第五章 组织行为.doc

第五章 组织行为回顾：组织的定义。在任何组织中，所有的工作都可以分成两类：一类是完成具体实现组织目标的工作。例如，工人制造产品，教师讲授课程，医生治疗疾病，秘书处理信件，会计核算成本等等。我们把这类工作看成是具体的业务或操作，这类工作是非管理性的工作。另一类工作则以指挥他人完成具体任务为特征，如工厂中的厂长的工作、学校中校长的工作，医院里院长的工作，公司中的经理的工作。他们虽然有时也完成某些具体工作，但更多的时间则是在制定工作计划，设计组织结构，安排人力、物力，财力，领导和协调并检查他人去完成各项具体工作，这类工作是管理性的工作。一、什么是组织行为？组织行为是指组织的内部要素的相互作用以及组织与外部环境的相互作用过程中所形成的行动和作为。二、组织行为的特点1、组织行为是整体行为，不是组织成员的单独个人行为。 2、组织行为的动机带有明确的目的性。 3、组织行为的效果具有两重性。 4、组织行为是全体组织成员共同活动的行为。 5、组织行为是通过组织成员的个体行为来实现的，反过来又影响成员的个体行为。三、组织行为的类型1.微观组织行为。微观组织行为是指组织内的某一个体或群体的行为。它包括：个体行为：如态度、能力、人格、动机、压力、认知、学习等；人际行为：如沟通、领导、谈判等；群体行为：如群体决策、工作团队等；群际行为：如冲突、权力、政治活动等。2.宏观组织行为。宏观组织行为是指所有组织成员作为一个整体活动时表现出的行为，如组织结构、组织文化、组织变革、组织发展、组织学习等。3.正向组织行为。正向组织行为，是指组织成员表现出的一切都利于组织目标实现的行为，如尽职尽责、遵守规章制度等。4.反向组织行为。反向组织行为是指组织成员表现出的所有阻碍组织目标实现的行为，如缺勤、偷窃、暴力、迟到、吸毒、欺骗等。第一节 组织理论一、古典组织理论20世纪初，管理学正式成为一门学科，出现了管理学上第一个管理学派，即古典管理学派。古典管理学派在两个层面上得到平行发展：一是以泰罗为首的科学管理理论，重点是在车间或作业层进行科学管理，这是一种微观方法。另一个是以亨利法约尔和马克斯韦伯为代表的行政管理理论，重点是一个组织的高层管理的组织结构和和行政管理原则，这是一种宏观方法。无论是科学管理理论，还是行政管理理论，都把科学和理性作为管理的根本准则。以韦伯（M。Weber）为代表，该理论又称行政组织理论，认为组织是一个层峰机构（金字塔机构）古典组织理论有以下特征：1、建立权威与职权等级制度；2、专业化强、分工明确；3、规章制度明确；4、人与人之间关系的非人格化，不受个人感情影响；5、以技术能力作为挑选和提升组织成员的根据和标准；二、行为组织理论在20世纪3060年代之间，梅约通过著名的霍桑实验发现，只有把人看成是“社会人”，而不是完全理性的机器时，才能创造出高效率。（一）行为组织理论的主要贡献1、企业组织不仅是个经济技术系统，而且是个社会系统；2、个人不仅受经济奖励，而且受各种不同的社会心理因素的激励；3、非正式工作群体是研究的重要单位；4、工人的满足感与效率有联系，而且不断增加工人的满足感可以提高工作效能；5、一项重要的工作，是在组织等级中各层次之间建立有效的沟通渠道，以交换信息；6、管理者不仅需要有效的技术才能，而且需要有效的社会才能；7、组织成员可以通过满足某种社会心理需要来调动工作的积极性；（二）最常用的两种组织类型1、正式组织（中央电大版）P257258，（1）（7）2、非正式组织（中央电大版）P258，（1）（4）三、现代组织理论一、为了使组织不断适应新的环境，产生了以系统权变方法为主的现代组织理论。他们把组织看成一个开放的社会系统，主张组织结构和管理方式要服从总体战略目标，但他们并非固定不变的、放之四海而皆准的唯一模式，而是根据该组织的特点，具有针对性、灵活性和适应性。该理论认为，组织中的任何系统的变化都会影响其他系统的变化，组织是开放的，不断与外部进行物质、能源、信息的交换。因此，不存在一成不变的适应一切的组织管理模式。这种理论认为，所有的正式组织不论其级别和规模差别多大，均包含共同的目标、协作的愿望和信息沟通三个基本要素。（中央电大版）P260261二、两个重要的理论观点1、诱因和贡献平衡论。2、权威接受论。三、权变组织理论（中央电大版）P262263第二节 组织设计不同的组织具有不同的结构，组织结构对于员工的态度和行为都有影响。组织结构(organizational structure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。管理者在进行组织结构设计时，必须考虑6个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。1、把人物分解成各自独立的工作应细化到什么程度? 工作专门化2、对工作进行分组的基础是什么? 部门化3、员工个人和工作群体向谁汇报工作? 命令链4、一位管理者可以有效地指导多少个员工? 控制跨度5、决策权应该放在哪一级? 集权与分权6、应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的正规化行为? 正规化一、组织设计概述（一）组织设计的概念和作用（中央电大版）P263264组织是有确定目的，有精心设计的结构和协调活动系统的社会实体。 “一等人用组织，二等人用人才”。（二）组织设计的基本要素1、组织的专业化、劳动分工和部门化（1）专业化。（2）劳动分工。（3）部门化。部门化的原则有产出（目标或结果）和内部作业（方法或活动）两大类。其中产出类包括产品型部门化、顾客型部门化、地区型部门化等。内部作业类包括职能型部门化、生产过程型部门化等。2、职权与责任。（1）职权。（2）责任。3、组织规模、管理层次和管理跨度（1）组织规模（2）管理层次（3）管理跨度4、直线与参谋（三）组织设计的原则（中央电大版）P266267（四）组织设计的程序（中央电大版）P267二、组织结构设计（一）组织结构的概念（中央电大版）P267（二）组织结构的形式（中央电大版）P2682751、简单结构：责任明确，一目了然，反应敏捷，简便易行2、官僚结构：专门化，部门化，集权式 ，多层次，命令链 利用标准化，使问题处理简单化，提高效率，降低成本 部门冲突，总部压力，程序僵化，反应迟钝3、矩阵结构：部门和项目双重命令链 有助于相互依存和相互协调，维护整体目标实现人力资源优化配置 部门经理与项目经理之争，员工的角色模糊和冲突4、团队结构：拥有相应资源和自主权的组织形式5、虚拟组织：借用外部力量，紧缩内部结构， 对外部活动的强有力的控制6、无边界组织：组织结构扁平化，边界模糊化，计算机网络化7、女性化组织：重视个人价值，淡化组织目标，强调提供服务 重视员工成长，创造信任氛围，共同分享权力本世纪80年代初，一些组织理论学家开始探索女性的价值观与组织结构之间的关系。他们最主要的发现是，女性偏爱那些重视人际关系和人际交往的组织。据这些理论家所言，这是由女性社会化的方式决定的：“很少有人能够怀疑，在很大程度上，女性的社会化角色是家庭主妇女的角色，女性要支持别人，照顾别人，要维系长期的家庭关系，要让家中每个人都有成就感，并尽可能地使各人的利益与大家的利益协调起来。”组织社会学家乔伊斯露丝查德(Joyce Rothschild)对女性化组织方面的有关研究进行了归纳和发展，建立具有6个特征的女性化组织模型。1重视组织成员的个人价值。组织成员被当作个体看待，承认他们有自己的价值和需要，而彳是把他们看作是组织角色的扮演者。2非投机性。组织成员之间的关系被看作足成员自身价值的体现与维持，而不仅仅是实现组织目标的手段。3事业成功与否的标志是为别人提供厂多少服务。在官僚组织中，成员事业成功的标志是晋升， 获得权力，增加薪水。而在女性化组织中，则以为别人提供厂多少服务来判断个人成功与否。4重视员工的成长。女性化组织为其成员提供广泛的个人成长的机会，这种组织不强调培养专家或开发狭窄的专业技能， 而重视拓展成员的技能，增强员工的多种能力。组织不断地为员工提供新的学习机会，从而达到上述目的。5.创造一种相互关心的社区氛围。女性化组织成员的社区感很强，很像生活在小城镇中的居民，他们信任并彼此照顾。6分享权力。在传统官僚组织中，信息和决策权是大家都渴望拥有的， 要通过等级秩序加以分配。而在女性化组织中，信息资源大家共享，所有可能 受一项决策影响的人都有机会参与这项决策。三、工作设计（一）工作设计的概念（中央电大版）P275工作设计是一个根据组织及员工个人需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中工作的关系的过程。（二）工作设计的主要内容1工作任务 要考虑工作是简单重复的，还是复杂多样的，工作要求的自主性程度怎样，以及工作的整体性如何。 2工作职能 指每项工作的基本要求和方法，包括工作责任、工作权限、工作方法以及协作要求。 3工作关系 指个人在工作中所发生的人与人之间的联系，谁是他的上级，谁是他的下级，他应与哪些人进行信息沟通等。 4工作结果 主要指工作的成绩与效果，包括工作绩效和工作者的反应。 5对工作结果的反馈 主要指工作本身的直接反馈（如能否在工作中体验到自己的工作成果）和来自别人对所做工作的间接反馈（如能否及时得到同级、上级、下属人员的反馈意见）。 6. 任职者的反应。这主要是指任职者对工作本身以及组织对工作结果奖惩的态度，包括工作满意度、出勤率和离职率等。 7人员特性 主要包括对人员的需要、兴趣、能力、个性方面的了解，以及相应工作对人的特性要求等。 8工作环境 主要包括工作活动所处的环境特点、最佳环境条件及环境安排等。（三）工作设计的发展过程（中央电大版）P276277（四）工作设计的原则（中央电大版）P277（五）工作设计的理论与方法1、工作专业化的设计理论（中央电大版）P277（1）传统工作设计的优点（中央电大版）P278（2）传统工作设计的缺点（中央电大版）P2782、工作的重新设计（中央电大版）P278280（1）工作轮换工作轮换工作轮换是属于工作设计的内容之一，指在组织的不同部门或在某一部门内部调动雇员的工作。目的在于让员工积累更多的工作经验。（2）工作扩大化工作扩大化的做法是扩展一项工作包括的任务和职责，但是这些工作与员工以前承担的工作内容非常相似，只是一种工作内容在水平方向上的扩展，不需要员工具备新的技能，所以，并没有改变员工工作的枯燥和单调。（3）工作丰富化所谓的工作丰富化是指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。工作丰富化与工作扩大化、工作轮调都不同，它不是水平地增加员工工作的内容，而是垂直地增加工作内容。这样员工会承担更多重的任务、更大的责任，员工有更大的自主权和更高程度的自我管理，还有对工作绩效的反馈。3、企业再造（业务流程重组）它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。也就是说，“从头改变，重新设计”。 为了提高质量和生产率，很多管理者推行全面质量管理和企业重整，而这些方案要求员工广泛地参与。企业再造工程(reengineering)的思路要求管理者重新思考这样一个问题：如果是重新开始的话，工作应该如何做?组织结构应该如何设置? 第三节 工作压力生活节奏快，上班耗心力，许多上班族下班只想早早回家，休息日也只愿意窝在家里，更有不少人觉得自己有自闭症，不爱和人交往。假性自闭症专家说法：不喜欢和人交流、社交场合感觉不自在、喜欢一个人待着，这些状态看起来是挺自我封闭的，不过，多数人所说的“自闭”，其实是心情抑郁，和自闭症没有任何关系。而真正的自闭症患者，除了人际交往困难，更无法辨别正常的情绪，甚至分不清别人对自己友好还是厌恶。亦称“职业应激”(occupational stress),由工作或与工作直接有关的因素所造成的应激。例如,工作负担过重(overload)、变换生产岗位、时间压力、工作责任过大或改变、机器对人要求过高、工作时间不规律、倒班、工作速度由机器确定、上班过远、工作的自然和社会环境不良等。研究表明,这些因素是工作人员日常生活中最主要的应激。一、压力的性质与反应（一）压力的概念和作用所谓压力，是指人在对付那些自己认为很难对付的情况时，所产生的情绪上和身体上的异常反应。压力表现为限制和期望之间的差距。（二）压力的反应1、心跳开始加快。2、呼吸速度加快。3、血压增加。4、瞳孔放大。5、血糖急剧上升。压力感的外在表现(见书)生理症状：心血管系统，内分泌系统心理症状：紧张，焦虑，易怒，情绪低落行为症状：失眠，缺勤，烦躁二、压力的来源（一）环境因素：经济、政治、技术上的不确定性（中央电大版P282）（二）组织因素：任务要求、角色要求、人际关系要求、组织结构界定、组织领导作风、组织运行周期（中央电大版P283）（三）个人因素：家庭问题、经济问题、个性特点（中央电大版P283284）三、工作压力的后果（一）压力与健康的关系（二）压力与工作绩效的关系（三）压力与工作要求和控制能力的关系（四）压力与对压力的态度遭到外界强烈的刺激后，我们会产生一系列的反应，如神经兴奋、激素分泌增多、血糖升高、血压上升、心率加快、呼吸加速等，只要其强度、频率、持续时间都比较适当，并不会对人体造成损害，而且有益于保护机体。 但是相对于个体的承受能力而言，如果长期、反复地处于职业应激中，就会导致一系列不良反应： 1、对工作不满意、厌倦感、无责任心，并导致工作效率降低、缺勤率高、失误增多。 2、失眠、疲劳、情绪激动、焦躁不安、多疑、孤独、对外界事物兴趣减退等，并会导致高血压、冠心病、消化道溃疡等。 3、还可导致危害行为，如吸烟、酗酒、滥用药物、上下级关系紧张，以及迁怒于家庭成员等四、应付压力的措施与方法（中央电大版P286）压力应对策略个人途径：善于安排时间，增强体育锻炼、积极自我放松，聊天排遣压力组织途径：注意人事工作安排，设置现实可行目标、注意重新设计工作，强化组织沟通和参与决策、提供身心健康方案关于减压的建议1、如果面对困难，你感到孤立无援，那你应该寻求朋友和亲人的安慰。与朋友的一次 很短的电话交谈远胜于服用一句镇静剂。2、审视自己的居住环境，在装修时尽量避免红色和黄色。红色易使人兴奋，刺激延续紧张状态的激素分泌。孩子则喜欢在黄色基调的房间里吵闹。颜色柔和的卧具(如淡蓝色)最易稳定情绪3、同好友讨论自己遇到的难题。不要吝惜与知心朋友促膝长谈的时间。倾诉苦恼后，问题就解决了一大半。4、如果心情烦恼是因为时间不够造成，不妨放下手头的事情，俣理安排一下工作计划。哪怕是每天清晨早起15分钟也行。5、音乐是非常有效的心理疗法。多听音乐有助于培养开朗的性格。6、定期进行体育锻炼，增强体质。良好的身体素质是战胜心理压力的基础。5招舒缓你的工作压力1、淡泊功利，不必给自己制定过高的目标。医学研究证明，A型性格的人患心脏疾患的根本原因是他们的负面特质，即过高的期望不能实现时，往往对身边的人充满敌意，对前途悲观失望，这些才是最危险的因素。一个人的快乐，并非是它拥有的多，而是它计较的少。舍弃不一定是失去，而是另一种更广阔的拥有。2、放松心情，保持乐观向上的心态。现代心理学研究发现，人的心情愉快时，整个新陈代谢就会改善。烦闷、懊恼、愤恨、焦虑、忧伤，是产生压力的催化剂。因此，要经常保持愉快的心情，培养坚强、乐观、开朗、幽默的性格，具有广泛的爱好和兴趣，始终保持积极向上的生活态度。同时应当加强意志和魄力的训练，培养自己不畏强手，勇于拼搏的精神，不断提高对压力的承受能力。3、适度转移和释放压力。面对压力，转移是一种最好的办法。压力太重“背”不动了，就放下来不去想它，把注意力转到让你轻松快乐的事情上来。等心态调整平和以后，已经坚强起来的你，还会害怕你面前的压力吗？4、劳逸结合，寻求工作以外的乐趣。短期旅游、爬山远眺、呼吸新鲜空气等活动都能够开阔视野、增加精神活力。忙里偷闲听听音乐、跳跳舞、唱唱歌、聊天逛街，也是消除疲劳、让紧张的神经得到松弛的有效方法和精神良药。5、学会运用弹性思维。心理学家通过跟踪研究表明，一个富有弹性思维的人，往往能冷静地应对各种变化，化逆境为顺境，变压力为动力。所以我们要学会运用弹性思维，抱着“车到山前必有路”的潇洒气概，为自己创造一个积极、有序、宽松、和谐的生存环境。第四节 组织文化组织文化的理论诞生于美国 ，而在日本企业管理实践中得到最大的体现。 松下文化松下公司在几十年的经营生涯中形成了独特的企业文化，制定了七大精神：“产业报国、光明正大、和亲一致、奋斗向上、礼节谦虚、顺应同比、感谢报恩”，充分表现了松下那种谦和、执着、一以贯之的朴实风格。大庆文化以“铁人”王进喜为代表的大庆油田工人，把“艰苦创业”作为座右铭，坚持“有条件上，没有条件创造条件也要上”的创业精神。大庆人艰苦创业、三老四严的精神，化作了中国工人阶级自力更生、艰苦创业的强大力量。索尼文化索尼的企业哲学其中突出的一点就是十分重视人的因素和民主作风，特别看重中层管理人员的作用，并设法淡化等级观念。该公司领导努力将工厂的车间搞得比工人的家庭更舒服，而把管理人员的办公室尽量布置得朴素些。另外，索尼人始终不满足现状，时时有“饥饿感”、“紧迫感”伴随，这可谓索尼文化的另一特色。正因如此他们能不断学习世界上比自己先进的东西，经过消化，创造出别人没有的东西，适应了市场，赢得了声誉。IBM文化IBM公司即美国国际商用机器公司，该公司的信条就是“IBM就意味着最佳服务”。因为他们懂得，优质服务是顾客最需要的。这不能不说是IBM公司多年来一直取得成功的一个奥秘。一般情况，“组织文化”不容易被改变；因为改变“组织文化”，等于改变众人的“性格”和“习惯”。一、组织文化概述（一）组织文化的概念组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的为组织所特有的、且为组织多数成员共同遵循的最高目标价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织中的反映。在企业中通常称它为“企业文化”。具体地说：组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。（二）组织文化的要点1、创新。当前我们面临的市场环境充满了挑战，我们不能再固守于按部就班的工作方式，要鼓励创新，鼓励竞争，鼓励开拓，开发新的市场，开拓新的业务领域。 2、协作。企业是一个全程全网的工作系统，任何一项工作都是由一个系统，而不是个人完成的，因此一种协作的精神对企业来讲就显得更加重要。协作的文化就是要求企业与企业之间、员工与员工之间，创造一种合作、协调、沟通、互助的氛围，通过团队精神的开发和利用，充分发挥企业人、财、物的网络资源优势，达到“”的目的。 3、严谨。企业的工作看似简单，但任何一项细微的差错都会造成无法补救的过失。所以在企业文化中要提倡一种严谨的工作作风，这里牵涉到质量，而质量管理的一个重要方面就是员工的严谨的工作方式。 4、忠诚。企业的可持续发展需要有一支有能力、有实力、稳定可靠的员工队伍，尤其是一支对企业忠诚的队伍。 5、诚信。诚信是忠诚的另一面，这里是针对客户的。信用经济时代对企业诚信提出了越来越高的要求，也使诚信成为了企业发展中一种不可或缺的资源。 6、温情。包括员工之间的人际关系，企业的客户关系，企业的信誉和形象以及企业对员工的关系上，都应该体现这种温情。（三）组织文化的特征1、组织文化的意识性 大多数情况下，组织文化是一种抽象的意识范畴，它作为组织内部的一种资源，应属于组织的无形资产之列。它是组织内一种群体的意识现象，是一种意念性的行为取向和精神观念。 2、组织文化的系统性 组织文化由共享价值观、团队精神、行为规范等一系列内容构成一个系统，各要素之间相互依存、相互联系。因此，组织文化具有系统性。同时，组织文化总是以一定的社会环境为基础的，是社会文化影响渗透的结果，并随社会文化的进步和发展而不断地调整。 3、组织文化的凝聚性 组织文化总可以向人们展示某种信仰与态度，它影响着组织成员的处世哲学和世界观，而且也影响着人们的思维方式。因此，在某一特定的组织内，人们总是为自己所信奉的哲学所驱使，它起到了“粘合剂”的作用。良好的组织文化同时意味着良好的组织气氛，它能够激发组织成员的士气，有助于增强群体凝聚力。 4、组织文化的导向性 组织文化的深层含义是，它规定了人们行为的准则与价值取向。它对人们行为的产生有着最持久最深刻的影响力。因此，组织文化具有导向性。5、组织文化的可塑性 某一组织，其组织文化并不是生来具有的，而是通过组织生存和发展过程中逐渐总结、培育和积累而形成的。组织文化是可以通过人为的后天努力加以培育和塑造的，而对于已形成的组织文化也并非一成不变，是会随组织内外环境的变化而加以调整的。 6、组织文化的长期性 长期性指组织文化的塑造和重塑的过程需要相当长的时间，而且是一个极其复杂的过程，组织的共享价值观、共同精神取向和群体意识的形成不可能在短期内完成，在这一创造过程中，涉及到调节组织与其外界环境相适应的问题，也需要在组织内部的各个成员之间达成共识。（四）组织文化四要素1：组织文化的核心是组织价值观 2：组织文化的中心是以人为主体的人本文化3：组织文化的管理方式是以柔性管理为主 4：组织文化的重要任务是增强集体凝聚力（五）组织文化的作用（中央电大版P287）二、组织文化的结构与内容（一）组织文化的结构分为物质层、制度层和精神层。（中央电大版P288）（二）组织文化的内容（中央电大版P288290）1、组织文化的显性内容（1）组织标志。是指以标志性的外化形态，来表示本组织的组织文化特色，并且和其它组织明显地区别开来的内容，包括厂牌、厂服、厂徽、厂旗、厂歌、商标、组织的标志性建筑等。（2）工作环境。是指职工在组织中办公、生产、休息的场所，包括办公楼、厂房、俱乐部、图书馆等。（3）规章制度。并非所有的规章制度都是组织文化的内容，只有那些以激发职工积极性和自觉性的规章制度，才是组织文化的内容，其中最主要的就是民主管理制度。（4）管理行为。再好的组织哲学或价值观念，如果不能有效地付诸实施，就无法被职工所接受，也就无法成为组织文化。组织在生产中以“质量第一”为核心的生产活动、在销售中以“顾客至上”为宗旨的推销活动、组织内部以“建立良好的人际关系”为目标的公共关系活动等等，这些行为都是组织哲学、价值观念、道德规范的具体实施，是他们的直接体现，也是这些精神活动取得成果的桥梁。2、组织文化的隐性内容（1）组织哲学。是一个组织全体职工所共有的对世界事物的一般看法。组织哲学是组织最高层次的文化，它主导、制约着组织文化其他内容的发展方向。从组织管理史角度看，组织哲学已经经历了“以物为中心”到“以人为中心”的转变。（2）价值观念。是人们对客观事物的一种评价标准，是对客观事物和人是否具有价值以及价值大小的总的看法和根本观点，包括组织存在的意义和目的，组织各项规章制度的价值和作用，组织中人的各种行为和组织利益的关系等等。（3）道德规范。组织的道德规范是组织在长期的生产经营活动中形成的，人们自觉遵守的道德风气和习俗，包括是非的界限、善恶的标准和荣辱的观念等等。（4）组织精神。是指组织群体的共同心理定势和价值取向。它是组织的组织哲学、价值观念、道德观念的综合体现和高度概括，反映了全体职工的共同追求和共同的认识。组织精神是组织职工在长期的生产经营活动中，在组织哲学、价值观念和道德规范的影响下形成的。三、组织文化的类型根据不同的标准和不同的用途，理论界目前对组织文化有着不同的划分方法，其中，最常见的划分方法有以下几种： （一）按照组织文化的内在特征 1.学院型组织文化 学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。在这里他们能不断地成长、进步。这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。学院型组织的例子有：IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等。 2.俱乐部型组织文化 俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型组织中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。与学院型组织相反，它们把管理人员培养成通才。俱乐部型组织的例子有：联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等。 3.棒球队型组织文化 棒球队型这种组织鼓励冒险和革新。招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。薪酬制度以员工绩效水平为标准。由于这种组织对工作出色的员工给予巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较普遍。 4.堡垒型组织文化 棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公司的生存。这类公司以前多数是学院型、俱乐部型或棒球队型的，但在困难时期衰落了，现在尽力来保证企业的生存。这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战的人来说，具有一定的吸引力。堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。（二）按照组织文化对其成员影响力的大小 1.强力型组织文化 在具有强力型组织文化的公司中，员工们方向明确，步调一致，组织成员有共同的价值观念和行为方式，所以他们愿意为企业自愿工作或献身，而这种心态又使得员工们更加努力。强力型组织文化提供了必要的企业组织机构和管理机制，从而避免了组织对那些常见的、窒息组织活力和改革思想的官僚们的依赖，因此，它促进了组织业绩的提升。 2.策略合理型组织文化 具有这种组织文化的企业，不存在抽象的、好的组织文化内涵，也不存在任何放之四海而皆准、适合所有企业的“克敌制胜”的组织文化。只有当组织文化“适应”与企业环境时，这种文化才是好的、有效的文化。不同的组织，需要不同的组织文化，只有文化适应于组织，才能发挥其最大的功能，改善企业经营状况。 3.灵活适应型组织文化 市场适应度高的组织文化必须具有同时在公司员工个人生活中和公司企业生活中都提倡信心和信赖感、不畏风险、注重行为方式等特点，员工之间相互支持，勇于发现问题、解决问题。员工有高度的工作热情，愿意为组织牺牲一切。（三）按照权力的集中或分散 1.权力型组织文化 也叫独裁文化，由一个人或一个很小的群体领导这个组织。组织往往以企业家为中心，不太看重组织中的正式结构和工作程序。随着组织规模的逐渐扩大，权力文化会感到很难适应，开始分崩离析。 2.作用型组织文化 也叫角色型组织文化。在这样的组织里，你是谁并不重要，你有多大能力也不重要，重要的是你在什么位置，你和什么人的位置比较近，做每件事情都有固定的程序和规矩，人们喜欢的是稳重、长期和忠诚，有的甚至是效忠。这种文化看起来安全和稳定，但是当组织需要变革的时候，这种文化则会受到较大的冲击。 3.使命型组织文化 也叫任务文化。在这种文化中，团队的目标就是要完成设定的任务。成员之间的地位是平等的，这里没有领导者，唯一的老板就是任务或者使命本身。有人认为这是最理想的组织模型之一，但这种文化要求公平竞争，而且当不同群体争夺重要的资源或特别有利的项目时，很容易产生恶性的政治紊乱。 4.个性型组织文化 这是一种既以人为导向，又强调平等的文化。这种文化富于创造性，孕育着新的观点，允许每个人按照自己的兴趣工作，同时保持相互有利的关系。在这样的组织里，组织实际上服从个人的意愿，但是很容易被个人左右。(四)按照流程标准 1.功能型组织文化 在过去的一百多半年直道二十几年前，组织的结构基本上属于单一的功能型结构。其核心是制度化，强调稳定性和可靠性。许多传统的产业，如钢铁企业、汽车制造业都具有较强的功能性组织文化特征。 2.流程型组织文化 近年来，许多大中型企业，为了消除部门间的壁垒，能以最快的速度为客户提供优质服务和产品，开始强调部门间的合作和团队合作，于是就出现了以客户为导向的强调团队精神的流程型文化。它的最大特点是使客户满意最大化，强调客户满意和稳定的回报。 3.基于时间型组织文化 90年代以来，出现了一批基于时间型文化的企业，他们不仅仅满足于产品质量和客户满意，还想办法以最快的速度将新产品和服务推向市场。因此，对于组织来讲，速度是第一位的，其次才是产品和服务。其主要特点是强调高增长和新市场进入。 4.网络型组织文化 这种类型的组织内部没有严密的层级关系，它承认个人特殊性贡献，强调以合伙方式为共同目标服务。其主要特点是以合伙人方式分配权力，核心是敢冒风险，捕捉机会，关注市场的开拓与渗透。(五)按照组织实践和价值 1.家族型组织文化 家族文化可能是最古老的一种文化，这是一种与人相关的文化，而不是以任务为导向的。在这种文化中，组织的领导者就像是组织的“父亲”，有较高的权威和权利。组织更倾向于直觉的学习而不是理性的学习，更重视组织成员的发展而不是更好的利用员工。当组织出现危机，通常都不会被公布出来，所以尽管在组织内部温暖、亲密和友好，但是这种内部一体化是以较差的外部适应性为代价的，他们能够在相互拥抱和亲吻之中破产倒闭。属于这类型组织文化的国家有：日本、巴西、土耳其、巴基斯坦、西班牙、意大利、菲律宾。 2.保育器型组织文化 这是一种既以人为导向，又强调平等的文化，典型的代表就是在硅谷。这种文化富于创造性，孕育着新的观点。由于强调平等，所以这种文化的组织结构是最精简的，等级也是最少的。在这样的文化中，组织成员共同承担责任并寻求解决办法。 3.导弹型组织文化 这是一种平等的、以任务为导向的文化。在这种文化中，任务通常都是由小组或者项目团队完成的，但是这种小组都是临时性的，任务完成，小组就会解散。成员们所做的工作都不是预先设定好的，当有需要完成的任务时，便必须去做。属于这类型组织文化的国家有：美国、英国、挪威、爱尔兰。 4.埃菲尔铁塔型组织文化 之所以称之为埃菲尔铁塔文化就是因为具有这种类型文化的组织结构看起来很像埃菲尔铁塔，等级较多，且底层员工较多，越到高层人数越少。每一层对于其下的一层都有清晰的责任，所以组织员工都是小心谨慎的。对组织的任何不满都要通过一定的章程和实情调查才有可能反映到高层管理者。在这种文化的组织中，组织成员都相信需要必需的技能才能保住现在职位，也需要更进一步的技能才能升迁。属于这类型组织文化的国家有：德国、法国、苏格兰、澳大利亚、加拿大。四、组织文化的功能。（中央电大版P291）五、组织文化建设所谓组织文化建设，是指组织有意识地发扬其积极的、优良的文化，克服其消极的、劣性的文化过程，亦即使组织文化不断优化的过程。（一）组织文化建设的原则 1、立足民族传统文化，注重吸收外来先进文化 2、全员与专家参与相结合的原则 3、普遍性与特殊性相结合的原则 4、形式与内容相结合的原则（二）组织文化建设的理念1坚持“质量第一”产品的质量是企业品牌的生命。而适销对路，知名度、美誉度、忠诚度高的强势品牌才是企业持续发展的基础和依据。有效组织应把“质量第一”的理念强势宣传，使组织内全体员工达成共识，培养全员的质量意识。在工作中，以国际质量管理体系标准严格要求，提倡一丝不苟的工作作风、精工细作的工作习惯，确保产品质量。2提倡学习建立学习型组织是21世纪快速抢占先机、营造整体竞争优势的必由之路。大部分失败的企业所出现的问题会有所不同，但其根本问题都是一个：学习能力很差。因此，有效组织提倡企业不断学习来适应不断更新的挑战。企业学习主要有三种：组织内部形成相互学习的氛围。学习的对象可以是员工、管理人员或者一线岗位、职能部门。只要是成功的行为都应该成为学习的典范。提倡相互学习的习惯，可以达成员工之间的相互欣赏、相互合作；可以消除部门之间的隔阂，上下级之间的距离；还可以通过学习相互共享资讯，达成有效的沟通。向竞争对手学习。每一个企业的成功，都可以找到其成功的特性。有效组织能主动向竞争对手的成功方面学习，进一步提升自身的核心竞争力。把顾客的需求作为企业学习的方向。有效组织的盈利是准确把握顾客的需求意识的结果。因此只有深入实际，调查了解，摸清顾客真实需求，才能把握组织的发展方向，才能有助于组织员工不断成长、不断学习、不断进取。3鼓励创新在竞争激烈的21世纪，墨守陈规，不思进取，只会被社会所淘汰，而创新的关键就是永不满足和不断改进。创新要求和市场结合。市场是在不断变化的，创新的成果只能是暂时、相对的。今天的成果，明天就不一定是成果。所以，在被别人打倒之前，自己先否定自己，只有自己求变，才能永远立于不败之地。如果满足于目前成绩，沉迷于辉煌的回忆，目中无人，那就等于失去发展和进步的动力。有效的组织都应该有忧患意识，思想上不断走出自我，不断给自我加压，这样才能有创新的动力。4提倡“自我超越”对于有效组织来说，在不断的超越中，能够始终保持竞争中领先一步，并能不断寻求新的客户机遇。“自我超越”不仅仅通过增加同种产品的销售来扩大现有的客户基础，还会去寻找目前尚不存在的客户需求。在管理方面，能够将注意力从降低成本和改进过程转移到通过创新来增加收入。所有成功企业的启示是：惟一可以占有的位置是第一；如果不占领第一个位置，别人就会占领它。因此，有效组织始终保持领先一步。（三）组织文化建设的策略1、树立以人为本的理念 优秀的组织文化，应该以人为本，以服务对象为中心，摒弃“以物为中心”的传统人事管理观念，赋予员工更多的职责，尊重每一位员工，平衡相关者的利益，提倡团队精神，并鼓励创新，充分发挥人的积极性，创造出最大的人生价值。 2、利用现代管理心理学理论 组织在进行文化建设时必须遵循文化形成的心理规律，充分考虑到人的需要复杂性及其变化性。如人有自尊感满足的需要，有成就的需要，有归属的需要等，而这些需要又随着环境的变化而变化。要根据人的心理变化规律去实施才有实效。 3、实行科学的人力资源管理 4、实施品牌战略 实施品牌战略是组织适应残酷竞争的手段。通过文化塑造组织的核心价值观，将组织精神和价值观目标化为领导班子和员工所认同的行为来凝聚组织的精神，打造品牌。“品牌的背后是文化”，“文化是明天的经济”，不同的品牌附着不同的特定的文化。如劳斯莱斯定位“皇家贵族间的座骑”；金利来代表着“充满魅力的男人”；索尼永不步人后尘，成为世界闻名的“创新先锋”。 （四）组织文化建设的方法1、正面灌输法:是指借助各种教育、宣传、组织学习、开会传达等形式，对组织文化的目标和内容进行正面灌输的方法。2、规范法：是指通过制定一套制度规范体系来促进和保证组织文化建设的途径和方法。3、激励法：是指运用各种激励手段，激发员工动机，以营造良好氛围，塑造组织精神的各种途径和方法。4、示范法：是指通过组织领导人的率先垂范与行为暗示和先进人物的榜样作用促进与影响组织的文化建设的方式与方法。5、感染法：是指通过各种人员交往，共同生活，形成互动，相互感染，以建设组织文化的途径和方式。6、实践法：是指在生产与工作实践的过程中培育组织文化的途径和方式。六、组织文化建设的误区误区一：企业文化政治化 在许多企业的走廊、办公室、到各车间的墙上四处可见形形色色，措词铿锵的标语口号，如“团结”、“求实”、“拼搏”、“奉献”等。这些已经被滥用的词汇无法真实地反映本企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格;更不能在全体员工中产生共鸣了。 误区二：企业文化口号化 把企业文化等同于空洞的口号，缺乏企业的个性特色，连企业的决策者本身都说不清楚其所代表的具象表现，对员工自然无法起到强烈的凝聚力和向心力的作用。 误区三：企业文化文体化 有的企业把企业文化看成是唱歌、跳舞、打球。于是纷纷建立舞厅、成立音乐队、球队，并规定每月活动的次数，作为企业文化建设的硬性指标来完成，这是对企业文化的浅化。误区四：企业文化表象化 有人认为，企业文化就是创造优美的企业环境，注重企业外观色彩的统一协调，花草树木的整齐茂盛，衣冠服饰的整洁大方，设备摆放的流线优美。但这种表面的繁荣并不能掩盖企业精神内核的苍白。 误区五：企业文化僵化 有些企业片面强调井然有序的工作纪律，下级对上级的绝对服从，把对员工实行严格的军事化管理等同于企业文化建设，造成组织内部气氛紧张、沉闷，缺乏创造力、活力和凝聚力，这就把企业文化带到了僵化的误区。综上所述，文化是组织持续发展的源动力。组织发展到一定阶段，要保持其旺盛的生命力和竞争力，单靠制度管理是难以保证管理效率发挥，需要采用文化管理手段。21世纪是文化管理的世纪，是文化制胜的世纪，每一个组织的管理者，都必须亲近文化管理，把握文化管理，学习文化管理和实践文化管理的策略，做文化管理的能手，才能立于不败之地。第五节组织环境组织环境是指所有潜在影响组织运行和组织绩效的因素或力量。组织环境是个复杂的综合体，是由各种事物和条件组成的系统。一、组织与环境的关系1、组织环境影响到应采用的组织结构的类型。2、组织中的不同部门或事业都必须与不同的环境相适应。3、组织应调整战略以适应环境。二、组织环境的特征 1、客观性组织环境是客观存在的，它不随着组织中人们的主观意志为转移，不管你想不想、愿意不愿意，组织环境都是客观存在的，而且它的存在客观地制约着组织的活动。作为组织环境基础的自然的和社会的各种条件是物质实体或物质关系，它们是组织赖以存在的物质条件，对组织来说是一种客观存在的东西。2、系统性组织环境是由与组织相关的各种外部事物和条件相互有机联系所组成的整体，它也是一个系统。我们可以将它称为组织的外部系统。组成这个系统的各种要素，如自然条件、社会条件等相互关联，形成一定的结构，表现出组织环境的整体性。组织所处的社会是一个大系统，组织的外部环境和内部环境构成了不同层次的子系统。任何子系统都要遵循它所处的更大系统的运动规律，并不断进行协调和运转。人们的管理活动就是在这种整体性的环境背景中进行的。3、动态性组织环境的各种因素是不断变化的，各种组织环境因素又在不断地重新组合，不断形成新的组织环境。组织系统既要从组织环境中输入物质、能量和信息，也要向组织环境输出各种产品和服务，这种输入和输出的结果必然要使组织环境发生或多或少的变化，使得组织环境本身总是处于不断地运动和变化之中。这种环境自身的运动就是组织环境的动态性。三、组织的内部环境1、物理环境2、组织气候四、组织的外部环境（一）一般外部环境因素1、文化因素2、技术因素3、教育因素4、政治因素5、法制因素6、自然资源因素7、人口因素8、社会因素9、经济因素10、机会平等因素（二）特定外部环境因素1、顾客2、供给者3、竞争者五、营造适合组织发展的环境（中央电大版P297298，第1第4）第六节 组织变革组织作为社会系统的一个部分，随着社会系统的变化，而必须进行不断的调整。组织的稳定性是相对的，而变革对于任何组织则是绝对的。组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。导入课程：（中央电大版P298）一、组织变革的基本动因（一）组织变革的内在基本动因1、组织目标的选择和修正2、组织结构的改变3、组织职能的转变4、组织成员内在动机与需求的变化（二）组织变革的外部驱动因素1、科学技术的不断进步2、组织环境的变动3、管理现代化的需要二、组织变革的征兆：1、决策效率低或经常出现决策失误。如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。2、组织沟通渠道阻塞，信息不灵，人际关系混乱，部门协调不力。职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等。3、组织职能难以正常发挥，如不能实现组织目标、人员素质低下、产品质量及产量下降等。企业经营成绩的下降，如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企业资金周转不灵等。4、缺乏创新。如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。三、组织变革的内容1、以人员为中心的变革。通过改变人的思想观念，目标价值以及提高人的素质来开展组织工作的变革。2、以任务、技术为中心的变革。主要是引进与采纳新技术、新工艺、新设备，开发新产品以及技术改造，来进行组织的变革。3、以组织结构为中心的变革。即通过改革组织所有制形式，产权结构以及组织内部的机构形式，以及部门与管理幅度的调整，机构精简来实现组织变革，这项变革往往是组织改革过程中的重点和难点。4、以适应组织环境为中心的变革。指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。四、组织变革的阻力及对策（一）组织变革的阻力1、企业员工在个人利益和整体利益上难以取舍。 一般而言，企业变革的目标就是要追求企业整体利益的最大化，必然会对组织内的各个主体的权利和利益进行重新分配。由此，一些群体和个人的既得利益就会有所损失。这就要求企业的员工要有一种舍小家，顾大家的全局意识，从组织的整体利益和全局利益去看待变革的意义。然而，在现实社会中