细胞式管理.doc

细胞式管理-我们公司的实装部（也就是生产部门）简称SMT.现在的生产管理方式是流水线式的作业。其中每一名员工在这个流水线上只做某一个零件，层层叠加最后一起完成一项产品。目前大多数的制造加工厂也都是用这种方式作业。它的好处是每个工人在一项产品上的工作没有变化不需要经常改变，操作就起来速度较快；但从另一个方面来看，这里面是有问题的。每一个员工只做一个产品的一小部分，这样我们的流水线中的每一个员工都是不完整的部分，他们不能单独作业，离开任何一人都不行。往往他们中的任何一个人的离开都会对我们的产品生产带来影响使我们在产品生产中的人为影响因素过大，而在我看来制造加工行业的生产稳定性是至关重要的。所以我在想我们是不是可以尝试把流水线细胞化，让每个员工都能单独完成一条流水线，就像一个集体里的细胞一样虽然在一个大的整体但又都是独立存在的个体。可能在刚开始的时候生产速度会慢一点，但长时间坚持下去就会改善这一点。我们公司就是日式管理模式（虽然公司在国中），也就是典型的精神管理法。在公司员工之间的级别清晰,等级明确，奖惩也都是有很强的文化做背景。比如说员工工作做好了就会发小红旗，连续几次都拿到小红旗的员工就可以升职等等，这些在我们欧美及国有企业都是难以想象的，但在这里似乎都被大家所希望和接受。不过这也并不是对所有工作人员，只是在工司最底层中实行。对于中层管理人员就会相对要好的多，但也不排除早上要开早会，喊口号，鞠躬这些。最主要的是工资涨浮的方式完全不像其它国家那样，基本上工资一旦定下就很难有太大的改动。年底奖金的发放按一年中的工作表现以加分的方式来评诂，最多的可以一年领14个月的工资，当然这也不是一次性发放的，年底先发一半，剩下的分为六个月在下一年发放。每年涨一次工资，平均涨幅度在50RMB左右。间隔发奖金的体质是为了避免员工在年底离职高峰期领完奖金就走人。这在我以前所从事过的美国公司是从来没有过的管理方法，不过这也许的确能起到一定的稳定做用。但在中日结合的企业里，有一点是乐观的。在我们这家电子公司在中国成立近10年来，一直都是日本人在做管理，从总经理到中高层一般都是日本人。不论中国人的工作有多出色，业绩有多显赫也都对迁升高职不做任何期望，顶多也就是加点工资作为一定程度上的工作认可。这对于真正有能力的人来说是无法满足的，他们所重视的人格上的认可得不到滿足就很可能会导致情续底落，工作积极性不高，严重的甚至会考虑另谋高就。可就在今年的9月中旬因为一个重大事件的发生这一格局改变了。我们的前任总经理（日本人）突然没有交待的离职给公司的动作及管理带来了巨大的混乱，日方对此十分愤慨。于是通过董事会商讨决议让一位一直在公司表现较好，工作了长达10年的中国人上任总经理的职务（不过他也是从日本招聘入公司的）。自从他上任后大量提拨中国人做管理层。以前我们在一起工作的时候中国人好像总是比日本人底一等的局面现在也有了很大的改善。大家成了平等合作的关系谁也不比谁底了，当然我所说的“底一等”并不是心里上而是职务分配上的差异。虽然这一点是改善了不少，但日资公司还潜伏着一个很大的弊病。我想让大家猜猜这个弊病是什么！-日本民族等级森严，纪律性强，是他们的民族文化，是优点也是缺点。 -也许是该公司在制度上并没有形成这种破除，只是因为突发原因或者说是偶然因素才让公司的中国人走上高层管理岗位，设想，如果是再换了一个日本人做总经理，那么公司可能又会回到以前的局面从生产革新到公司改革细胞式生产方式容易被人误解为仅仅是产品制造部门的生产革新。酒卷久如果仅仅照葫芦画瓢，机械地照搬细胞式生产方式，那他就决不会是一个优秀的企业领导者，他的特别之处在于把细胞式生产方式延伸为一个完整的公司管理系统。酒卷久认为，公司各部门如果有哪一环薄弱便无法发挥合力，工厂的生产革新如果最终不能演变为全公司的改革就将毫无意义。比如，加强采购管理才能真正减少库存。改革只局限于车间，管理部门仍存在很多无用功是不行的，其结果最多只能是降低些生产成本，并不能让公司的销售和利润有较大增加。因而，不仅是制造生产线，管理部门也要同时推进改革。在职能部门的改革中，最重要的一条就是不做无用功。针对办公室的大多数业务都是在电脑上进行的，佳能电子利用了名为Sep的电脑日志管理系统。这个系统可以实时地把握现场状况，把每天终端使用的情况掌握得一清二楚。检查的结果令人惊讶，有些员工每天上与工作无关的网的时间长达几个小时，有玩游戏的、聊天的、收发私人信件的。毋庸置疑，在许多员工玩游戏的公司里利润当然会低。佳能电子通过这个日志管理系统使公司内部上网的人下降了一半，实际上有一半的人工作不需要上网，这样一来，办公室无用功泛滥的现象无处藏身。从而，大大提高了办公室人员的工作效率。再举个例子，要加强销售通常就要增加销售人员，然而酒卷久利用细胞式生产方式的观念，反而将人员减少到原来的一半。他的根据是，把做得不好的人调离，工作集中在有热情的员工身上，每个人的销售额必定直线上升。另外一点就是推进销售人员的多工种化，让他们掌握一些初级技术，以便为顾客提供更广泛的服务。纵观日本的制造业，许多企业引入细胞式生产方式都早于佳能，可是这些企业并没有以此为契机，成功地进行全公司的改革，而酒卷久却把它当成一场以追求高效为目的的系统性变革。在日本企业界，每当提到利用细胞式生产方式成功地对公司进行结构改革的企业，佳能电子堪称代表。改变员工的工作意识酒卷久在他的书中坦率地指出，“如果纯粹地从效率上进行比较，细胞式生产方式和传送带生产方式并没有太大差距”，“细胞式生产方式也有不如传送带生产方式的地方，如果大量重复地制造相同的产品，当然还是使用传送带生产方式更有效率”。所以，如果采取的方法不当，细胞式生产方式也有可能使生产力和产品质量下降。比如，在传送带方式下每个人的操作时间可以精确设定，但在细胞式生产方式下，生产效能和质量水平决定于每个操作者，对每个操作人员的生产量很难进行管理。酒卷久深刻地认识到，细胞式生产方式的效率高于传送带方式，实质上是劳动者的积极性及技能提高造成的。传送带式生产方式留下的弊端是员工的独立性和责任感往往受到了抑制。在细胞式生产方式的生产线中，生产的质量和熟练度问题主要是靠操作者的自我意识解决，如果员工像算盘珠一样不拨不动的话，必定导致悲惨的结果。就是说，细胞式生产方式能不能成功的关键在于操作者的意识。然而，让人的意识发生改变是最难的一件事。无论如何，一定要从促进全体员工工作态度的改变、发挥员工的创造性入手。为此，酒卷久从一开始就注意培养每个人面对工作的主体性，即树立起自觉、自发、自治的“三自精神”，将其作为佳能电子的组织传统。在酒卷久就任之前，细胞式生产方式已经在生产线上推广了，但生产效能并没有多少提高，次品率也居高不下，公司上下缺乏紧张感，也没有精益求精的习惯。而让公司到处充满紧张感是经营者和管理者的根本任务。酒卷久上任后，让每个人都有了危机意识，自发性的改善活动开始在公司内部大力开展。在佳能电子公司找不到一个慢吞吞踱着方步的人连步行的速度都是有规定的，3.6秒走完5米。要改变员工的意识，必须首先改变经理人员的意识。在生产效率低的职场中，首先要看在管理层是不是存在“二传手经理”。所谓“二传手经理”是指对待工作就像传球一样，把上级的工作直接交给下级的管理人员。酒卷久认为，凡事都交给部下去做，如果让这样没有责任心的人掌握了权力，就会产生一大批“等待指示族”，公司内部的无用功就会无限地滋生。酒卷久的改革由上层开始，他对两个常务副总降职处理，向拒绝改变的人员显示出绝不留情的决心。培养“比学赶帮”的气氛使员工有一定的危机感，是为了让员工能为企业的生存与发展热情地工作，但却不应该让员工因害怕失去工作而每天战战兢兢。实施细胞式生产方式必然产生冗余人员，不过只要本人不申请辞职，佳能电子决不会解雇员工，只要本人愿意在公司工作，公司就一定帮他找到新的职位。酒卷久主张，如果存在工作落后的“内部失业者”的话，是经营者的责任。这是因为，因才施用，给员工以合适的职位，并不是由员工自己来决定的。所以，通过换岗来考察员工是他一贯坚持的方法。在佳能电子有很多人由于改换工作岗位而做出了良好的成绩，甚至成为佼佼者。有些从车间撤下来的人被分配到厂区做绿化工作后，热心地投入，自动去学习园艺，美丽的环境受到外来参观人员的夸赞。当员工意识不到自己工作的意义时效率就会降低。因而，在设定公司工作目标的同时也应该努力说明完成这个目标的意义所在。意识改革的重点在于设定目标，目标不正确，意识改革不会有进展。正如德鲁克所说，“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作”。酒卷久就任伊始就提出了两个公司目标：一是要成为世界顶尖的高利润企业，二是将各个成本要素减少一半。所谓世界顶尖，就是指毛利率在15%到20%的企业，而当时的佳能电子毛利率只有1%。为了实现这个总目标还需要设定很多分目标。按酒卷久的观点，目标设定要简单，是否完成一目了然，这样大家自然就会去想怎样做才能达到。如果不在公司员工的执行能力上狠下功夫，再好的目标也会落空。经营者必须不懈努力创造一种“让员工把改善活动当做自己的事来做”的工作环境，通过开展一些活动不断地推动公司员工的自发性与自主性。比如，在他的倡导下，公司开展了一系列具有游戏性质的“世界第一”的活动。活动主题由员工组成的小组自己决定，只要对工作和对公司有帮助，什么都可以，并对表现好的人进行表彰。这样做的主要目的是为了让员工体验自主设定主题并加以实施和评价的过程。这项运动取得了预想不到的成功。再比如，把同类型的业务活动分设两个部门来做，有意识地提高同事之间的竞争意识，“工作有统一的方向，没有朝着不同方向前行的人”，从而在公司内形成一种相互交流和学习的“比学赶帮”的气氛。为了实现自己目标管理的理念，酒卷久在达到目标之前对经理及员工从不做出详细的指示，即使对怎么做有自己的一套想法也不说出来，而是常常保持缄默，或只是说一些类似感想的话，比如，“这样可不行啊”，“速度还是慢了点吧”。为了尽量发挥员工的自主性，他宁可耐心地等待员工的自发行动。在细胞式生产方式中，每个人的成绩差异变得很明显，所以，唯有搞好目标管理，员工才能得到令自己满意的评估结果，并及时受到奖励。员工的劳动热情高涨，整个公司就会长期保持活跃。佳能的“细胞式”生产管理佳能式生产方式以佳能电子公司的传统即“三自精神”(自发、自治、自觉)为基础，取得了令人瞩目的成就。谭小芳老师认为，国内企业想要通过佳能式生产方式使公司利润最大化，最重要的是要掌握以下技能： 佳能式生产方式以佳能电子公司的传统即“三自精神”(自发、自治、自觉)为基础，取得了令人瞩目的成就。在这里老师认为，国内企业想要通过佳能式生产方式使公司利润最大化，最重要的是要掌握以下三点：1、佳能式生产方式是一种基于意识改革，并以高效经营为目标的管理方法。 2、自发性的改良活动已成为车间的风气，并随之发展为遍及全公司的结构性改革。3、劳动者的意识改变了，劳动方式改变了，公司才能实现无限地发展。在这里，应给日本佳能一个正面的评价，那就是由日本人发明的细胞式的组装，从一个机械化的组装变成一个人性化的组装，允许员工聊天，允许员工话家常，同时员工必须会所有的装配。过去的话，整条流水线是不能请假的，所以在富士康也是一样，是不能请假的，请假非常麻烦，因为你请假的话，你那个针谁插?你那个针不插上，整个Apple就不能用，所以都不能请假，你请假我要找个人替你，是非常麻烦的。这就是今天的富士康，理解我的意思吧。可是细胞式呢?无所谓。你请假没关系，我帮你做就是了，明天你再帮我做，因为我什么都会。佳能提出了一个新的生产流程，叫做细胞式佳能细胞式生产方式、心在工作现场和为自己而工作，这几本书把这个佳能的新生产方式都讲的非常透，谭小芳老师建议各位到书店买来看。过去佳能采用福特的流水线。一个照相机过来，你安一个螺丝我安一个镜片，这个兄弟这辈子每天安镜片，那个人每天安螺丝。日本自杀率是很高的，因为太有挫折感，薪水又不高，工作又枯燥。你知道日本最后想出什么呢?变成细胞式，放弃流水线。放弃16000米长流水线，改成什么?改成这种圆桌，叫细胞。十个人围一桌，那很有意思的，这十个人围一桌有什么好处?同样的照相机就由这十个人做，而不经过流水线了。不是你插一个螺丝我插一个镜，不是的，而是咱们十个人边做边聊。照相机拿过来了，我插个螺丝，然后你放个镜片。你去吃饭了，我帮你装镜片，我帮你装另外一个皮带。也就是每一个人每个工作都会，他不是只装镜片装一辈子，而是整个照相机里面所有零配件他都会装，为什么?因为他们已经熟练了。 1997年，佳能废除了16000米长的流水线后，采用细胞式生产方式改造。1998年第二年之后开始取得成效，劳动生产力平均提高了50%。不可想象吧?其中佳能集团在中国大连的工厂因为采用了细胞式生产方式之后，一年内的劳动生产率提高了370%。公司的边际利率润由1999年的2%，提高到了2004年10%，升幅5倍之多。而且佳能每位员工的贡献利润在1999年到2000年单年内升幅高达80%，2004年更是1999年的4倍。佳能式生产方式以佳能电子公司的传统即“三自精神”(自发、自治、自觉)为基础，取得了令人瞩目的成就。谭小芳老师认为，国内企业想要通过佳能式生产方式使公司利润最大化，最重要的是要掌握以下技能：据了解，佳能的经过细胞式生产方式洗礼后的新的自动化生产线，长度只是10年前生产线的1/3。由于自动化的设备操作非常简单，所以也没有用机器人等高科技。传送产品的也不是传送带，而是一种使用空气压缩机的设备。比起10年前的自动化生产线，所使用的都是过时的技术和思路。我们创建的自动化生产线使用的不是“高科技”，而是“低科技”。设备成本当然就会很低，只是10年前的1/10。 现在，佳能电子所致力于的机械化和那时并不相同。佳能电子的核心是设备要低成本，省空间。同样是机械化，也是基于细胞式生产方式思想的机械化。作为生产技术者，也许他的目的是开发更先进的机器人。不过工厂存在的目的却是通过生产产品而产生利润。谭小芳老师认为，无论再先进的机器人开发，如果对利润没有贡献也毫无意义。归根到底，所有的工厂都追求无人化。不过，要实现这一目标，必须要分阶段进行。在以手工作业为中心的现阶段，只能部分地推进生产线的机械化，一点一滴地积蓄无人化的经验。因此，像零件的补给这些工作还是使用手工完成为好。不要执着于技术开发，企图一蹴而就地实现完全自动化或无人化。当然，我今天只是举个例子，细胞式方式不但解决你的问题，同时带来一个人性化管理，以人为本的OEM生产理念。我觉得这是我们企业家下一步应该追求的。“细胞式”替代流水线是管理创新人们对工作环境的单调、乏味产生厌倦感。一年的生活回头看如同一天，也说明生活的质量很低。我曾听到不少人对工作不感兴趣的感叹，有的甚至一天班都不愿意去上。平平淡淡的过活固然是好，没有波澜，没有风险，相对稳定和谐。最近，听说一位年龄不到四十岁的高级工程师坠楼身亡。很多人百思不得其解，三口之家和睦相处，过着衣食无忧的生活，还有啥想不开的？其实，坠楼者的内心已被无休止的加班加点，单调乏味的绘图审图搞得精神崩溃了，用坠楼的方式寻找自我的解脱。这同富士康的连续十三跳如出一辙，因为生产模式不人性化，在严格束缚的环境中，可丁可卯地把一个活生生的人牢牢地固定在一个一天重复数千次看似复杂而实际简单单调的工作过程中，数年过去了，“每天重复着过去的故事”。长时间如此境况，这是精神崩溃的根源所在。据郎咸平先生介绍，日本