《项目合约管理办法》.doc

路桥建设龙江特大桥5B施工合同段项目经理部主合同管理办法二一二年三月十八日第一章 总 则第一条 为规范龙江特大桥5B标项目主合同管理，降低主合同履约风险，维护企业的合法权益，提高企业的经济效益和社会信誉，制订本办法。第二条 项目主合同管理主要包括合同交底、合同计量支付、合同变更索赔管理及完工结算等工作。第二章 主要职责第三条 项目经理及主要部门职责（一）项目经理：受企业法人代表委托负责全面履行主合同，负责组织项目工程施工，保证工程顺利进行，维护企业信誉并创造出良好的经济效益，确保顾客和公司满意。（二）项目合约部：负责项目主合同的交底工作；负责项目的工程计量申报工作并追踪；负责项目的工程变更索赔的策划、申报、追踪及谈判工作；负责办理项目工程的最终结算工作；按时填报成本管理信息系统要求填报各种资料。（三）项目技术部、质检部：参与项目施工图的交底工作；负责招标图与施工图工程数量的复核工作，并将复核资料提交合约部；根据项目需要，积极配合合约部完成项目追加索赔资料的完善工作；负责根据项目实施情况，及时办理已完工程质量、数量的签证工作；根据工程施工需要，及时上报各类施工组织设计并追踪。按照公路工程竣工验收办法规定编制好竣工图表和施工资料，配合合约部做好最终结算工作。（四）项目物装部：负责项目物资、机械的管理工作，负责对业主供应材料做好进场记录、登记工作，保证材料质量及施工需要；负责按月对项目的材料使用情况进行盘点，分析项目的材料的量差和价差；负责分析项目机械设备的使用效率，根据施工需要调整项目机械设备的配置；负责定期收集分析提供市场材料价格及机械设备租赁价格的变动情况。（五）项目财会部：根据合同约定及时收取工程款；发生业主拖欠工程款或发生有关工程保险、税金方面的索赔事件时，及时向合约部反馈相关信息及提供相关资料。第三章 合同交底管理第四条 项目经理部在公司交底以后组织交底会议：合同交底由项目合约部门组织，项目经理部领导及各部门参加。项目合同交底内容：主合同基本情况、重要条款及分析结果、技术规范、图纸、施工组织、质量工期要求等。第四章 合同计量管理详见项目计量支付管理制度。第五章 合同变更索赔管理 详见项目变更索赔管理制度。第六章 合同资料管理第五条 主合同资料在工程竣工、债权债务清理完成后上交二级公司，按档案管理制度整理、存档，主要包括：投标邀请书、投标人须知、合同专、通用条款、技术规范、补遗书、投标书、中标通知书、合同协议书和降价后的工程量清单、中期计量支付报表、来往文件、会议纪要、变更索赔申报及批复资料、最终决算资料等第七章 主合同信息系统操作注意事项第六条 项目进场后2个月之内建立成本管理信息系统，项目合约部负责以下工作：（一）负责输入项目概况表、交底记录三，负责输入主合同清单，主合同清单编码不得重复；合同交底要形成书面记录并上传至信息系统。（二）负责按月输入项目计量支付资料，并在下一个月根据业主批复进行修正。（三）负责及时输入项目变更索赔相关资料，并对生成的报表数据进行核对。项目变更索赔经业主批复后进入收入，须按制度发起流程，经审批无误后进入主合同动态清单。（四）负责及时将项目中标通知书、协议书、计量支付证书、决算证书等扫描录入信息系统。（五）项目要对成本信息系统输入的数据及生成相关报表进行复核和分析，责任到人，确保数据的准确性。（六）项目负责信息系统填报的人员要相对稳定，项目交工以后，项目合约人员调离项目以前，要将成本信息系统填报的情况向二级公司法律合同部做出书面汇报并移交，二级公司信息中心要将项目的相关操作权限进行修订。第八章 附则第七条 此办法自下发之日起执行。路桥建设龙江特大桥5B施工合同段项目经理部计量支付管理办法二一二年三月十八日第一章 总则第一条 为加强龙江特大桥5B标项目工程计量支付管理，规范合同履约结算行为，维护企业利益，保证工程质量和工程进度，及时回收工程款，使工程计量支付程序化、制度化，现根据公司有关规定，并结合项目实际情况，制定本办法。第二条 本办法适用于龙江特大桥5B标项目经理部与业主所有工程计量，包括变更索赔计量等。第二章 工作职责第三条 计量支付周期：工程计量周期按照业主规定执行，通常为一个月，即上月21日至本月20日。合约部负责在业主规定的中间计量截至日期前完成中间计量申请书的编制和申报。第四条 各部门职责：施工中各部门应及时办理质量检验、验收签证工作，要确保对于符合计量的已完工程全部得到计量支付。合约部按主合同规定的工程范围、工程量清单和技术规范，对经监理工程师签证的工程量进行计量支付工作。（一）技术部负责审核图纸数量，协助合约部共同建立计量台帐。质检部负责办理施工过程中的质量检验和验收签证工作，每月21日前将经监理签认后的质检资料提供给合约部。（二）试验室每月及时将本月完成项目的试验质检资料上报监理审批，在规定时间内将可计量的项目汇总后交技术质量部，每月21日之前统一反馈给合约部；同时将当月经监理签字的所进钢材、水泥材料的报验单、合格证等复印汇总至合约部。（三）测量组应在每月规定时间内将可计量的项目（施工部位）进行成品复测检验，满足规范和监理要求，汇总后交技术质量部，每月21日前统一反馈给合约部。（四）工程管理部、物装部、财会部在每月21日前将本月钢材、水泥发票（复印件）收集齐，汇总至合约部。（五）安全环保部在每月21日前将本月实际发生的安全生产经费发票（复印件）收集齐，汇总至合约部。（六）合约部负责每月24日上报计量，按时填写计量支付台帐。合约部计量人员应及时督促相关人员办理工程施工中的质量检验和验收签证工作。及时、有利、合理地进行工程价款的计量支付工作。同时要组织现场技术员进行计量规则学习，将分项工程的计量规则以书面形式下发具体负责的现场技术员，确保计量工作质量。计量人员在计量过程中一定要做到仔细、认真、谨慎，要熟悉合同要求，熟悉图纸和现场施工情况，合约部计量人员和生产技术质检人员在统计、复核工程量时要做到准确无误。第三章 计量支付工作流程及要求第五条 合约部须将审批后的计量支付报表与上报的报表进行对照，对未批复项目查找原因，再行申报，避免出现漏计项目，并完善计量台账。第六条 在业主审批完成通过后，合约部将业主签发的工程进度款支付审核表移交财会部，由财会部办理收取工程款的相关手续。第七条 合约部应分析计量产值与实际产值比例，确保每月计量产值达到施工产值的85%以上，否则需分析原因并积极采取加快计量的措施。第八条 工程计量支付无特殊原因应在申报后7天内办理完监理和业主签字。计量人员在上报计量后应随时跟踪计量签字情况，直至业主财务人员签字。第九条 工程变更、索赔处理批复后，应及时进行签证和变更计量工作。第十条 计量报表上报后应及时录入成本管理信息系统，书面报表签批后及时调整数据并将支付证书上传。第四章 附则第十一条 项目计量支付人员应具备一定合约管理知识，熟悉工程现场施工，并保证相对的稳定，项目要建立计量支付分工表，责任到人，各负其责，确保项目计量支付工作的顺利进行。第十二条 本管理办法自下发之日起执行。附图1：编号：LQJS/XM-合03-图01项目计量支付流程图每月规定日期之前由项目工程部或分包队伍整理原始资料并提交计量申请原始资料：1、 中间交工证书2、 工程分项开工申请批复单及附件3、 工程质量检验表、有关质检资料、试验及测量报告 不同意 监理工程师根据承包人技术部门提供的资料审查并签认中间交工证书同意项目合约部根据监理工程师签认的中间交工证书填写中间计量单不同意项目合约管理部提交中间计量单与监理工程师审查 同意不同意同意业主审批同意项目合约管理部根据监理工程师签认的中间计量单填写当月的支付月报项目合约管理部提交当月的支付月报与监理工程师审查业主财务支付 路桥建设龙江特大桥5B施工合同段项目经理部变更索赔管理办法二一二年三月十八日第一章 总 则第一条 为提高公司及项目部的经济效益，保证合法权益，同时减少工程承包的风险，项目部依据主合同要求，结合项目实际情况，特制订本项目变更索赔工作管理办法。第二章 变更索赔组织机构第二条 项目部成立变更索赔领导小组，名单如下：组 长：谢马贤副组长：谢明成 员：杨红发 许又胜 刘 强 胡振奇 陈 颂 周 维 陈旭志 曾庆维 杨志伟 罗来剑 张建涛 刘 蓉 赵云霞 徐 文变更索赔工作小组办公室设在合约部。第三章 工作职责第三条 变更索赔领导小组职责 以公司确定的项目变更索赔策划为工作指南，严格按照变更索赔策划的精神实施变更索赔工作，对变更索赔策划要实行动态管理，根据工程的进展情况及时的调整和完善，施工过程中积极寻找变更、索赔契机。按照有利于节约工程成本、加快工程进度，提高经济效益的原则，积极主动策划有利变更。熟悉合同文件、技术规范及其他相关往来文件；寻找、捕捉变更索赔事件；起草、上报变更索赔意向；做好现场记录，及时签证；收集、整理涉及变更索赔的相关资料，计算变更索赔价款，按主合同规定的时效上报变更索赔报告，对上报的索赔事件进行跟踪、谈判。第四条 各部门职责（一）合约部：合约管理人员需熟悉合同文件，尤其是涉及工程变更、索赔、延期、价格调整的相关条款；根据公司组织的项目变更索赔总体策划，牵头组织变更领导小组共同研究制定具体的项目变更索赔策划书，并实施动态管理，每月组织召开变更索赔专题会议，根据工程实施及变更索赔进展情况及时进行调整和更新，对本月变更索赔完成情况、未完成原因进行分析，研究制定后续及下月变更索赔计划目标及相关责任人、完成时间等；收集整理有关资料，计算工程变更索赔费用，上报变更索赔报告，并负责跟踪及谈判；指导相关部门进行索赔资料搜集，组织合同文件的学习、培训工作。（二）技术部：熟悉投标文件、技术规范，校核施工图数量与工程量清单的差异，并提交合约部；做好变更索赔工作的现场记录，办理有关签证；对于已确定的变更，要及时提交施工方案，计算变更工程量，经监理确认后移交合约部，重要的变更可以组织专家会进行评审；负责核对施工中的实际情况与施工图的不同，及时作好现场记录，由现场监理签字认可后移交合约部；参与追加索赔资料的申报及谈判工作。（三）物装部：负责项目调整价差材料的统计工作，核实招标图纸与施工图纸材料规格、材质等差异的统计，随时关注各种材料市场价格的涨落，每月底将各种主材、辅材及施工用钢材的市场价格汇总列表，及时提交合约部。第四章 项目追加索赔要点第五条 各项目应认真积极的做好0#变更，项目进场后，要及时认真进行工程量复核，并及时与工程量清单进行对比，查漏补缺，做好工程的0#变更工作。第六条 对监理工程师发出的工程变更，合约部门及时组织分析工程变更的影响，记录、收集、整理所涉及的各种文件、指令、照片等，进行工程变更费用或工期补偿的申报工作。第七条 如工程变更涉及施工方案，则项目技术部应及时编制施工方案，绘制施工图纸，必要时要组织专家会确定变更方案，以确保在积极可行的情况下达到费用申报的最大化。第八条 要保存好各类来往资料，包括会议纪要、来往文件、现场签证资料、施工照片、施工日志等，重点要做好各类原始资料签认工作，在起草追加索赔报告时，一定要有理有据、有节，要有详实的原始资料做支撑。第九条 项目需加强变更索赔的追踪、谈判工作，对于重大的变更索赔事件，在谈判前，可以组织模拟谈判，并积极了解业主、监理的相关信息，确保追加索赔事件的成功。第十条 项目重大变更需上报公司法律合同部审核。第十一条 在变更实施过程中，项目合约部应作好变更文件进行编号、登记、保存、更新、签证等工作。第十二条 项目变更索赔必须在合同规定的时间内提出，按照合同规定的程序提交变更索赔文件。第五章 附则第十三条 项目根据公司变更索赔奖励的有关规定，依据变更、索赔的成效，对变更索赔的有功人员予以奖励。第十四条 本管理办法自下发之日起执行。附图1： 编号 LQJS/XM-合04-图01变更索赔流程图进场后梳理合同文件，比较设计图纸与招、投标文件范本收集类似项目变更索赔表，进行项目变更索赔策划（表1）项目索赔策划项目变更索赔跟踪表（表2）项目变更索赔工作变更索赔台帐（表4）变更索赔总结条款编号主要内容招标文件范本合同专用条款差异1234567891011121314151617附表1：合同文件与范本对比表 编号：LQJS/XM-合04-表01附表2：变更索赔策划表项目名称：编号：LQJS/XM-合04-表02编制日期：序号变更项目变更理由变更类型预估上报金额计划上报时间备注附表3： 月变更索赔跟踪表项目名称：编号：LQJS/XM-合04-表03编制日期：序号变更项目变更类型估计增减金额（元）上报情况目前责任人备注费用测算方案编制下一签字人12341、上月实际完成情况以及存在问题： 2、本月计划完成： 11附表4： 项目变更索赔动态台帐 编号：LQJS/XM-合04-表04 项目已上报变更情况进展情况备注监理批复业主批复开始计量支付日期项目编号项目名称上报金额（万元）比原合同增减金额（万元)上报日期批复日期批复金额（万元）批复日期批复金额（万元）比原合同增减金额（万元）合计11路桥建设龙江特大桥5B施工合同段项目经理部工程及劳务分包管理办法二一二年三月十八日第一章 总 则第一条 为合理利用市场资源，规范项目工程（劳务）分包管理行为，控制经营风险，规范分包工作，制定本办法。第二条 龙江特大桥5B标项目工程（劳务）分包须遵守公司分包管理办法及相关规定。第三条 本办法适用于龙江特大桥5B标项目经理部的工程（劳务）分包管理。第二章 分包工程管理职责第四条 项目经理部职责：参与项目分包方案制定和分包招标活动，参与招标前分包队伍的资格审查工作，根据授权负责进行分包合同谈判及签订工作，分包合同的交底工作，对分包队伍的履约检查工作，分包队伍的月度结算及成本归集工作，对分包结算款的支付工作，代发劳务人员的工资，分包队伍的人员档案管理工作，负责分包队伍完工结算及退场协议的签订工作，及分包队伍履约评价工作。第五条 项目各部门职责：（一）合约部：负责根据授权进行分包合同的谈判及签订工作；负责分包的合同交底工作，牵头组织相关部门对分包队伍进场的人员、设备进行履约检查；按时办理工程、劳务分包的结算工作及分包成本的归集工作，负责分包队伍完工结算工作,牵头组织分包队伍施工过程中履约评价工作。（二）技术部、质检部：负责分包队伍施工的现场管理工作，按月签认分包队伍所完成工程内容、数量、计算资料以及质检资料。（三）工程部、物装部：负责分包队伍使用项目物资、机械的管理工作，按月核实分包队伍领用物资、使用机械情况、施工用水、用电等并形成扣款资料，负责按期对分包队伍领用项目物资进行盘点和分析，工程完工后负责清算分包队伍的材料领用及机械台班使用数量情况等。（四）安全部：负责分包队伍的安全生产、环境保护及文明施工监督和管理工作，负责分包队伍安全环保专项费用审批工作，负责提供分包队伍的安全生产、环境保护、文明施工奖罚等资料。（五）办公室：负责对分包队伍的人员进行档案管理，分包队伍人员的进退场必须进行登记，按月收集核实劳务队伍的考勤表及工资发放表，提供分包队伍住房、生活用水用电、领用日常用品等扣款费用。（六）财会部：负责复核分包工程结算单并核实扣款事项，代发分包队伍人员工资，按规定支付分包工程结算款。第三章 分包合同签订、交底制度及履约检查第五条 分包队伍确定后，如二级公司授权项目经理部签订分包合同，项目经理部依据招投标文件、合同谈判情况，并结合分包合同样本起草分包合同，分包合同须上报审批。分包合同审批流程通过后，在签订分包合同时，分包队伍拟投入的主要管理人员、特殊工种人员名册，主要管理人员身份证、拟投入的施工机械、施工单位资质业绩及合同谈判纪要等资料作为合同附件。分包队伍合同签订人员必须为分包队伍的法定代表人或者法定代表人授权代表，分包队伍必须缴纳履约保证金，签订的分包合同，必须盖骑缝章。第六条 分包合同签订后，合约部应及时组织交底，参加人员为项目领导、各部门及分包队伍，交底的内容包括分包队伍的资质业绩情况、分包工程范围、分包合同包含的施工内容、分包队伍投入的人员及设备情况、分包队伍的结算程序、分包队伍的支付情况、分包队伍的履约评价及合同规定的其他特殊条款，确保分包工程按照合同的约定正常进行。第七条 分包队伍进场后，项目合约部牵头组织相关部门依据合同文件对分包队伍进行履约检查，对于未按承诺进场的人员和设备，项目部依照合同的约定进行处罚，并限期要求相关设备进场，确保工程施工顺利进行。第八条 分包队伍的负责人、技术管理人员、特殊工种人员、其它人员和投入机械设备、试验仪器在施工过程中不得随意更换。如确需更换，须经项目经理部的批准，同时报二级公司法律合同部备案。第四章 分包结算和支付第九条 结算原则分包工程严格履行检查验收的签证程序，已完成的劳务分包工程必须经现场技术主管签证后，方可办理结算手续；已完成的工程分包工程必须经现场技术主管签证并具备计量条件后方可办理结算手续。除合同约定一次性办理结算的部分工程外，其他结算每月办理一次中间结算，完成所有合同内容后，办理完工结算。第十条 结算工作程序（一）分包队伍每月21日前将上月21日至本月20日实际完成的工程形象进度、工程量或工作量，填写分包工程数量签认单，经现场主管技术员签认，经技术部主管审核后报送合约部，工程量应有详细的计算依据和计算过程。合同以外的工程量按工作指令，经现场人员验收签字及主管领导审批后报送合约部。如需分包队伍填写质检资料，分包队伍在上报结算资料的同时上报。若分包队伍未能在规定期限内上报结算资料，合约部将不办理当月结算，财会部将拒绝支付本月分包工程款。（二）工程部、物装部每月21日前提供本月分包队伍使用项目机械、领用项目材料及施工用水用电等扣款单，以上款项必须有分包队伍相关授权人员的签认。（三）安全部负责每月21日前提供安全、环保及文明施工奖罚款情况，负责及时审批分包合同安全基金的使用。（四）办公室负责每月21日前提供要扣除的行政、环境卫生、住房租金、生活用水电等费用。（五）合约部依据分包合同规定的结算内容、方式办理工程结算单，并组织结算单的流程签核工作，分包工程变更须经二级公司法律合同部审核批复后方可进行工程结算，分包工程结算额累计达到分包合同额的80%时，分包结算须报二级公司法律合同部审核。（六）财会部负责分包工程结算单的最终审核工作，并将各部门提交扣款资料进行汇总，从工程结算价款中直接扣减。结算完成后，合约部将结算单及原始资料复印存档，原件交财会部，并建立结算台帐。项目的工程、劳务分包结算必须在次月1日前完成，分包结算完成后根据成本管理的需要及时进行分包成本的归集工作。第十一条 分包支付：分包结算审核流程通过后，根据项目部确定分包资金支付计划，由合约部发起支付流程，审核通过后由财会部进行支付。支付分包工程款项时尽量使用转账结算，不得支付大额现金；结算资金支付按照财务有关制度规定办理，严禁超付，必须坚持无合同、无结算不付款的原则。负责审查分包队伍的用工情况和劳务分包队伍工资表的真实性，确保发放工资准确、无误；组织向劳务分包队伍所聘员工工资实收情况的调查、回访工作。第十二条 完工结算：分包工程全部完成，分包队伍将施工资料整理完毕交付项目部，并办理退场清理手续，签订退场协议，办理完工结算。分包履约保证金的退还按路桥建设分包合同边界条件设定规范中相关规定办理。第五章 分包履约评价第十三条 项目经理部加强对分包队伍在施工过程中的监督与管理，决不能“以包代管”，忽略或放松对分包队伍的管理。第十四条 项目经理部应加强对分承包方的履约管理，定期进行工程进度、质量、安全生产、文明施工情况检查，按季度如实地在工程管理系统中填报工程（劳务）分包合同履行情况评价表，对履约能力较差的分承包方，项目经理部要及时处理,并将有关情况上报公司。第十五条 项目经理部不得允许分包队伍与业主直接联系。对于施工过程的工程变更、延期或索赔工作，由分包队伍按程序及时提出申请资料，由项目经理部统一对业主办理。项目向业主上报的资料应向分包队伍保密，否则追究合同管理人员和有关人员的责任。第六章 分包合同法律纠纷第十六条 项目应加强普法工作，组织法律法规学习，提高法律风险防范意识，在发生法律纠纷或者收到律师函、协助执行通知等法律文件时，必须及时向二级公司法律合同部汇报，在二级公司的管理下统一领导下处理。项目不得单独处理法律纠纷。第十七条 项目与分包队伍的债权债务非常明确而又暂时无法支付时，项目相关人员要正确应对，做好相关的解释工作，避免引起不必要的法律诉讼。第七章 分包工程信息化操作要求第十八条 项目在分包管理过程中，必须按规定将分包合同、结算及履约评价等资料填入成本信息系统。（一）项目所有分包合同均纳入信息系统进行管理，分包合同的基本信息、分包合同清单必须及时输入信息系统，经过审批流程后签订，合同原件扫描输入系统存档管理；（二）分包合同清单必须与主合同清单相对应，分包合同清单与主合同清单必须是一对一、多对一，但不能一对多，满足系统设置的分包结算和成本归集要求；（三）分包合同清单单价不包括税金，分包合同实行按月结算，结算期为上月21日至本月20日，每月28日前必须完成分包结算系统输入，不得调整数据；（四）分包结算、审核均需通过系统实现，结算单通过系统生成、打印。每期签字、盖章的结算单原件须扫描输入系统存档。（五）项目要按月对输入系统的分包结算，及时进行分包成本归集和分包报表进行审核工作，责任到人，确保系统数据的准确、及时。（六）项目与退场分包队伍必须签订退场备忘录，备忘录原件须扫描输入系统存档。第八章 附则第十九条 本管理办法由路桥建设法律合同部负责解释第二十条 本管理办法自下发之日起执行附图1：编号：LQJS/XM-合02-图01附图2：编号：LQJS/XM-合02-图02附表1：编号：LQJS/XM-合02-表01分包工程数量签认单分包队伍名称： 年 月 日 第 页共 页序号工作内容单位本期完成数量审核数量审核说明备 注计算： 审核： 部门负责人： 主管领导：说明：分包队伍计算填报本期完成数量；主管技术员审核数量并说明数据计算来源等。附表2-1：编号：LQJS/XM-合02-表02-1合同外工程任务单分包队伍时间工作内容：备注施工部位：工作起止时间：分包队伍经办人主办部门主管领导项目经理附表2-2：现场数量签认单编号：LQJS/XM-合02-表02-2工程名称里程桩号计算来源计算过程合约部：生产部：技术部：施工单位（或作业队）：事件时间：附表3：编号：LQJS/XM-合02-表03机械台班汇总表分包队伍名称：年 月 日至 年 月 日 第 页共 页日期机械名称型号及规格工作内容作业时间台班数单价金额（元）合 计制表：复核： 部门负责人：主管领导: 机械使用方：附任务单（ ）张附表4：编号：LQJS/XM-合02-表04用电数量表年 月 日至 年 月 日序号用电单位生产用电生活用电本月用电量累计用电量使用单位签字上月电表读数本月电表读数互感器倍数用电量上月电表读数本月电表读数互感器倍数用电量合 计抄表人员：统计计算：部门负责人：主管领导：附表5：编号：LQJS/XM-合02-表05水电及行政费用结算表分包队伍名称： 年 月 日至 年 月 日 第 页共 页序号项目名称数量单价金额使用单位签认备注合计制 表： 复核： 部门负责人： 主管领导：附表6：编号：LQJS/XM-合02-表06退场协议甲方：乙方：乙方承担 项目 工程施工，现施工已经全部结束，组织退场，甲乙双方经过协商达成以下协议：1、所有 工程各分项结算已完成，共计 元（详见附件）；自本协议签署日起，乙方不得再上报工程量，甲方也不再结算任何工程量。2、乙方履约保证金、质量保证金按合同规定条款上报甲方公司批准后退还。3、乙方迅速组织所有人员设备退场。4、本协议不改变甲乙双方签订的所有原合同的权利义务。5、本协议一式两份，甲方双方各执一份，具有同等效力。6、本协议自签订之日起生效，待所有款项支付完毕后失效。附件：工程分包合同完工结算单甲方代表： 乙方代表：日期： 日期：附表7：编号：LQJS/XM-合02-表07工程分包合同完工结算单 编号： -项目名称分包队伍名称分包合同名称分包合同金额期号结算金额扣质保金扣保证金其他扣款应付工程款备注123456合计应付工程款(大写):乙方所有工程量已全部结清，今后不再发生。虽然已结算，但并不意味着乙方质量责任的解除，直至缺陷责任期满，在缺陷责任期满之前，发现责任质量问题仍然由乙方负责返工或维修并承担费用。 乙 方： 年 月 日 合约副经理审核意见： 年 月 日生产副经理审核意见： 年 月 日财务总监审核意见： 年 月 日总工程师审核意见： 年 月 日项目经理审批： 年 月 日项目财务部：项目合约部： 附表8：工程（劳务）分包合同履行情况评价表（与信息系统一致） 编号：LQJS/XM-合02-表08工程项目名称合同名称合同编号进场日期分承包方名称评价时间主要承包范围 合约部长： 评价体系总分：100分分项分值评价得分人员设备人员设备是否满足施工需求:总评： 生产副经理：15工程进度计划完成工作量_元，实际完成工作量_元，完成比例 _； 总评： 生产副经理：20工程质量1、违反公司质量管理规定_ _次，处罚款共_ _元，2、出现质量问题或质量事故_ _次，造成损失_ _元。总评： 总工程师： 20安全生产1、违反项目安全管理规定_次，处罚款共_元。2、对安全管理项目提出书面整改要求_次，及时整改 次，效果_总评： 专职安全员：15文明施工违反文明施工（材料摆放、环保卫生）共_次，处罚款共_ _元，整改效果 总评： 支部书记：9现场协作不服从项目统一管理共_次，与其他作业队协作情况_ _ 总评： 生产副经理：9工程结算目前应办理结算_ _期，实际办理_ _期总评： 合约副经理（或部长）：12综合得分100综合评价项目经理： 附表9：编号：LQJS/XM-合02-表09分包工程结算单分包结算编号：分包合同编号： 年 月 日单位：元分包队伍名称合同金额至上期末累计本期完成工作量至本期末 累计完成备注其中应扣款序 号项目名称比例本期至本期末累计备注1安全环保抵押金2保险费3机械使用费4履约担保费5其他6水电费7质量保证金8扣款小计 本期应支付小计： 大写： 至本期末应支付： 大写：各部门审核意见质检部： 技术部： 物质机械部： 安全部： 办公室：生产副经理:合约副经理：项目总工：财务总监： 项目经理： 审核：制表：分包队伍：附表10：编号：LQJS/XM-合02-表10分包工程结算明细表 LQHNFB-03分包队伍名称： 年 月 日至 年 月 日 单位：元项目名称单位单价分包合同数量本期完成至上期末累计完成至本期末累计完成数量金额数量金额数量金额数量金额合 计合约部： 技术部： 项目经理： 路桥建设龙江特大桥5B施工合同段项目经理部成本管理办法二一二年三月十八日第一章 总 则第一条 为确保路桥集团国际建设股份有限公司（简称：路桥建设）成本管理工作的顺利进行，强化成本效益观念，有效控制经营风险，实现项目经营效益的最大化，特修订本办法。第二条 本办法适用于路桥建设、各二级施工公司（以下简称：二级公司）及项目经理部。第三条 路桥建设成本管理信息系统是各级施工单位的成本管理工作平台， 各单位要加强管理，确保各类数据及时、准确的输入，确保成本管理工作的顺利进行。第二章 成本管理体系第四条 路桥建设成本管理工作采用三级管理模式：总部、二级公司及项目经理部。第五条 总部成本管理职责总部为成本管理的一级平台，成立以总经理为组长的成本管理领导小组，副组长为主管合约的副总经理和财务总监，成员包括法律合同部、物资装备部、工程管理部、财会部和监察审计部等部门负责人。其主要职责为：领导路桥建设的成本管理工作；负责制定总部的成本管理的相关制度；指导、检查和监督各单位的成本管理工作；统一成本费用核算的归集和分配方法；负责对各单位的成本管理情况进行横向对比分析；按季组织各单位成本汇报制度会议。第六条 二级公司成本管理职责二级公司为成本管理的二级平台，是成本管理工作的核心，成立以各总经理为组长的成本管理领导小组，副组长为主管合同副总经理及总会计师，成员包括法律合同部、物资装备部、生产管理部、财务管理部及监督审计部等部门负责人。其主要职责为：领导二级公司的成本管理工作；根据总部成本管理制度的要求，制定本公司成本管理规章制度；负责编制标后预算并下达项目经营承包指标；负责审批项目成本归集对象；指导、监督和检查本公司各项目的成本管理工作，按季审核各项目的预计总收入、预计总成本；负责对各项目的成本管理情况进行横向对比分析；负责本公司成本核算工作的具体实施和管理，建立健全各级成本费用管理责任制；按季组织各项目的成本汇报制度。 第七条 项目经理部成本管理职责项目经理部为成本管理工作的三级平台，是成本管理实施和控制的平台，具体内容详见项目合约管理手册成本管理实施细则。直管项目经理部负责直管项目经理部的成本管理工作，负责监控项目分部的的成本管理工作，并有效进行对比，负责牵头组织项目的追加索赔和计量支付工作，负责审查项目分部分包合同。第三章 项目整体成本测算第八条 实施性施工组织设计实施性施工组织设计是指导项目施工全过程的纲领性、综合性文件。其内容涵盖了项目分项工程的施工方案、人力资源、材料、机械的配置及施工进度、质量、安全、环保、资金计划等，是项目测算成本的主要依据。在施工方案确定方面，项目经理部应组织有关部门对技术方案进行讨论和对比，以确保该方案最安全、最经济，使项目成本最低。第九条 编制项目整体成本测算二级公司法律合同部应在项目进场后二个月内，牵头组织相关部门和项目部相关人员，编制出项目整体成本测算资料。项目整体成本测算资料的编制要依据总承包合同文件的要求、施工现场的实际情况、当地市场的材料、机械、分包价格水平及项目策划时确定的施工组织设计等资料为基础，测算出项目可能发生的实际总成本，该实际成本即为项目最初的预计总成本。项目整体成本测算资料将为公司全面整体掌握该项目成本状况，有重点地监控项目成本提供基础，同时给项目部做好成本控制、追加索赔工作提供预见性的成本资料。第四章 预计总收入预计总成本编制和调整第十条 成本归集对象成本归集对象应按照与业主签订的该工程合同中的工程清单设置，由项目合约部对每个归集对象包含的成本项目、涉及的单位及人员进行明确，并召开专题会议进行成本归集对象的交底工作。参加会议的人员应包括项目成本管理实施小组成员和与成本管理有关的相关部门人员、作业队、班组人员。涉及的部门及作业队均要设置专职成本归集人员。第十一条 预计总收入的编制与调整（一）预计总收入包括两部分内容：1、项目有效合同价，即合同总金额扣除暂定金额、专项暂定金额及计日工等费用后的合同价格，它是预计总收入的基本内容；2、因合同变更、索赔、奖励等形成的收入，它是在执行合同过程中形成的追加收入。对于业主指定分包的工程、监理费等，如业主通过我方计量支付，则应纳入合同的初始收入，如果不通过我方计量支付，则不计入预计总收入。（二）预计总收入的编制预计总收入按附表1预计总成本预计总收入测算汇总表的格式填写计算，其中：表中的合同清单为合同工程量清单中的工程数量及金额；工程变更为工程施工中工程变更、索赔及奖励等业主已审批数量及金额。清单工作量与变更工作量合计为项目的预计总收入。已下达工程变更令但未确定变更单价的工程变更项目，或者业主已给出暂定价进行计量的变更项目，可以按该项目已施工部分的实际成本测算该项目的成本单价或者暂定价计算收入，报二级公司成本合同部审批后计入预计总收入。对于因材料涨价、未批复的变更项目、追加索赔等特殊情况，对项目经营成果产生重大的不利影响时，由项目以书面报告形式并附详细的证明资料，按照