为了缩短整个磨合期我们建立一套适合菲亚特(亚太)采购中心自己的供应商质量管理体系。综上所述菲亚特(亚太)采购中心供应商质量管理现在面临的主要的问题：菲亚特(亚太)采购中心没有自己的统一供应商质量管理体系三、菲亚特(亚太)采购中心供应商质量管理体系设计原则(一)实现目标l、取得供应商质量管理体系正常运行，能证实菲亚特(亚太)采购中心具有稳定地提供满足内部和外部顾客、适用法律法规和组织自身要求的产品的能力。菲亚特(亚太)采购中心至今有固定员工130名，如此庞大的办公人员如果没有一整套完整完善的管理体系，我们很难想象菲亚特(亚太)采购中心能有效地完成它既定的工作目标。2、通过供应商质量管理体系的建立使IS09001：2000和TSl6949：2002标准转化为指导供应商和采购中心管理服务，提供各过程的可操作的管理文件，通过文件的实施，规范采购中心的各项管理与服务工作，提高采购中心的整体质量管理水平。3、通过体系的正常运行与持续改进，使各项目监理部的监理服务提供过程更加规范，监理的项目工程质量更能符合设计要求与合同要求；使采购中心的管理服务质量得到稳定并逐步提高，增加内部和外部客户的满意度。4、通过贯标，提高全体员工的标准意识与管理能力，旨在增强顾客和其他相关方满意的机会。贯标可以让员工真正了解公司的运营和操作流程，使工作更有效率。5、激励公司员工士气，提高工作效率，减少工作失误和责任事故，规避质量风险，降低成本，使采购中心经济效益提高。(二)设计原则1、必须满足要求所谓要求就是我们的质量体系必须是适用于菲亚特(亚太)采购中心的，必须是具有可操作行的，员工和供应商都可以接受的。2、必须符合采购中心的实际情况菲亚特(亚太)采购中心现在正处在重建初期和采购战略调整期，因此在设计菲亚特(亚太)采购中心供应商质量管理体系时，一定要事实求实，从实际出发。3、要充分考虑利益、成本和风险要重新建立一个质量管理体系会存在多方面的阻力和风险，不同的部门会有不同的利益需求，大家都会借次机会提出自己的利益需求。4、要尽量利用现有的资源建立一个供应商质量管理体系需求大量的资源，包括人力资源和设备资源，一定要先充分利用现有的资源并能有效的控制成本。5、要使质量管理体系有广泛的适应性一个有效的质量管理体系是有很强的适应性，它不能只是片面的实用那一类产品和那一个子公司。四、菲亚特(亚太)采购中心供应商质量管理体系的设计(一)供应商质量管理的基本框架供应商质量控制的第一点是供应商的选择，这是质量保证的源头。通常企业对供应商的选择重点放在供应商的样件的鉴定和审验，对供应商的预审没有具体的流程，当供应商提供样件时已经投入了大量的人力、物力，一旦不符合容易造成双方的浪费和延误。对供应商的选择应该从可能的供应商的鉴别开始，对潜在的供应商的质量保证能力和供应能力进行审核评估，这样从源头上控制了供应的质量，减少供需双方的浪费。在市场化的条件下，要选定一个合格的供应商并不容易，合格的供应商不但是产品质量的保证，还能有效降低：采购成本、运输成本、延期成本、客户信誉损失成本等。作为主机制造厂，通常都有一定的供应商评估表，它包括：供应商概况、财务状况、主要产品、科研开发、工艺设备、质量体系、检验和试验设备、主要原材料供应、竞争环境、主要用户、交货能力、价格、承诺、质量改进能力等等。再综合考虑供应商的规模大小、地理位置及其对主机厂业务的重视程度等等进行预选。预选通常是由主机厂的专业人员对预选出来的供应商的质量体系进行第二方预审核，以确定供应商的质量保证能力满足供应要求来实现的。同时考虑主机厂与供应商的生产力要素能够综合协调，能保证系统整体效能的有效发挥。通过预审核可以根据主机厂的需要，就相关技术标准要求等与供应商进行协商，对零件的具体技术质量要求达成共识；并淘汰部分不合格的或者过多的厂商。接下来就可以要求通过预选的供应商提供样品进行鉴别，然后进行试用、小批量试用、批量使用等过程。当主机厂确认了供应商提供的样品之后就可以与该供应商签订短期的、小批量采购合同，正式确定双方的合作关系。在供应商选择的过程中的质量控制的要点是：对可能的供应商进行鉴别；对开发供应商进行技术质量诊断；对供应商进行预选，研究其开发及批量质量能力和业绩；编制预审核文件；供应商提供的证明文件的收集和确认；供应商的确认等等。对供应商的审核有第二和第三方审核，通常汽车制造企业对供应商的审核是要求各供应商建立TSl6949质量保证体系获得相关认证，并结合本企业的要求安排专业审核人员对供应商进行第二方审核。第二方审核的目的是通过整合双方的资源来提高供应商的质量保证水平，及时发现质量隐患防止批量事故发生以减少双方的经济效益损失。一些跨国企业特别重视对供应商的评审，专门制定了供应商考核标准：GSQA程序(global supplier quality audit)、COPQ程序(cost of pool quality)、CCRP程序(customer complain procedure)。这些程序结合了环境保护、劳动法、社会责任、顾客抱怨、质量成本、供应能力等多层面的内容。制定第二方审核的标准是确保审核有效性的关键，就我国的实际情况考虑，通常应从以下几方面考虑：1、通过主机厂的内外部环境研究来确定审核标准的内容。由于市场竞争异常激烈，主机厂应通过战略策划找出各自的优势、劣势并对各供应商的资源进行适时调整，全面提高质量管理水平，以增强其竞争力。2、将提高供应商质量保证能力当作审核的基础。质量是产品进入市场的前提，也是实施审核的重要目的之一，帮助供应商提高质量保证能力能提高双方的经济效益。3、把各供应商的制造过程特征作为审核的核心。每个供应商的资源和生产过程都不相同，在将顾客的要求转化为对供应商生产过程的要求时应该引导供应商对产品的特性进行充分的识别，来保证整个产品的质量满足顾客的需求。在审核过程中要求审核人员有相当的专业技术知识和管理经验，通过双方有效的沟通将各自的资源优势进行调整实现互补。例如：主机厂可以发挥集团大采购的优势为供应商采购某些原材料，双方共享检验和试验设备等等。按照双赢的原则，经过不断的审核、改进、提高过程，增强整体的竞争力。对于产品较复杂、有一定规模的企业通常都有数十、上百家供应商，在审核合格选定后如何保证其长期稳定的供应能力，需要对其进行长期的动态的监控。对审核后评定合格的供应商，应建立统计数据表，就质量问题、准时交货等等进行统计分析，每季度或半年进行等级评定、选优淘劣。企业要建立供应商的质量记录档案，最适宜的方法是利用公司的内部网络，建立一个客户、供应商信息共享的数据统计分析平台。其中包括从质检、采购、计划、生产、售后服务、客户处获得的质量信息，如：(1)供应商的能力调查表；(2)供应商的样品测试报告；(3)供应商产品验收月报季报；(4)供应商考核评价资料；(5)供应商产品质量问题反馈单及用户投诉，(6)供应商的现场评定记录等。企业利用这些资料，为动态管理1】岫A学位论文作者张志好菲亚特(贬太)采购中心供应商质量管理体系设计与应用研究提供必须的依据。供应商也可以及时看到自身的质量问题，变主机厂要求供应商改进为供应商自主的及时改进。定期考核评价是对供应商实施动态管理的有效手段，它能将客户、主机厂、供应商有效的联系在起，使问题在最短的时间内得到解决。企业可以根据自身特点确定评价的方式，无论采取何种形式，其结果都应记录在数据平台中，归入供应商质量档案。对质量问题发生比较多的供应商减少定货或不进货。同时，对候补供应商进行评定，考核评价的结果记入数据分析平台。对供应商有效实行动态管理，对提高供应商产品质量起到良好的促进作用。对供应商的质量管理，还应扩展到其分承包方的管理。供应商可以按照主机厂对其考核的办法考核他的分承包方，主机厂也可以各分承包方进行信息沟通对供应商进行管理。对供应商的质量管理除了审核、考核外还需要帮助、培育，帮助供应商有效利用自身资源提高质量保证水平和供应能力。建立客户、主机厂、供应商的数据分析平台，实现信息共享，把质量管理从一个企业扩展到一个产业链的大系统中，使供应商与市场衔接的更加紧密。质量管理不再只是在主机厂和供应商之间，而存在于客户、主机厂、供应商、分承包方等各个环节。质量不应该只是发生问题后再去纠正预防，而是在早期的市场反馈中及时预见，这将有效的降低供应商的劣质质量成本，也降低主机厂的劣质质量成本和售后服务成本，提高生产效率。企业通过客户关系管理，了解客户抱怨和对市场进行预测，然后将问题进行分析并迅速反馈到供应商处。通过客户、企业、供应商的数据平台直接让供应商处理某些顾客抱怨，主机厂只需要跟踪质量分析和改进的结果。这就可以改变以往的供应商不了解市场，埋头生产缺乏主动改进和创新的机会；而当主机厂快速发展时对供应商的质量提出更高的要求时，就出现大量质量问题或供应不上的现象。最终实现双方的共同进步。总之，供应商的质量管理是整个质量链中的重要环节，需要在整个产业链的分工合作过程中实现，做到优势互补，风险共担。在竞争日益激烈的市场条件下，企业也越来越重视供应商质量管理。(二)新供应商的质量风险评估供应商质量控制的第一点是供应商的选择，这是质量保证的源头。菲亚特(亚太)采购中心针对亚太区供应商的特点和菲亚特主机厂的需求，制定自己的供应商质量评估体系和流程，所有进入菲亚特集团供应链的供应商，在质量体系评估的分数必须达到60分以上，菲亚特组织自己的评估小组到供应商的现场进行评估，对供应商进行预选，研究其开发及批量质量能力和业绩，审核和评估的内容有严格的规定，以下就是我们评估的主要内容和形式：每项问题应依据三个范畴加以评分：7、材料检查(1)检查要求A是否针对不合格材料的检查建立多重规范的系统?是否针对内部检查发现之差异建立书面程序?B不合格原料是否须由客户批准?运输前告知差异?C是否进行缺陷分析，以便进行反馈和采取更正措施?反应包括：确定根源或定义问题执行加工纠正措施。验证纠正措施的有效性能否确定责任人?D是否针对客户的申诉和或退货进行分析，以便及时进行反馈和采取更正措施?供货商是否了解对其质量评分的影响?(2)不合格原料处理A是否针对不合格原料的管理建立系统?原料是否明确地隔离不合格品?B是否明确标示隔离区域堆放不合格原料?C返工产品是否需要重新检查?文档是否记载返工的原料经由正常程序重新检查?8、最终审核A是否实施以下任何一项或数项?最终检验一产品测试质量部门是否记录产品的出厂质量?B书面说明或程序是否标示授权人签名日期和修正级别?是否包括抽样方法和大小?C是否针对包装和或标识要求进行出厂审核?如有需要，是否检查修J下级别和偏差数?9、一般内务管理(1)是否所有地区整洁有序?(2)与加工有关的地面是否清洁(无碎片、油、冷却剂等)?(3)是否有内务管理程序?(范围0-12)1210、包装和处理A是否有可防止原料损坏的系统?原料和在制品是否受到保护?仓库中的材料是否受到保护?原料储存地点是否干净和安全?B是否在运输时可取得包装、标识和运输说明?以上是我们常用的审核调查表，但在实际审核过程中还要注意以下几个评估的重点要素：1供应商管理层的质量意识、客户关系理念这是非常重要的一个要素，我们要通过和供应商管理层进行有效的沟通，来深入了解他们的质量意识和理念，只有积极向上和以客户为中心的理念才是符合我们需求的2贯彻国际、国家、行业、产品标准的情况、包括ISO或TS等标准的情况如果供应商提供的产品没有执行国家和相关行业的标准，这会大大增大我们在市场和客户端的风险在审核中一定要询问和了解这一方面的情况，并要在审核报告中重点说明3产品设计、技术开发能力这一方面的能力是体现一个公司真正实力的地方，那怎么才能准确的得知供应商产品设计开发的能力哪!在实际工作中我们总结了以下几点来判断供应商的实际能力：1)先查看供应商工程人员的数量，数量越大实际能力会越强2)查看是否有自己的品牌，如果有研发能力比较强3)看它的实验室设备和条件是不是很健全，如果是它的开发能力比较强，因为它有手段去验证它自己的开发成果，并在此基础上进一步的进行改进，假如它没有实验条件去验证自己的开发成果，那怎么能进一步进行提高和改进，不能提高和改进怎么能开发出好的产品4质量管理体系实施的情况、有效性审核这一点要通过系统的过程审核来实现，如果是有效的质量体系管理，将会对我们非常有利在将来的批量供货时我们不能只看证书，一定要进行现场审核 5供应商产品的质量水平(PPM)，我们要通过查看供应赏已往的历史记录来初步判定它的质量水平，也可以在现场进行抽样调查，并推算它的实际质量水平6供应商对它的重要供应商的管理能力，由于很多产品是总称件(就是产品由很多零配件组成)，供应商不可能发生100自己做，肯定有一部分是外购件，这就要求供应商要有一定的供应商管理的能力，在中国现阶段本土的供应商在这一方面的能力都比较弱，主要原因是供应商在这一方面的管理意识比较弱，总认为外购是比较简单的事情，没有重点去管理我们要对供应商进行大量的培训去帮助它们去提高这一方面的能力(三)样件开发阶段的质量追踪与控制目前，越来越多的企业让供应商及早参与产品的设计和开发，以充分利用供应商的技术优势和专门经验，样件开发阶段的产品质量先期策划(APQP)管理方法就是其中常用的方法之一。菲亚特(亚太)采购中心也邀请他们的重要供应商参与产品的设计开发，在样件开发阶段我们控制开发风险和监控样件质量的主要方法是应用产品质量先期策划(APQP)的方法。APQP是一种为确保产品满足顾客要求而进行定义并执行必要的措施的结构化的方法。APQP是由供应商来执行，并需要所有的系统、子系统和所有制造场所的组成部分的支持。APQP是供应商的责任，但供应商开发工程师或供应商质量工程师应该指导和管理供应商顺利的完成各阶段的工作。供应商应该在工厂内部召集具有相关能力的人员组成多功能小组来准备新产品的开发或产品更改的开发。这些小组应用恰当的技术对产品质量先期策划和控制计划参考手册提到的过程进行识别。APQP是一种典型的供应商必须执行的责任。对于有较高影响的供应商应该提交STA项目的状态报告、现场工程师全部的主体项目回顾、要求。菲亚特(亚太)采购中心为了最大程度的降低供应商质量管理的风险，采购中心要求所有亚太区的供应商应该按照要求提交APQP进行状态报告。什么是APQP：用来定义、制订和规定为提供满足顾客期望和需要的产品和服务的目标、任务、步骤、计划，并确保达到预期要求的活动。其要点是结构化、系统化的方法；使产品满足顾客的需要和期望；团队的努力，横向职能小组是重要方法。APQP有五个基本过程：1计划和定义项目：2产品设计与开发；3过程设计与开发：4产品和过程确认；5反馈、评定和纠正措施。菲亚特采购中心计划在将来的项目中用下列时间进度表来控制整个项目的进度(见表1)。产品质量先期策划(APQP)包括五个过程：1、计划与定义的过程本过程的任务是如何确定顾客的需要和期望，做一切工作都有必要把顾客牢记心上；确认顾客的需要和期望已经十分清楚。本过程的输入和输出有一下几个方面：顾客的呼声：业务计划营销策略：产品过程标杆资料：产品过程设想：产品可靠性研究：顾客输入：设计目标：可靠性和质量目标：初始材料清单：初始过程流程图：产品过程特殊特性初始清单：产品保证计划：管理者支持输入的主要内容：其中顾客的呼声包括，内外部顾客的抱怨、建议、资料和信息。收集顾客的呼声的方法，可以包括以下几方面：市场调研，市场调研有助于识别顾客关注的问题和需求其来源有：访问顾客：顾客意见征询和调查；市场试验和定位报告；新产品质量和可靠性研究；竞争产品质量研究；运行情况良好(TGR)报告。保修记录和质量信息：小组应制订1份过去顾客关注问题需求的清单，评审在产品的设计、制造、安装和使用过程中潜在的问题。这些问题应考虑作为设计补充的要求，这样将有助于识别顾客关注的问题和需要，以优选解决方案。小组经验：小组可以利用各种信息资源，例如：来自更高系统水平或过支的QFD项目的输入；杂志、报纸等媒介的评论和分析；TGRTGW报告；销售商意见；车队操作人员意见；现场服务报告；代理(试用)顾客的内部评价；道路行驶体验；管理者意见或指示；内部顾客报告的问题和议题；政府要求和法规；合同评审。业务计划营销策略将设定产品质量计划的框架；业务计划将提出限制性要求(进度、成本、投资、产品定位、R&D资源等)；营销策略将确定目标顾客、主要的销售点和主要的竞争对手。产品过程标竿资料：使用标杆法(Benchmarking)为了制定产品过程的性能目标提供输入。R&D也提供标杆和概念，成功的标杆法如下：识别适宜的标杆；搞清本企业现有状况和标杆之间差距的原因；制定差距、赶上杆竿或超过标杆的计划。产品进程设想，产品具有某些性能、设计或者过程的概念设想；这些设想包括：创新、先进材料、可靠性评估、新技术。产品可靠性研究数据包括：在设定时间周期内修理和更换零件的频率；长期可靠性和耐久性试验结果。可靠度R(t)=t时刻仍然完好的产品数量被观测产品的总数：可靠性：产品在规定的时间内，在规定的条件下，完成规定功能的能力。可靠度是用完成规定功能的概率来表示。置信区间：当被观测的产品数量有限时，所计算得到的R(t)有一定误差，因此要给出其置信区间：例如：某产品置信为90的可靠度置信区间是：O78092。顾客输入：后续顾客能够提供与他们的需要和期望有关的有价值的信息；后续顾客可能已经进行了部分或全部前面所叙述过的评审和研究：这些输入应被使用以供顾客和或供方制订有关顾客满意度度量的一致的方法。设计内容：设计目标就是将顾客的呼声转换为意向性的和可度量的设计任务。正确选择设计目标能确保顾客之声不会在以后的设计活动中消失。可靠性质量目标：可靠性目标的制订根据：顾客需要和期望，项目任务，可靠性标竿。顾客需要和期望的例子可能是：无安全性失效，维修性好。可靠性标杆可以是竞争对手产品的可靠性、消费者报告、在设定时间周期内的修理频率。总的可靠性目标应使用可靠边度和置信区间来表达。质量目标是以持续改进为基础。质量目标的例子：PPM、缺陷等级、废品降低率。部分较好的质量水平产品PPM值水平。初始材料清单：根据产品过程设想的初始材料清单，包括早期分供方清单。为识别初始产品过程特殊特性，必须事先选择适宜的设计和制造过程。初始过程流程图：应使用过程流程图描述预期的制造过程图。流程图的制订根据：初始材料流程图和产品过程设想。过程流程图是为了描述和编制顺序进行的或有关的工作活动的一种直观方法。它为策划、开发活动和制造过程提供交流和分析的工具。在产品质量先期策划中，应在过程流程图中反映减少缺陷和提高效率的质量目标，对涉及的控制及资源予以说明。应将列入控制计划中的产品过程特殊特性作适当的安排。过程流程图应用识别改进。产品过程特殊特性的确定：顾客确定供方根据对产品过程的知识选择，小组应确保根据对顾客需要和期望分析面制订特殊特性清单，制订清单的依据可依据下列各方面(但不限于)：产品设想预期的制造过程可靠性日标和要求的确定类似零件的FMEA。产品过程特殊特性是指：对安全和政府法规有显著影响：对产品性能、装配、外观、可靠性等对顾客满意程度有显著影响。产品保证计划是将设计目标转换为设计要求。小组对产品保证计划的工作量取决于顾客的需要、期望和要求。产吕保证计划是产品质量计划的重要组成部分。产品保证计划的格式建议：项目要求概述；可靠性、耐久性的确定，目标和要求的分配：新技术、复杂性、材料、应用、环境、包装、服务和制造要求、以及其他会给项目带来风险的评估；FMA的制订；制订初始工程标准要求。管理者支持：在每一产品质量策划结束时，小组应将新情况报告给管理者，以保持其兴趣、承诺和支持。在小组要求下，可以更频繁地报告新情况或要求帮助。新情况报告是正式的，并留有提闯和解答的枫会。小组通过表明下列内容来保持管理者的支持：所有策划要求已经满足；文件化；列入解决计划。管理者参加质量策划会议对确保项目成功至关重要。2、产品设计与开发本过程的任务和要点：讨论将设计特征和特性发展到最终形式的质量策划过程诸要素；小组应考虑所有的设计要素，即使设计是顾客所有或双方共有；步骤中包括样件制造以验证产品或服务满足“顾客的呼声”的任务；一个可行的设计应能满足生产量和工期，要考虑满足工程要求，也要考虑质量、可靠性、投资成本、重量、单件成本和时间目标；尽管可行性研究和控制计划主要基于工程图纸和规范要求，但是本章所述的分析工具也能猎取有价值的信息以进一步确定和优先考虑可能需要特殊的产品和过程控制的特性；保证对技术要求和有关技术资料的全面、严格的评审；进行初始可行性分析，以评定制造过程可能发生的潜在问题。本过程的输入和输出：设计失效模式分析(D蹦FA)；可靠性和装配性：设计验证；设计评审；样件制造控制计划；工程图(包括数学数据)；工程规范；材料规范；图样和规范更改；新设备、工装和设施要求；产品过程特殊特性；量具和有关试验设备要求；小组可行性承诺和管理者支持。DFMEA是一种评定失效可能性及其失效后果的分析技术；SFMEA是DFMEA的一种形式；DFMEA是动态文件，随顾客需要和期望不断更新；DFMEA的制定提供小组机会以评审以前选择的产品和过程的特性并做必要的更改；TSl6949的FMEA参考手册应作为DFMEA的一种可接受的方法；用DFMEA检查表应用来评审以保证适当的设计特性已被考虑。可制造性和装配性设计是一种同步工程过程，用来优化设计功能、可制造性和易于装配之问的关系。在定义章节中确定的顾客需要和期望范围将决定小组开14BA学位论文作者张忠好菲亚特(亚太)采购中心供应商质量管理体系设计与应用研究展此项活动的程度。本标准不包括“可制造性和装配性设计计划”的正式方法，但至少下列内容小组应考虑：设计、概念、功能和对制造变差的敏感性：制造和或装配过程；尺寸公差；性能要求；部件数；过程调整；材料搬运。小组的知识、经验、产品过程、政府法规和服务要求可能要求其他的考虑因素。设计验证是验证产品设计是否满足各项活动中的顾客的要求。根据QSR(也是IS09001的内容)，设计验证除实施设计评审处，还可包括下列活动：变换方法进行计算；将新设计与已证实的类似设计比较；进行试验和证实：对发放前的设计阶段文件进行评审。设计评审是定期安排的会议，它以供方设计工程活动为主，还应包括其他被影响的领域。设计评审是预防问题和误解的有效方法，同时提供监督进程及向管理者报告的途径，是重要的防错措施。设计评审不仅是技术检验，而且是一系列的验证活动，至少应包括下列的评价：设计功能要求的考虑；正式的可靠性和置信度目标；零部件子系统系统工作循环；计算机模拟和台架试验结果；DFMEA(S)；可制造性和可装配性设计结果的评审；试验设计(DOE)和装配产生变差的结果(装配产品的变差分析：一种模拟装配过程并检查公差积累，统计参数、敏感性和“假如一怎么办”的调查分析技术。)；试验失效；设计验证进展。设计评审的重要功能是跟踪设计验证的进展，应使用设计验证计划和报告(DVP&R)，它是一个正式的方法，用以保证：设计验证；通过采用综合的试验计划和报告对部件和总成进行产品过程的确认；设计验证计划和报告(DVPR)，DVP&R是一种制订贯穿于产品过程开发，由开始到每一改进阶段的试验活动计划和文件化的方法。该方法被Ford和Chrysler公司所使用；有关主管负责制订一个为保证部件或系统符合所有工程要求所需的试验的全面完整的计划，以便安排出合理的试验程序；保证产品可靠性满足顾客要求的目标；重视顾客对加快试验计划进度的要求。每次参加设计评审的人员应包括与被评审的设计阶段有关的所有职能部门的代表，需要时也应有其他专家。样件制造控制计划是在样件制造过程中的尺寸测量和材料、功能、试验的描述，小组要确保制定样件控制计划。在QSR4237中指出：如顾客要求，供方必须有样件控制计划。样件的制造为小组和顾客提供极好机会来评价产品或服务满足顾客愿望的程度。小组负责所有样件都应评审，其评审的内容和目的是：保证产品或服务符合所要求的规范和报告数据：保证已对特殊产品和过程特性给予了特别的注意；使用数据和经验以制定初始过程参数和包装要求；将关注的问题、变差和费用影响与顾客沟通。控制计划应包括从进料到制造装配全过程。控制计划使用的测量系统应符合要求，测量方法应与顾客相一致。工程图样(包括数学数据)：完成工程图纸(包括数学数据)。对图纸进行评审。即使在顾客设计的情况下，也不能免除小组以如下方式评审工程图样的职责：工程图纸可包括必须出现在控制计划中的特殊特性(政府法规和安全性)。若无顾客图纸，由小组决定哪些是特殊特性。评审图纸是否有足够的数据可以对零件进行全尺寸检验。应能清楚标识控制或基准平面定位面，以便能为现行的控制过程设计适当的功能量具和装备。评价尺寸以保证可行性和与工业制造和测量标准相一致。适宜情况下，小组应保证数学数据和顾客的系统兼容以便于有效的双向交流。工程规范：小组应对控制规范进行详细的评审和理解，有助于识别有关部件或总成的功能，耐久性和外观的要求。样本容量、频率和参数的接受标准一般在顾客的工程规范的“生产过程试验这一部分中规定，否则就由供方确定并列入控制计划中。这两种情况下，供方都应确定哪些特性会影响到或控制着功能、耐久性和外观结果。材料规范：对于与特殊特性有关的材料规范也应该进行评审，它涉及到物理特性、性能、环境、搬运和贮存等方面。这些特性也应列入控制计划。图样和规范的更改：当需要更改图样和规范时，小组应保证这些更改能立即通知到所有受影响的领域，并用适当的书面形式通知这些部门。有关设计更改的要求：所有设计更改和修改应在实施之前都应授权人员加以确定，形成文件，并评审和批准；所有设计更改，包括分承包方提出的更改，在生产实施之前均必须有顾客的一书面批准，或者放弃批准；对有专利权的设计，必须与顾客共同确定其对外形、装配、功能、性能和或耐久性的影响；供方必须考虑设计更改对产品应用系统的影响。新设备、工装和设施要求：DFMEA、产品保证计划和或设计评审可能提出新设备和设施的要求。小组应强调增加这些项目对进度的影响，它很可能影响总计划的按时实施。因此保证新装备、工装及时供货并可使用十分生重要。新设备、工装和试验设备检查清单。产品过程特殊特性：在初始产品过程特殊特性清单的基础上，依靠评价技术信息，在设计特性的评审和设计开发过程中，小组完成清单并达到一致的认识。“控制计划的特殊特性表和“数据点坐标值表。量具试验设备要求：也可同时确定需要的新的量具和试验设备。小组应将这些要求增加到进度表中，并监控进展，保证总体进度的完成。小组可行性承诺和管理者支持：小组应评定设计的可行性，顾客设计也不排除供方评审设计可行性的义务。可行性评定确保提出的设计能按期、按顾客可接受的价格付诸制造、装配、试验、包装和足够数量的交付。小组对新提出的设计的可行性取得一致性意见和对所需要解决的未决议题形成文件提交给管理者以获取支持。3、过程设计和开发本过程的任务和要点：保证开发一个有效的制造系统。保证满足顾客的需要、要求和期望；讲座为获得优质产品而建立的制造系统的主要特点及与其有关的控制计划。本过程的输入和输出：包装标准；产品过程质量体系评审：过程流程图；场地平面布置图；特性矩阵图；过程失效模式分析(PFMEA)：试生产控制计划；过程指导书；测量系统分析(MSA)计划；初始过程能力研究计划；包装规范；管理者支持。包装标准：顾客通常有包装标准，则应将之体现到产品包装规范中去。如果顾客没有提供包装标准，则应保证包装设计使产品到达使用点时的完整性。产品过程质量体系评审：小组应对工厂的“质量体系手册进行评审，所有增的控制和程序的更改都应体现在“手册中和控制计划中。小组根据顾客输入小组的专长、过去的经验对现有质量体系进行改进。产品过程质量检查表可提供小组用作评价。过程流程图：在初始过程流程图基础上，完成过程流程图。过程流程图用来分析制造、装配的全过程中人、机、料、法、环的变差原因。它用来强调变差原因对过程的影响。过程流程图有助于对整个过程进行分析，而不是只分析过程中的个别步骤。过程流程图有助于在进行PFMEA和制订控制计划时，把注意力集中在过程中。场地平面布置图：制订和评审场地平面布置图，确定检测点的可接受性，控制图的位置，目视辅助的应用，中间维修站和缺陷材料的贮存区。所有物流均要和过程流程图和控制计划协调。特性矩阵图：特性矩阵图是推荐用来显示过程参数和制造工位之间关系的分析技术。推荐的方法是：对零件尺寸或特性进行编号，同时对每一制造工序也进行编号。制造关系越多，特性控制越重要。过程失效模式及后果分析(PFMEA)：PFMEA应在开始生产之前、产品质量策划过程中进行，它是对新的修改的过程的一种规范化的评审与分析。是预防、解决和监控潜在问题的方法。PFMEA是动态文件，当发现新的失效模式时需要对它进行评审、更新。试生产控制计划：试生产控制计划是在样件研制之后，批量生产之前，进行的试生产的零件的尺寸测量和材料、功能试验的描述。试生产控制计划应包括在正式生产中额外的产品过程控制，其目的是控制初期生产运行中或之前的潜在不合格，例如：更多的检验次数；更多的过程中检验和最终检查点；统计评价；增加审核。过程指导书：小组应确保为操作人员提供足够详细的可理解的过程指导书。作业指导书以下面的资料为依据进行制定：FMEA；控制计划；工程图样、性能规范、材料规范、目视标准和工业标准；过程流程图；场地平面布置图；特性矩阵图；包装标准；过程参数；生产者对过程和产品的专业技能和知识；搬运要求；过程的操作者。使操作程序标准化的过程指导书应公布，并应包括设定参数，如进给量，机器速度，循环时问等，行业指导书应接近操作者和管理人员，应在需要时不中断操作状况下得到。过程指导书可用以下形式：过程卡，检验和实验室试验操作规程、车间转序单、标准操作卡或其他。过程指导书的内容可包括：过程流程图中重要的作业名称和编号；零件名如零件编号，或零件系列；现行工程等级日期；工具、量具的设备；材料的标识和处理指导书：顾客和供方指定的特殊特性；统计过程控制要求；有关工程和制造标准；检验和试验指导书；反应计划；修订日期和批准；工具更换周期和调整指导书。测量系统分析计划：小组应保证制订一个进行所需的MSA计划。该计划至少应包括确保量具以下特性的职责：线性、准确度、重复性、再现性以及备用量具的相关性。初始过程能力研究计划：小组应保证制订初始过程能力研究计划；在控制计划中标识的特性将作为初始过程能力研究的基础；菲亚特PPK要求大于133包装规范：小组应保证设计并开发单个的产品包装。包装规范指根据包装标准(如果有)制订具体的包装设计(包括内部的分隔)，如适用可使用顾客的包装标准和一般包装要求来制订。包装设计应保证任何情况下产品性能和特性在包装、搬运和开包过程中不变。包装应与所有的材料搬运装置，包括机器人相匹配。管理者支持：在此阶段结束后，安排正式评审。评审的目的是通报情况，获得高层管理者的承诺，并协助解决未决问题。4、产品和过程确认本过程的任务和要点：讲座通过试生产运行评价对制造过程进行验证的主要要点。应验证是否遵循控制计划和过程流程图，产品是否满足顾客的要求。并应注意正式生产前有关问题的研究和解决。其过程的输入和输出：试生产：MSA评价：初始能力研究：生产件批准：生产确认试验：包装评价：生产控制计划；质量策划认定和管理者支持。试生产：应采用正式的生产工装、设备、环境、操作者、设施和循环时间进行试生产。对制造过程的有效性验证从试生产开始。菲亚特试生产的最小数量通常是不小于300件，但小组可以超过这个数量。试生产的输出用于以下工作：初始过程能力研究；测量系统分析MSA；最终可行性；过程评审；生产确认试验；生产件批准；包装评价；首次能力(FTC)；质量策划认定。测量系统评价：在试生产之前或之中，应使用规定的测量装置和方法来检查控制计划中计划识别的特性是否符合工程规范。在试生产之前或之中，应按MSA计划进行测量系统分析。初始过程能力研究：应对控制计划中识别的特性进行初始过程能力研究。该研究用来评价生产过程是否就绪。初始过程能力研究的方法与要求参见PPAP手册和SPC手册。生产件批准：生产件批准的目的是验证由正式生产工装和过程制造出来的产品是否符合工程要求。生产确认试验：生产确认试验是：确认由正式生产工装和过程制造出来的产品是否符合工程标准的工程试验。包装评价：所有的试验发运(若可行)和试验方法必须评价产品在正常运输条件下避免损坏和在不利的环境条件下得到保护。在顾客规定装的情况下，小组仍应对包装方法进行评价。生产控制计划：控制计划是对控制零件和过程的体系的书面描述，它是动态文件，应根据实际生产经验来更新其增减(可能要求采购机构的批准)。大量生产为生产者提供评价产品，评审控制计划和进行适当更改的机会。生产控制计划是试生产控制计划的逻辑扩展；质量策划认定和管理者支持：小组应保证所有控制计划和过程流程图已实施。建议在制造现场对此进行评审并做出正式认定。在首次产品装运之前要求进行下列项目的评审：控制计划一对于所有受影响的作业在所有的时间，都应该有控制计划并可用。过程指导书：验证这些文件是否包含了在控制计划中的所有的特殊特性，是否所有的PFMEA的建议已落实。将过程指导书、过程流程图与控制计划进行比较。量具和试验设备：控制计划规定的量具、夹具试验设备，应验证其双性(GR&R)和正确的使用。在质量策划之前需要管理者支持。小组应有能力表明所有策划要求已经达到，关注的问题已文件化。安排一次管理评审。评审的目的是将项目状况通知高层管理者，取得他们的承诺，帮助解决未决议题。5、生产、反馈、评定和纠正措施本过程的任务与要点：质量策划不因过程确认和就绪而停止，在制造阶段，所有的变差的特殊原因和普通原因都会表现出来，我们可以对输出进行评价，出是对质量策划工作有效性进行评价的时候。在此阶段，生产控制计划是用来评价产品和服务的基础。应对计量型和计数型数据进行评估。采取SPC手册中所描述的适当的措施。满足顾客对所有特性的要求是所有供方的义务。特殊特性必须满足顾客规定的指数要求。减少变差：应用控制图和其他技术识别过程的变差，分析原因，采取措施来减少变差。不仅注意变差的特殊原因，还要了解普通原因，以寻找减少这些变差源的途径，以达到持续改进。应提出包括成本、进度和预期改进的建议供顾客评审。是否实施或进入下一个水平的产品设计，将由顾客决定。顾客满意：产品或服务的详细的策划活动所显示的过程能力并不能保证顾客始终满意。产品或服务应在顾客的环境下应用，在这一阶段供方和顾客可以共同学到很多东西，可以进一步评价质量策划工作的有效性。产品使用阶段需要供方的参与。在产品的使用阶段，顾客和供方需要合作进行必要的纠正措施，进行不断的改进，达到顾客的满意。交付和服务：在交付和服务阶段，供方和顾客要继续合作解决问题和不断改进。对于顾客的备件和服务操作也同样应考虑质量、价格和交付。第一次有问题若不能及时纠正，常会损害供方的信誉及合作关系。供方和顾客要共同倾听“顾客的呼声，这是十分重要的。本阶段获取的经验将为顾客和供方双方提供所需的知识，提出31船A学位论文作者张志好菲亚特(亚太)采购中心供应商质量管理体系设计与应用研究建议，通过减少过程、库存和降低质量成本核算达到降低价格，并为下一个产品提供合理的零件或系统。下列表单是菲亚特(亚太)采购中心APQP各阶段任务分配表：(四)批量生产后供应商产品质量的控制般来说，企业在批量生产过程中，对供应商的品质管理主要包括监控供应商的过程能力指数和过程性能指数、监控供应商的测量系统、审核供应商的质量管理体系、进货质量检验、推动供应商的质量改进、以及来自供应商的不合格品的处置和质量问题的解决等活动。监控供应商的过程能力指数和过程性能指数，针对特殊特性要全程进行监控，首先要求供应商要作过程能力分析并且要提交分析报告(每批产品都要做)，Cpk不的小于133，每年要有4次到供应商的现场去做过程能力分析。影响工序质量的六个基本因素(6M)：人(Manpower)：机器(Machinery)：材料(Material)：方法(Method)：测量(Measurement)：环境(Mother-natured)6M所导致的变异有两类：一随机性变异一系统性变异(非随机性变异)若工序仅受随机性因素的影响，一般情况下，质量特征值服从正态分布(中心极限定理)，如下图所示：品质检验的管理，对供应商的质量控制来讲，质量检验的管理主要是进货检验的管理。批量生产时供应商提供的产品一般属于连续批量供货的产品。一般来说，经过了小批试制阶段的改进等措施，这时供应商提供的产品，其质量是比较稳定的，其产品质量的波动一般也是在允许范围内的。但是，有时候也会有异常因素的入