企业集团管理模式及趋势

1 集团企业管理模式及趋势 2 企业集团定义： 在现代企业高度发展的基础上形成的以一个或若干个大型企业为核心，以资本为主要纽带，以共享资产、产品、技术及管理为依托，由一批具有共同利益多个企业法人组织组成的一个经济组织。 为什么要组建企业集团（并购）： 管理协同效应 经营协同效应 多样化经营 3 按经济关系：财团型和产业型 财团型：成员之间环状持股，是由大的银行为核心，由金融资本和工业资本融合而成的金融资本集团。摩根、三菱、杜邦。 产业型：纵向持股，支配与被支配，一般从事特定行业 产权关系： 集团公司（母公司） /全资公司 /参股公司 /协作公司 组织方式：横向和纵向结构 横向结构：单向 /环状 纵向结构：逐层控股或持股，金字塔结构 企业集团分类 4 公司治理结构 NO 基本模式 特点 1 市场主导 强调股东主权，股东财务最大化，股权高度分散、流动性强、 2 银行导向 股权集中，法人持股为主，法人相互持股 3 家族控制型 公司所有权与经营权没有分离，由家族成员控制。 5 以资本运营为主要赢利模式，以追求投资回报为主要目的，集团总部通过 股权控制下属单位的重大决策，不涉及经营业务和经营过程，需要总部高 度关注财务风险控制。 集团总部作为财务控制中心，通过股权控制分子公司的重大 决策。 追求资本回报，不参与日常业务运作。 主要通过下属公司报表、 报告进行管理。 财务导向型 集团企业管控模式 6 集团总部不仅追求资本回报，同时作为战略规划中心，通过加强集团财务 控制、绩效管理、经营队伍管理、资金集中管理等核心业务管理，优化配 置集团统一资源和战略。是一种刚柔可调、操作性较强的模式。 集团总部作为战略控制中心， 对集团的战略统一规划并监控执行。要求 在整个集团范围内统一优化配置战略资源，对关键业务有一定程度的控制 通过绩效管理、经营队伍管理、预算、统一资金管理等手段进行管理 战略导向型 7 业务导向型 集团总部不仅严格控制下属单位的财务，还会干涉下属单位的日常经营活 动，如在财务、营销、研发、生产、市场等方面进行统一的组织协调和集 中化处理。需要总部有强大的组织和专业的管理能力。 集团总部作为运营控制中心，对集团的所有经营进行直接管控。 有效整合成为产业供应链，所有下属单位成为整个链中的一个价值环节。 整合内部资源包括内部的人力资源管理、资金调配、物流配送、集中采购 、集中销售。 8 企业集团财务管控体制 NO 基本模式 特点 优点 缺点 1 集权式 高度集权，母公司对子公司控制严格、统一管理（资金、预算、资产、投资、控制、人事。） 有利于制定和实施统一的政策，发挥母公司的管理控制作用，降低经营风险，保证集团战略目标实现 挫伤子公司积极性，反应迟缓 2 分权式 将责任、权力分散到子公司，母公司与子公司在财务、经营上保持松散联系。 调动子公司积极性，灵活应对市场变化 难以统一指挥，不能保证集团利益最大化 3 集分 结合式 将权力适当分配 有利于将重大决策权与一般决策权适度分权 9 目前集团比较关心的两个问题 资源共享 公司必须竭尽全力发挥全部资源最大效能，以提高收入、降低成本 战略有效执行 公司必须上下一致，使战略可衡量、可管理，最终可执行 战略协同 2+2=5 ？ 集中与协同 10 财务集中管理（统一政策、制度、会计委派制。） 资金集中管理（内部银行、结算中心、资金统一使用 ) 预算集中管理 资产集中管理 人力资源集中管理 物流集中管理 协同办公 。 集中与协同体现在： 11 “跨国公司与中国企业相比最大的进步之一就是实现了集中管理。 ” McKinsey 战略协同 Lower Costs Higher Productivity Better Decision Making 世界 500强企业基本上都实现了集中管理！ 12 增强集团公司控制力、强化财务资金管理 摘自：国资委李荣融主任 2005年 12月 25日在 中央企业负责人会议 上的讲话 增强集团公司控制力，是企业集中资源做强做大主业的重要措施，也是企业加强管理、规避经营风险的必然要求。 一是加强企业信息化建设 。运用信息化手段，实现集团公司对所属各级子企业的实时监控和管理，增加透明度，提高管理效率，优化资源配置 二是加强重大事项管理。 要加强集团公司对投融资、担保、固定资产支出、大额资金往来、重大物资采购、工资福利政策等重大财务事项的集中管理与控制。 三是加强财务预算管理。 坚持以战略规划为导向，合理编制企业财务预算，加强对预算执行情况的考核，逐步实施企业全面预算管理。积极探索适应企业特点的资金集中管理模式，加强现金流量和资金链的管理，严格控制资金流向，提高资金使用效率。 四是建立完善内部控制机制。 要加强内控制度建设，强化内控制度执行监督，逐步开展内部控制有效性评估工作。 五是加强对高风险投资业务的监管。 这里要强调的是，集团公司要学会做股东，以行使股东权利的方式增强集团公司的控制力。对于独立法人的子企业，既要尊重其自主权利，又要充分实现集团公司经济资源的整体运作。 13 集中财务核算管理平台 14 财务管理系统 实现财务规范化、 标准化管理 实现对下属企业财务 信息的垂直监控 实现合并业务的处理 如何实现财务资源整合和对分子公司的管控？ 加强预算管理 和资金控制 15 基础数据 集中的财务管理 实现数据集中、管理集中和控制集中，通过 “ 集中式管理 ” 模式 ,支持集团多公司多组织应用，实现数据集中与管理集中，统一规范标准、分层管理控制、公司间业务协同及信息实时查询与合并； 帐套 1 帐套 2 3帐套 4帐套 5帐套 n帐套 各自独立 数据统一、整合 数据集中、业务集中、控制集中、管理集中 管理控制 决策支持 公司1 公司2公司3 公司N 16 财务标准化管理 将集团制定的标准与规范，统一设置到系统中，各成员单位必须在标准与规范的控制之下应用系统； 包括：组织机构、会计科目、会计报表、管理报表、管理规范、客户与供应商、产品与物料。 组织结构 组织结构会计日历 会计日历 科目体系 科目体系 货币 货币 结算方式 结算方式 专项核算 标准代码 往来单位 往来单位 部门核算 部门核算T1 T5 T6 T3 标准体系 标准体系 01 标准体系 标准体系 02 会计日历 会计日历 科目体系 科目体系 本位币 本位币 核算关系 核算关系 会计日历 会计日历 科目体系 科目体系 本位币 本位币 核算关系 核算关系会计实体 会计实体 01 会计实体 会计实体 02 会计实体 会计实体 03 会计实体 会计实体 04 17 集权与分权的管理 根据集团对下属企业的管理力度，合理分配业务的设置权限，完美解决集团集权与分权管理；比如科目权限、业务控制权限、审批权限 18 实现财务信息垂直查询与合并 科目 本期余额现金 1000银行存款 100000应收帐款 50000长期投资 30000存货 50000固定资产 100000应付帐款 100000实收资本 231000销售收入销售成本集团公司 科目 甲 乙 丙 丁 戊现金 200 200 300 100 200银行存款 20000 20000 30000 10000 20000应收帐款 10000 10000 15000 5000 10000长期投资 6000 6000 9000 3000 6000存货 10000 10000 15000 5000 10000固定资产 20000 20000 30000 10000 20000应付帐款 20000 20000 30000 10000 20000实收资本 46200 46200 69300 23100 46200销售收入销售成本集团构成 上层（公司、组织）可以实时查询其所辖成员单位的财务信息； 在任意层次上可以形成该层次所辖成员单位的信息罗列及合并； 19 集团企业合并报表是其财务业务中的一个难题，难在对 内部交易信息的及时获取和正确抵消； 一般是采用期末企业之间对帐的方式，耗时费力； 要解决这个问题，必须采用新的模式和方法 实现快速准确的合并业务处理 20 并帐和内部交易处理 集团 甲公司 乙公司 集团抵消 丙公司 图形注释 普通公司：核算实际业务 抵消公司：抵消同级别公司业务 合并公司：汇总下级单位报表数据 通过合并公司与抵消公司的设置方便的实现了集团财务数据的汇总与合并，从并表升华到并帐 21 内部交易处理 规则交易 ：不依赖于当期业务变化的交易，每期相对固定，只需知道几个重要参数就能确定抵消分录。 例如：母子公司之间股权的抵消、盈余公积的补提等。只需知道股权比例和所有者权益类科目余额，即可生成抵消分录。手工处理时相对简单。 不规则交易 ：随着当期业务的变化的交易，各期都不相同，必须知道详细的业务发生状况才能确定抵消分录。 例如：内部往来抵消债权债务、内部销售抵消未实现的内部销售利润、内部转移固定资产抵消折旧等。必须了解交易的详细内容，才有可能生成抵消分录。手工处理时是非常复杂的。 发起内部交易 传递交易信息 自动生成抵消凭证 传递所有者权益科目余额信息 传递长期股权投资比例信息 甲公司 理中心交易处 集团本部 集团抵消 自动生成抵消凭证 甲公司 乙公司 抵消 理中心交易处 确认内部交易 处理机制：定义内部单位，做凭证时自动判断是否内部交易，通过消息机制传递内部交易信息到对方单位确认，形成抵消凭证 22 内部交易处理 合并的概念发生了新变化，不再是仅为了报告的需要而只进行报表合并。由于内部交易被准确的记录，企业内各公司的帐的集中管理以及同时记录的内部交易帐使用企业的帐得到了准确的合并。 科目名称 甲 乙 丙 丁 集团抵消 集团 汇总 集团 合并 现金 500 600 700 800 2600 2600 银行存款 2000 3000 4000 5000 14000 14000 应收帐款 3000 4000 5000 6000 18000 18000 应付帐款 500 600 700 800 2600 2600 存货 3000 4000 5000 -1000 12000 11000 长期投资 20000 - 20000 20000 实收资本 30000 5000 10000 15000 -20000 50000 30000 销售收入 9000 10000 11000 -8000 20000 12000 销售成本 8000 7000 6000 -7000 21000 14000 23 全面预算管理 24 全面预算管理问题分析 预算管理体系还不够科学、完善，预算与战略、经营计划脱节，预算的精细化程度不够； 预算与执行两张皮，预算的刚性和对业务的控制力度不够； 预算分析不及时不透彻； 缺乏有效的信息化管理工具，多数企业采用手工管理方式，影响了全面预算管理的价值发挥。 25 建立完整的预算管理体系 市场环境 战略 流程和 KPI 目标 /考核指标 执行措施 ; 流程 成本 利益 职能部门 责任人 业务执行 建立预算 战略控制 /调整 主要流程 关键指标 预算分析 目标数据 执行数据 框 架 把全面预算管理纳入企业的整体战略体系，全面预算作为企业战略的具体化和落实，预算目标和完成情况作为绩效考核及薪酬计划的依据； 成立预算管理委员会或预算推行管理部门，全面负责预算管理的推行以及全面预算体系的建立、审议、监督执行及考核； 完善全面预算管理体系，根据企业性质、竞争环境、管理水平以及标杆企业预算水平建立完善的财务预算、资本预算和生产经营预算体系； 建立预算的配套管理制度，完善企业定额管理、资金收支管理以及内部控制等制度； 引进全面预算管理系统，采用信息化工具支撑全面预算体系的有效运转，实现快速的预算编制、实时的执行控制以及多维的预算分析。 26 全面预算管理难点分析 预算编制 业务协同 业务控制 预算分析 预算编制工作量大，效率低下； 预算不能及时适应条件的变化 没有统一的、数据共享的工作平台； 缺乏有效的协调工具 缺乏有效的手段进行预算执行的事前控制 实际数据分散，难于集中获取 预算分析周期过长，不能快做出调整 27 提供多维数据模型 提高编制效率 快速编制预算表和项目 实现项目预算值的联动变化 自动汇总下级预算单位的预算数据 ， 支持流程 、 版本管理 支持复杂的业务建模功能 （ 间接费用分摊等 ） 操作简单 、 高效 预算编制的要求 28 预算控制要求 根据预算信息对实际的费用支出及资金支付进行事前实时控制 支持基于工作流的电子审批 能够与核算系统紧密衔接 部门业务活动发起人部门负责人预算及财务部门主管副总 总经理业务发生申请单审批 审批根据审批情况，决定是否准予该项活动发生审批审批超权限上报 超权限上报预算系统提供预算及其执行情况的信息，供业务活动发起人和审批人参考部门业务活动发起人部门负责人预算及财务部门主管副总 总经理业务发生申请单审批 审批根据审批情况，决定是否准予该项活动发生审批审批超权限上报 超权限上报预算系统提供预算及其执行情况的信息，供业务活动发起人和审批人参考29 预算分析的要求 预算分析本质是一个多维分析过程，系统应该支持多维数据分析才能满足快速变化的分析需求 预 算 实际 销 售 成本 毛利 比率 1月 2月 3月 1季度 切片 切块 预 算 实际 销 售 成本 毛利 比率 1月 2月 3月 1季度 单元格 预 算 实际 销 售 成本 毛利 比率 1月 2月 3月 1季度 30 集中的资金管理 无法实时了解和掌握下级单位 的资金使用过程，存在经营风险因素； 资金监控与审批 下级单位多头贷款形成的资金占用问题， 无法有效调剂下属经营单位的资金盈缺， 财务费用居高不下； 现金池的作用 子集团或下属单位无法及时了解自己集团 或单位整体的财务资金信息 信息通畅 商业银行通道瓶颈影响了结算交易 的效率 银行协作 集中资金管理 统一计划、统一调度 集中控制、集中监管 31 优势： 对成员单位在银行的开户和资金使用情况全面掌握。 缺陷 ： 属于事后监督，无法做到事前的资金控制和预测。 无法强化管理本身的强化职能 优劣分析 管理机构 资金管理模式 （一） 解决方法： 利用银行网上银行系统或与银行建立接口 强化财务处职能，帐户独立管理 集中监控 财务处 商业银行 1 商业银行 n 成员单位 1 成员单位。 成员单位 n 32 集中监控应用举例 典型应用者 中石化股份公司 应用效果分析： 方便监管二级公司、三级公司和各成员单位的银行开户、交易、头寸情况； 数据的集中提高综合分析和管理能力； 每三分钟自动获取各银行数据，大大提高了资金管理实时性； 统一授信、统借统还模式有效控制资金占用 33 优势： 最大限度的集中了开户单位的资金，集团对开户单位的收支有高度的控制权，能最大限度的防范资金风险。 缺陷： 账户之间资金往来频繁，存在结算成本 操作不当时，可能影响开户单位的生产经营 资金管理模式 （二） 解决方法： 与合作银行协商，降低或减免结算成本 加强资金预算，完善资金管理制度 可为开户单位开设备用金账户，用于零星支出 收支两条线 结算中心 子公司 1 子公司 n 商业银行 1 外部银行 n 分公司 1 优劣分析 管理机构 34 收支两条线应用举例 典型应用者 济南钢铁集团结算中心 应用效果分析： 支持集团与股份两个集团在一个数据库中的应用 各成员单位银行帐户余额自动归零，结算中心自动记帐 实现备用金管理 大额资金支出根据预算项目下拨款项 票据的应收、应付管理在同一平台实现 35 优势：自成一体的资金管理体系，对集团管控整体资金情况和整体资金运做起到关键作用。 缺陷 ： 操作不当时，可能影响开户单位的生产经营 资金管理模式 （三） 解决方法： 取消开户单位的银行账户，开户单位的所有收支通过资金集中管理系统在集团总部的银行账户上进行。 统收统支 结算中心 商业银行 1 商业银行 n 子公司 1 子公司 n 分公司 1 优劣分析 管理机构 36 中国海运集团是中国的特大型航运企业集团，拥有集装箱运输、油运、货运、客运、特种货运输等五大专业船公司，拥有各类船舶 400多艘，近 1300万载重吨，年运输量超到 2.7亿吨，资产规模 557亿，年营业收入近 500亿 统收统支应用举例 37 资金集中管理的动因 企业使用资金的法制意识差，企业违规拆借、高息存储的现象屡禁不禁，造成巨额资金损失 违规担保，给企业造成连带经济责任和法律责任 下属企业远离总部，具有高度自营权，集团对其控制力度弱； 集团了解下属企业的财务、经营状况，仅靠听汇报、报表，信息滞后，真实性难以保证 资金利用效率低 财务管理风险大 出现贪污挪用、肆意挥霍等违法行为，严重干扰企业改革，造成资产大量流失 企业乱设帐户，造成资金严重分散，沉淀，使用效率差 企业依靠大量银行贷款解决投资和资金短缺问题； 融资成本高，财务负担沉重 38 如何解决这些问题？ 解决之道 清理企业帐户，在结算中心统一开户，由结算中心处理内外部结算 由集团统一银行授信，对外贷款和还贷，争取优惠利率和服务 资金管理信息系统 内部资金使用遵循 ” 统一调度、有偿使用 ” 的原则，调剂余缺，实现资金需求平衡 统一对外投资和资金运做，所属企业不得对外开展证券、国债等金融业务 加强外汇风险管理，集团平衡有关单位外汇币种和资金使用，统一开展汇兑业务 39 资金系统提供什么？ 商业银行互联（工行、农行、中行、建行、招商。） 信贷管理 结算系统 帐 户 管 理 国际结算 收款 付款 内转 投资管理 票据管理 成员企业： 内部网上结算、电话银行 财务系统 系统管理 决策支持 稽核管理 预算管理 建立了统一高效的全球资金管理体系，支持了一个结算中心总部，七个区域分部的运作，内部结算几秒钟完成，年资金流量高达到 4600亿，结算量超过 2600亿，结算中心成为海运集团的现金存取中心、票据交换中心、内部信贷中心、金融投资中心，运作收益超过 7个亿 40 如何降低采购成本，减少资金占压，防止采购漏洞和腐败 （集中采购、比值比价、物资超市、优化完善采购业务流程，设