现场管理-1.doc

现 场 管 理现场管理: 利用人员,设备,即定的作业方法.将材料加工,装配成制品.以上要素合理地,巧妙地,有效地加以完成的过程.现场管理的对象: 4MIE-人.机.料.法.环境1.0 人员管理1.1 现场管理目标 提升质量l 按的要求指导作业l 进行工序诊断,预防不良发生l 尽可能改善工序布局,提高工序能力l 将以往的经验,教训,反馈到将来的新机种里 降低成本l 在标准工时内,完成生产数量l 减少材料,设备的在线库存量l 进行经济动作分析,减少作业工时l 杜绝滥用办公经费l 杜绝各种白干,瞎干,蛮干的行为 确保交货期l 编定,作进度管理l 适当调节工序,平衡工时l 确保材料准时到位 确保人身安全l 强调安全守则,必要时可强制执行l 必要时请专家会诊,提出改善方案l 定期检查各种安全防护措施有无失效l 万一发生事故,第一时间内组织拯救,并向上司报告l 照明,温湿,噪音,气味符合要求 提高士气l 制定奖惩鲜明的制度,鼓励提合理化建议l 以身作则,率先示范,发挥领导效应l 关心部属身心健康,维系良好的人际关系l 鼓励部属自修求进,相互学习,并适时奖励l 不遗余力推进5S活动俗话说“天底下只有不会打仗的官,没有不会打仗的兵”,管理目标无法完成,第一个要负责任的就是管理人员.管理人员还要具备以下基本条件,才能履行管理职责: 掌握科学管理方法 具备一定的专业知识 良好的人际关系1.2耐心指导新人 消除新人的心里紧张先找一两个轻松的话题,打消对方的紧张心理.心理一旦轻松,培训也就成功了一半. 解说和示范将工作内容,要点,四周环境逐一说明,待对方在致有印象后,实际操作一遍做示范,解说和示范的主要目的是让对方在脑海里有个印象,此处:l 如有危害人身安全的地方,应重点说明安全装置操作或求生之道l 尽量使用通俗易懂的语言,如有疑惑时,要解答清楚l 必要时多次示范 一起做和单独做做完一步,就让新人跟着重复一步,每一小步的结果都进行比较.当中出差异的话,要说明原因在哪.反复进行数次后,可单独让其试做一遍.此时,要站在一旁观察,以策万全.此外:l 每做对一小步,都立即口头表扬,消除对方紧张心理和增强信心l 关键的地方让其口头复述一遍,看是否记住l 观察时动口不动手,让其自行修正到OK为止 确认和创新l 作业是否满足的要求?l 能否一个人独立工作?l 有无其它偏离各种规定的行为?1.3抽象指示听不懂没有具体内容的指示,使部下无所适从,要么不去做,要么靠自己的想象发挥来做,必然导致作业结果出现偏差.作业人员接受指示时,有如下心态:l 上司所讲的内容里,有什么东西对自己是重要的呢?l 哪些项目对自己有影响?有什么影响?l 自己是不是要百分百地认真接受了?不接受会怎么样?l 上司能否听取自己的意见呢?l 会不会是上司对自己有偏见,故意让自己这么做的呢?l 如果执行了,对自己有什么好处呢?管理人员在下达命令和指示时,要尽力打消作业人员心中的这些疑团,把指示说明白,说透彻,要不然,你的指示作业人员还是听不“懂”.1.4缺席顶位有陷阱有许多作业不良,就是由于顶位人员不熟练而造成的.平时有计划地培养全能工,是填平缺席陷阱,避过危机的人有效方法之一.注意事项: 培养全能工,随时替补.l 挑选手脚灵活,接受能力好,出勤率高的作业人员进行培养.l 平时有计划地对其进行所有工序的培训,使其掌握作业内容和适应作业强度.l 要将全能工的待遇与一般作业人员适当拉开,才能发挥全能工的积极性. 分解工序l 人海战术.即两个人顶一个位,三个人顶一个位.l 工序转移.将部份作业内容转移至其它工序进行.l 顶位期间,重点确认.l 设置顶位标识,提醒管理人员监察. 缺席顶位管理心得: 开工这之前,调配好顶位人员,莫等到开工之后才来找人. 全能工的职责不同于管理人员,二者不能混淆. 顶位人员好比消防队一样,不仅需要设置,更需要演练,关键时刻才能救急.1.5个别辅导与集中指导相结合能力差的要个别辅导,使其达到平均水平.集中指导是为了明确集体目标,强调协同配合意识,以及借用众人的智慧.个别辅导实战时注意事项: 说明辅导事先准备一些通俗易懂的文字数据,声像数据,边说明,边注意对方的理解程度,不明之处可反复说明. 咨询辅导对心里惶恐不安的部下,管理人员应采取积极倾听法,即不停地附和对方的言语,对其所提的问题均给予正面回答,“你的想法有一定的道理!” “要是我的话,就这么做!”此法是让对方消除心理不安的因素,坚定对自己的信心. 挑战辅导有能力的部下出色地完成工作后,除了首肯之外,还要适时交待更难一点的事项,让其向更高一级的难度挑战. 刺激辅导对能力高的部下不作任何具体指导,只在想法和要点上略作提示,不问过程,只看结果. 说服辅导对固执己见的部下,不能只是理论说教,更要感情打动才行.先听对方怎么说,然后一步步谈出你的看法,缩小差异点,先执行共同点. 答疑辅导对自己有一套意见和想法的部下,除了要尽可能地摆明你的观点之处,还要回答对方的提部问,哪怕所提问题十分浅显,也给予热心解答.通过个别辅导,部下的“单兵作战”能力提高了,但是,这还不够,还要进行集体指导,以进一步提高组织整体的“作战”能力.集体指导实战时注意事项: 明确集体目标l 协同配合的好坏,取决于每个成员参与意识如何,参与欲望高,则成功了一半.l 就达成目标的具体方法进行指导和示范.l 创造动机,使目标引起每个成员的同感和共鸣. 强调协同配合意识. 借用集体的智慧. 提高集体的自豪感和自尊心.好的传统,风气,习惯要有意识地传教下去,使每个人都紧紧地团结在一起.当个人和集体的能力都得以提高时,现场管理可以说就有了成功的基础.期待部下的办事能力时要注意的事项: 莫要过分期待,要等值期待. 不能只是口头期待,更关键的是要给予机会和环境. 成功则奖,失败就罚,机会照给.必教部下的四个“基本功”: 作为组织一员,要具备的态度:l 理解公司,方针,规章制度,并加以执行.l 为了达成总目标,自己要担负相应的职责. 办事的基本态度:l 不要害怕与人打交道.l 接受指示时,要 “答,记,复,问”(应答,记录,复述,反问).l 越是不妙的情报,越要早报告.l 严守时间之约.l 凡事迅速反应,确实联络. 协同配合的态度:l 熟悉本小组所担负的职责,知道全部业务流程.l 自己的事情自己完成,尽量不麻烦他人,当天的事情,当天完成.l 知道对方的职责所在,尽力给予配合. 对人有礼的态度:l 对任何人都有礼在先.l 遣词造名句,行文走笔,亦要井井有条.1.6调动每一个人的积极性 赋予动机l 阐明为何要这么做的止目的.l 强调该工作的重要性.l 表明你的期待和要达成的目标. 经历促成长l 遵循渐进原则,不求一步到位.l 一开始就让其体验到小成功的喜悦.l 鼓励其持之以恒地做好每一件事.l 只问结果,不看过程. 评价反馈l 评价时要就事论事,把工作成果与原设定的目标或基准相对比,好就好,不好就不好.l 赞扬或责备均有尺度.1.7光讲不干不是将 容易接近,能容得下各种人,从不摆架子,不以权压人,不论是工作时间还是私人时间,从不把自己的言行举止故意与大家脱离开来. 有管理知识,对本行业技术也有较高造诣,善于传授工作技能给他人,对自己不清楚的地方,不含糊其辞,蒙骗部下. 身先士卒,说完就干,尤其是吃苦受累的活,总是第一个上,动口也动手. 奖惩分明,对好人好事褒奖有嘉,对坏人坏事从不手软. 公平,公正,公开,有效率地处理每一件事,能办的事立刻就办,不能立即办的,需要研讨的事,设定回答期限. 公私有别,从不私事公办,也不公事私办,更不会以权谋私. 言而有信,行出必果,答应下来的事,一定想方设法去办,不达目的不罢休. 不强人所难,乐意帮助解决私人困难,保守私人秘密. 有长远眼光,善于预测未来之事,并做好应变准备. 积极推进部下的培养工作,不害怕部下超过自己.1.8筑起良好的上下关系 率先表明自己的态度和做法.要想和部下打成一片的话,必须先放下“架子”,不要高高在上,要有适宜的言行举止. 批人不揭“皮”.记住: 夸奖要在人多的场合,批评要单对单,尤其是点名道姓的训斥,要尽量避免! 交流时间长不如短,次数少不如多.频繁短时间接触部下,部下更容易感到亲近;更容易知道你在注意他,关心他. 点名道姓.记住部下的名字,见面时直接呼唤,不要敷衍了事;平时多关心其家事,问长问短,姓名和家事是上司向部下表示关心的代名词,不要舍不得! 要想人服,先让人言. “心腹”也不能放纵.对任何一个部下都要不偏不袒,一碗水端平.必须了解部下的一般心理: 谁都想支配自己的行为,不想被人像木偶一样任意操纵. 想要上司客观评价自己的能力,如果知道上司对自己有所期待,自会全力以赴. 想回避被人强制,糊弄的事情,希望上司听取自己的意见. 自己所被做的事不想被人轻视,耻笑,或当做笑柄耍.1.9让情报交流更顺畅 说明前因后果.对部下说明你发出该指示,命令的原因,而且是自己认识,理解后发出的,不要做一个传声筒. “这是上面指示,我也不知道为什么,你照办吧!” 不要抱住“官本位”不放不要以为自己大小都是“官”,就应该高人一等,于是“操官腔,说官话”,盛气凌人. 点“题”之前要过渡.发出指示,命令之前,可先向部下询问相关连的一些小问题,通过部下的回答,把握其对所谈话题的兴趣度,理解度之后,再把你的真实意图亮出来. 闻“过”即改.部下不愿意跟你再作进一步的情报交流,要立即中止交流,并反省自己是否受到部下的信任,未取得信任之前,部下不会彻底执行你的指示,命令. “改弦易辙”时要说明.已发出的指示,命令,有时不得已要重新更正,如果不加任何说明,极易触发部下的不满.1. 10褒贬部下要不失时机表扬实战时注意事项: 莫要夸大其实. 莫要瞒上欺下. 莫要哗众取宠. 莫要夜郎自大.批评实战时注意事项: 就事论事,切莫言及他人他事,如:l 把以前的“旧账”一笔一笔搬出来,逐条清算.l 胡乱断言部下无可救药,将来不会有前途. 批人要留“皮”,不往死里整,如:l 事先未对当事人“吹风”,就直接招集众人,当着大家的面,点名道姓地数落起来.l 当着不相关的第三者,或者资格更低者的面前批评. 切忌“四不”.l 不听部下解释,揪住就批,有理没理先骂一顿再说.l 不给挽回机会,一错就批,根本不理会最终结果.l 不再信任,错一回批一次,以后就不再使用该人.l 不采取相应的实际处罚.每次都停留在口头上,没有触及到部下的任何实际利益,听与不听都一样,不能形成震慑作用,以致一犯再犯.1.11 管理人员更要有问题意识按部就班地完成工作目标,还不能说是万事大吉,现场的问题总是不停地涌现,要改善的项目永无止境.注意事项: 仅靠老经验已经无法应付的工作是否增多? 是否认为世上只有自己的专业高? 是否不愿与其它部门更多地沟通? 计划中途变更的次数是否增多? 多品种,少批量,短期限的生产任务是否越来越多? 是否重视最终业绩? 有无轻视外语? 有无轻视计算机的学习与应用? 发觉问题和处理问题的能力有无提高?1.12 巡视不是做样子百闻不如一见,看一百份报告,听一百次汇报,都不如亲自到现场巡视一趟深刻得多.巡视目的: 确认管理结果. 可以把握真实情报. 可以发现新情况. 增进上下级的沟通.注意事项: 整洁的外表穿戴. 要有问题意识. 要有敏锐的洞察力. 要真实地记录一切. 谦逊的举止.1.13 要有果敢的勇气遇变处险时,不被传统观念所束缚,要敢于创新,周密计划,大胆试验,才有可能开拓新局面.注意事项: 改变自我的勇气. 坚韧不拔的勇气. 倾听忠言的勇气. 行动的勇气. 信任部下的勇气. 量才用人的勇气. 不轻易与部下妥协的勇气. 公平,公正,公开的勇气. 责为己任的勇气.启发性地调动自己的勇气:l 勇气不是天生的,也不是某些人所特有的,为什么别人有,而我没有?l 能随自己所想,能保持一个真实的自我,不是很好吗?l 自己的生存方式是正确的,绝不是什么大脑有问题.l 就算错了,还有改正的机会,怕什么呢?l 就算失败了,至少生命还在,有什么大不了的!l 面对难题,只要不逃避,肯去做,多多少少都会有收获!l 人生能有几回搏,打定主意干一回有什么不可以吗?l “三分天注定,七分看勇气”你不搏一回,就永远没有成功之日.2.0材料管理2.1入库之前数数看 实际数量与一致才能签名,不对不能签.签完名后才向对方说数量有差异,才提出赔偿要求,肯定没人理睬你.注意事项: 不要完全相信上所写的数量,也许前工序(协作厂家)本来就是估算出来的. 与前工序(协作厂家)订立差额补偿途径,一旦发现来料不足立即提出补偿要求,并跟踪至补回为止. 对体积小,很难数的材料,设定单重基准,用称量器具称量,务必得出具体数目.2.2先来先用乱不得 材料使用的第一原则就是先来先用,这是防止质量产生混乱,保持良好的可追溯性的先决条件之一.材料的使用之所以要遵循该原则,是由于以下原因:l 受保质期的限制.l 确定不良对策线索时需要.l 质量改善时需要.注意事项: 明确标识材料摆放位置. 按材料制造日期的先后顺序摆放好. 发现前工序送货混乱时,立即质询,在未得到合理解释或技术部门证实可用之前,不得使用. 特殊情况下无法遵循先来先用时:1 当旧材料(制造日期先)出现不良,而新材料(制造日期后)为良品时.A. 立即集中在线库存,仓库库存的旧材料,做上明显标识,按技术部门的指示处理.B. 区分新材料.2 出于质量对策需要,该材料与另外一种材料需要配对使作时.A. 就配对方法向所有相关人员讲明要点,实施时间,数量,尤其别人忘了修理人员和顶位人员.3 材料试做时.A. 试做期间,暂停投入正常材料,对试做对象逐台做上相同标识.B. 试做剩余材料立即全部收回,标识后封存好,不得投入.4 材料特别采用(简称特采,以下同)时.A. 记录特采的理由,数量,日期等相关数据,做出厂号码管理.B. 在指定的台数内或指定的期限内用完特采材料.当材料暂时无法遵循先来先用的原则时,最重要的是做好识别管理,使质量仍能保持良好的可追溯性.2.3材料去向要清楚 不是所有的材料都能组装出成品,中途分流的材料要有合理的理由,分流的数量要补回,否则生产计划就不能达成.l 不良品修理造成的分流.l 不良解析,样品设定造成的分流.l 作业途中遗失造成的分流.l 使用地点转移造成的分流.l 其它原因造成的分流.注意事项: 非正常生产所需的材料,尽量从仓库领取,而不是从制造现场. 作成,实施现场分流追踪. 当日不良当日清理. 及时记录和销去不同制造部门之间转用材料的数目. 制定相应奖惩制度,防止人为遗失,损毁材料. 改善材料保管和作业环境,防止盗窃和天灾的发生.2.4材料台面摆放有学问 合理的摆放不仅能够节约空间,提高取拿准确度,降低作业工时,并能使台3S活动得以维持.注意事项: 避免外包装物品直接上作业台. 选定合适的托盒,支架,将材料摆放在托盒或支架上,大件材料用大的,小件材料用小的. 两种大小不同的材料一起摆放时,小件的材料靠手跟前摆放,大件的放在外侧. 相似的材料不要摆放在一起.外观上较难区分材料,尽可能在工序编成时就给予错开. 托盒,托台可视化. 与作业不相干的任何物品,不得在台面摆放,尤其是私人物品. 托盒,托台谋求稳定化.托盒彼此之间相互串连,可有效增加取拿时的稳定性,也能节省台面空间. 材料呈扇摆放,并营造阶梯空间.扇形摆放,符合人体手臂最佳移动的范围,来回取拿时,不易产生疲劳. 及时清理暂时摆放在台面上的不良材料,不让不良在作业台面上过夜. 分时段等量投入材料.不要一次过全部投入当日所需全部材料,使得台面材料过多,无处摆放. 充分利用斜托板摆放材料.2.5副料管理绝不可是一笔糊涂账 缺少副料,生产一样无法进行.副料的好坏不仅直接影响质量,它还在成本中占据一定比便例.副料是指: 在生产过程中起辅作用,但不构成产品的主要关实体的材料.如油脂类,溶剂类,胶水类,防护类材料等,甚至可以是人为设定的某个材料.若管理不善:l 交货期和成本不能确保.l 特殊副料容易出错.l 助长任意挥霍,浪费,丢失的行为.注意事项: 指定专职管理人员,负责订购,保管,派发统计等工作.l 可避免多人为领取同一副料的多次走动.l 可增进副料管理人员对副料用途,使用工序的了解.l 减免副料在现场一摆放空间. 额定单位用量. 分门别类保管好. 定期统计台账,寻找规律. 简化领取手续. 励行节约为本的原则. 完备报废手续.l 可防止再次冒领.l 可以按同一标准确认坏程度,防止误判定.l 有些残物要特殊对待,不能作一般生活垃圾处理,避免环境污染.2.6不良品退回要确认不良品是指: 质量上不能满足技术规格要求的材料或成品.不良品的种类主要可分为: 性能不良,机能不良,外观不良,包装不良等四大类.注意事项: 分清自责与他责. 核对实物与所记录的具体内容,名称,编号,数量是否一致. 实物上标识不良部位或添附说明文件.2.7不用的时候封存也好不用的材料不等于不要!需要时,能迅速,准确,完整无缺地找到,才不会延误生产. 持有现时不用的材料,对现场制造工序来说有以下不利点:l 容易造成相互窜用和丢失.l 盘点的工作量增大.l 浪费制造现场空间.注意事项: 设置“暂时存放区”. 机种切换前材料全部“清场”. 其它项目.l 按原先包装方式再封存起来.进行防潮,防虫,防尘等对策.l 要留意有无保质期限要求的材料,若有要考虑下一次优先使用.l 如有可能,机种切换后,前一机种的不良品要立即加以清退.l 封存后各种标识要确保显眼.l 封存后的材料也要定时巡查,以防不测.2.8报废大笔挥不得一般来说,有以下原因会造成报废:l 设计失误.l 作业(加工)失败.l 各种试验损坏.l 其它因素造成的报废.注意事项: 总金额限制. 专人确认,分级审核. 抓大放小,抓多放少. 转作他用.1 能否再生利用?如塑料,金属,纸张的再生利用率很高.2 能否转卖出去?对其它业来说还可正常使用.3 能否改作其它用途?或是用在低档次的机种上? 特采处理2.9加工要有样品 对作为人员来说,文件远不如样品直观,只有设定了上下限样品,才能进行自主判定;才能将作业差异控制在所要求的范围内.注意事项: 每个追加工和选别都设定上下限样品. 样品一旦设定,便要采取措施,防止样品程度发生改变. 完备文件,记录来龙去脉. 定时巡回确认,及时纠偏.指导完毕后,一开始连续确认515个,之后每隔12时,再确认510个作业结果,直到作业完全稳定为止.2.10部件先行不贪多 如果产品是一列火车,那么部件就是火车头.只有火车头先开动,整列火车才会动,而且火车头总是同步领先于后边的车厢.部件是指: 组成成品的装配单元,常由若干个零件组成.部件2部組裝線部件1部件31 部件1与总组装线为顺次连接的关系.2 部件2,部件3与总组装线为中途插入的关系.3 部件4与总组装线为间接中途插入关系.从上图还可看出,部分部件的生产活动要领先于总组装线,在总组装线还没有开动之前,就得做好准备.注意事项: 该部件的产出时间是多少?如果该部件本身的产出时间需要40分钟,要先行40分钟才可能有货出给总组装线. 总组装线何时开动?实际的生产活动总是要比计划提前的,因此部件的生产也要相应提前.l 以往部件延时的实绩如何? 修复设备时间是部件需要先行的时间. 部件和成品的不良率高否投入量要大? 部件质量经时变化否?如有,则要小心计算准每一部件的产出时间. 部件的装载工具是否足够?部件的先行量,绝不是能快就快,而是要看总组装线的实际需求,能接得上就行;能够应付总组装线短时间,小数量的突变就行.2.11外观瑕疵真棘手 客户并不完全拒绝外观有瑕疵的商品.插手外观控制的手越多,就越容易形成多重标准,但谁都不能真正代表客户的意愿.外观瑕疵是指: 产品外观材料上并不影响功能和性能小缺点,通常的指伤痕,脏污,毛边,段差,浇口等小缺点.注意事项: 事先防范,于瑕疵未形成前,采取对策措施.1 防范作业人员造成.如接触外观的人员要戴手套,指套,不得佩戴戒指,留长指甲等.2 防止夹具,设备造成.如接触外观的部位倒角,贴海棉,定时清洁设备等.3 外观材料本身防范.如粘贴保护膜,二次重新喷涂等. 事后设置选别样品.1 该样品能够反映客户需求情况.2 制造,品保,营业,三方都持有同等样品,并按该样品进行判定.3 判定条件明确化,有明文规定,如目视距离,光线明暗度,有效期限等均有详细规定.掐头堵尾,放开中间.(最先和最后把关)怎样才能知道样品接近客户的需要呢?以下几种方法值得一试:l 放“水”试试.l 避开“先入为主”观念的作怪.l 外行定夺.l 定期造访客户.l 比较样品.2.12搬运方式要讲究 粗暴的搬运,会造成被搬运物的破损.适时,适量,完整无缺的搬运,能为缩短作业工时,提高生产效率,降低库存提供保证.搬运作业需要遵循以下一些基本原则: 机动性原则.(即保持随时可以搬动的状态)1 定额集中摆放.2 托板化. 自动化的原则. 避免等待和空搬的原则. 缩短移动路途的原则. 其它原则.1 中速原则.2 活用空间原则.3 安全原则.4 减轻自重,体积的原则.5 作业标准化的原则.6 效率化原则.2.13特殊材料,特别管理 之所以特殊,是由于在我们现有的科技力量下不容易大量获得,即使获得了,也要通过特别的管理手法,才能确何其质量.特殊材料是指:不普通,不一般的材料.通常是指某些材料在其制造,被使用,保管等过程中有特别之处.特别管理方法: 提升作业环境的综合水平.什么样的质量要求要什么样的作业环境相对应. 安排最佳人选在重要工序.如一些检测工序,技术动作要求高的工序,安排最佳人选. 作业标准化. 向外“稼接”.2.14特采不慎是自杀.主要条件: 材料突发不良,又无良品材料可替代,如若不用,则会引发全部停产. 未有该项质量要求,实际作业也未加实施,事后通过某一偶然的因素才发现到,但木已成舟,挽回成本巨大. 材料价格昂贵,如果报废的话,损失较大. 该不良项目偏离质量规格不远.l 预计该不良项目对客户不会造成影响,或者极为有限. 特采的步骤: 首先由发生质量偏差的部门,通常是制造部门或采购部门负责填写,向技术部门和品保部门提出. 由技术部门负责可行性研讨,以及制定防止再发对策. 比品保部门确认后,最高经营负责人承认后实施. 品保部门联络相关部门,并按质量文书管理要求,详细记录特采的来龙去脉,以备翻查. 必要时由品保部门设定样品,分送相关部门.2.15从一开始就降低材料成本 材料成本包括使用量和单价两个要素,要降低材料成本就必须在这两方面下功夫,但是,其前提条件是要确保质量.制造阶段: 生产批量是否合适? 不良率是否控制在目标值之内? 实际工时是否控制在标准工时之内? 协作厂家的质量是否稳定? 有无开展全员降低材料消耗的活动? 防盗措施,设施是否安全?2.16早早反馈不良情报注意事项: 及时,准确,真实地把情报整理出来,并反馈到相关部门或协作厂家. 一旦磋商确定应急对策,长久对策之后,立即通知对方 “窗口”,为对方能够及时作出反应创造条件. 尽量数字化,实物化.3.0作业方法管理A. 3.1工时真的不能再降了吗u 标准工时的构成如下所示标准工时=主作业时间+准备时间标准工时主作业时间真正作业时间主作业盈余时间一般盈余特殊盈余准备时间真正准备时间准备盈余时间一般盈余特殊盈余u 确定标准工时,需要考虑以下因素:l 作业人员的熟练程度如何?l 设备,夹具的运作情况如何?l 准备时间如何?l 确定标准工时前,先确定标准作业方法.l 标准作业方法,制造作业方法,制造条件等变更后,标准工时亦要同步更改.l 确定标准工时的人,要熟悉测定对象和计算方法. 注意事项: 动作方面1 减少动作的次数,能否一次取拿2个,3个以上的部品.2 尽量同时使用双手,左右开弓.3 把脚也用上,辅助做一些开关类的控制工作.4 尽量减少躯体的运动,避免不自然的坐姿,躯体一旦运动,手脚的原始位置也跟着改变,定位就不容易.5 加工品,夹具放在伸手可及处,并考虑是否顺手,避免有突然改变方向的动作,尽可能保持连惯动作.6 需要精细调整的动作,能否简单化,如做上目标识记,便于调整一步到位.7 需要手持作业部分,尽量改用夹具作业. 加工方面1 尽量使用多功能一体化的夹具,以减少夹具之间的移动时间.2 尽可能用夹具代替人进行操作.3 摇柄,踏板,按键设置的位置,尽量迎合作业者身材高矮.4 谋求加工方法简单化,加工工序越多,越容易失败.5 事先计算好夹具所需数量,避免乱找而浪费时间.6 谋求加工作业标准化,只有标准化才能省时,省力.7 加工精度有无过高?能够满足工序能力要求即可. 搬运方面1 避免多次搬动,谋求一步到位.2 能否利用物品本身的自重来移动物体,如设置滑槽.3 画定专门的行走线,避免“蛇行”,缩短搬运距离.4 充分使用各种有效的搬运工具,满负荷搬运.5 搬运能否机械化?如使用机器人,叉车,输送带,管道等.6 设置生产流程时,能否合理地缩短搬运路程. 其它方面.1 作业环境:有无因光线,温湿度,气味,噪音等而影响作业人员情绪的?2 设备使用:有无因经常维修而造成待机时间过长的?B. 3.2试做就是找问题试做是指: 将生产要素按一定的条件重新组合后进行生产,确认其结果,并作出相应判定,处置的过程.注意事项: 明确试做对象,目的,方法,时间,地点,数量.1 安排试做的部门,首先设定好以上各事项,切莫将还没想清楚的问题拿来试做,这只会给现场忙中添乱.2 每一次试做,最好只改变一个生产要素,不要同时改变多个,否则,你很难知道到底是哪一个生产要素在起作用. 设置试做指定的条件,试做对象实施识别管理.1 按要求变更好生产要素,如投入对策材料,调整设备,作业方法重新再培训等.2 事先培训好QC检查人员所担当的项目.如果QC检查人员事先未获得情报,对突来而至的试做品,就会手足无措.3 将试做品区分开来. 开始试做,注意跟踪. 确认结果,情报反馈.试做就是要找出生产要素重新组合后,有无问题发生,从而划定生产要素的取舍范围,使生产活动更加顺利.C. 3.3用好SOPSOP可以看成是企业内部的“法律”,它是企业内部每一个成员行动的准则,也是判定正确与否的依据所在,同时,它还是建立质量保证系统的关键之一.现场管理实行标准化后,可以带来以下一些好处: 在作业方面:1 任何作业人员均可完成,避免因人为误导和人才流动而造成的损失.2 每一步骤均有指标,可避免白干,瞎干,蛮干,从而保证高效率.3 便于查找不良原因,保持质量稳定.4 作业工时容易计算,产量可靠,交货期有保证. 在设备使用方面:1 操作方法标准化,避免误操作而造成损坏.2 标准零件容易购买,保养,维修变得较方便. 在材料方面:1 标准件有许多厂家生产,选定,购买变得容易.2 无需过多安全在库量,从而降低库存费用和管理费用3 收货时,无需特别的验收业务.D. 3.4不良品发生先别慌不良品是指:不能满足质量规定的产品.注意事项: 确认不良品发生的现象和程度.1 是什么样的不良?有什么现象?2 发生率多少?在哪发生的?在哪些机种上发生?3 什么时间发生的? 联络相关部门,制定紧急对策.解析时,一般要遵循以下步骤:第一步: 再现不良现象.尽可能从多方面观察不良现象,如有数据则记录下来.第二步: 调查原因.1 模拟法.使用相同组合的生产要素,确认能否导致同一不良现象.2 配对法.将生产要素按一定的条件进行组合,确认哪种组合出现相同不良.3 排除法.将生产要素逐个进行替换,当替换到不良消失时,多半是该生产要素引发的不良.4 对比法.将良品与不良品进行比较,找出其中差别之处,这种差别很可能就是造成不良的原因.对策:1 以材料为线索,展开对策:A. 单品材料怎么处理?B. 半成品怎么处理?C. 成品怎么处理?D. 已销售到市场的怎么处理?2 以时间为线索进行对策.A. 新设定的4M要素什么时候开始实施?B. 不良品什么时候处理完毕?C. 良品什么时候能出货?3 以作业方法为线索,展开对策.A. 工序内用什么新的作业方法?B. QC增添什么新的检查方法?C. QA更改什么规格?以上项目,数量有多少?什么时候开始处理?谁来负责担当?在哪处理?所有这些都要确定下来. 确认对策效果,防止二次再发.只要先抓住占不良率80%的头几位就不错了,而其它小的不良品,可任其“自生自灭”.在一定意义上说,管理能力就是在解决不良品的过程中得以提升的,管理能力的高低与否,其判定标准之一,就在于不良品是否再出现.E. 3.5用用QC7手法 优良的质量是靠科学的方法管理出来的,QC7手法正是现场质量管理最常用的科学工具之一. 第一种手法排列图 第二种手法因果图 第三种手法散布图 第四种手法直方图 第五种手法检查表 第六种手法分层法 第七种手法控制图采用QC7手法后产生的直接效果:l 产品质量(狭义)得以稳定,并能提高.l 不良品下降,内外投拆事件减少.l 生产成本下降,为增加产量打下基础.l 人机怠工减少,返工减少.l 检查频度和数量得以减少,各种试验费用随之减少.各种装置,设备,夹具的修理,改善或增设,都得到合理的,有重点的进行. 采用QC7手法的间接效果:l 不是凭直觉或者经验,而是可以科学地,有效地分析现场,把握现场问题.l 只要明确判断标准,谁都可以同样作出正确的判断.l 平日被忽略的问题点突出地表现出来,避免管理遗漏.l 可以从杂乱的变化中发现问题总的规律性.l 不会被个别的问题分散了注意力,可以看到整体.l 因为具有客观性,容易统一众人的意见.l 在状况说明时,因为有统计分析过的数据,说明可以简单地进行.l 看一眼图表就能大致明白现状,可以提高全员对质量的责任心和关心.F. 3.6识别没做好,东西真难找识别是指:按某种特征,将事物予以区分开来. 人员识别识别内容:1 新人与旧人(熟练工与非熟练工)的识别.2 职务与资格的识别.3 不同工种的识别.识别方法:1 用不同的佩戴来识别.2 用不同的着装来识别.3 组织成员相片化. 设备,夹具识别识别内容:2 名称,编号,校正日,操作者,维护者,现有状态如何.3 安全逃生,救急装置.识别方法:1 于显眼处悬挂或粘贴标牌,标贴.2 设置于专用场地,并附警告提示. 材料识别识别内容:1 良品与不良品的识别.2 品名,编号,数量,来历,现状的识别.3 保管条件的识别.识别方法:1 于外包装或实物本身上,用文字或带有颜色的标贴纸来识别.2 托载工具上识别.如指定红色的箱子,托盒,托架,台车等,只能装载不良品,绿色的装良品.3 于上做标记或注明. 作业方法识别识别内容:1 工序布局,工艺流程,质量重点控制项目的识别.2 具体作业指示,特别注意事项等的识别.3 作业之承认者,有效日期,实施担当的识别.识别方法:1 用文字,图片,样品等可识化工具来识别.2 颜色识别. 作业环境识别识别内容:1 通道,车间,办公室,洗手间,吸湮区,禁湮区等的识别.2 各种动力电线,水管,气管,油管等的识别.3 各种电器开关的识别.4 各种文件的识别.识别方法:1 标牌识别.2 颜色识别.3.7直行率工序管理水平的标尺一次過良品數投入總數直行率是指:产品从投入工序开始,到最后一个产出工序为止,一次性通过所有工序的良品比率,有人称之为“一次性成品率”.100%直行率=注意事项: 每一台不良品均要进行识别管理,以避免多次统计.1 “一次不良”只统计一次,并做上一个标识.2 “二次不良”不予统计,必要时做上新标识. 每一台不良品均要再次确认,以避免误判定. 修理完毕后,确认其它项目,防止二次不良的出现. 尽可能一次过检查完所有项目,将所有的不良项目全部列出,便于修理人员一次过修理完毕,同时也防止二次不良的出现.3.8流水线作业跟点走 流水在线速度快的作业人员要适当放慢,速度慢的要适当加快,只有所有工序的作业工时保持平衡,流水线才不会堵塞.流水线作业是指: 生产作业按照一定要求和节拍,连续不断地通过各个工序.一般是以输送带为载体,以输送带上的线点的行速度为节拍.线点是指: 在输送带同一位置上,前后间隔距离相等,作业上同样的标识,这些标识就是线点.流水线生产方式具有以下特点:l 生产数量大,交货期容易确定.l 质量确保难度大,容易一损俱损.l 生产要素有序配置且高度集中.l 生产要素呈节拍性流动.l 连续不间断性.注意事项: 线点的设定方法用钢卷尺在输送带上量出同样的距离,然后贴上颜色鲜艳的标记,这些标记就是线点.也可以用油性笔在输送带上画出记号,这些记号也可以作为线点,设定线点时必须考虑到以下因素:1 输送带的行进速度如何?速度快,线点相距较远,速度慢,线点相距较近,而输送带的行进速度,应以不妨碍取拿和损伤产品为准则.2 前后两个工序的距离如何?如果是单班生产,并且前后两个工序相距较远,则线点不宜太多,否则会有许多半成品,成品留在生产在线过夜,从而使在线库存增大.3 产品的体积如何?在两个线点之间,要放得下两台产品才行.产品越大,则线点距离也要越远才行.4 各工序的在线库存要求如何?如果不想工序内留有太多半成品,成品过夜的话,线点就不能太多.5 如果线点距离已经恒定不变,那么只需要通过调整输送带的行进速度就可以控制生产数量.6 通常线点的行进速度要比计划生产数量略快一些. 流水线作业跟点的基本方法1 所有工序的作业工时必须节拍.2 小型产品(占地不足输送带宽度二分之一,单手容易取拿的)紧靠线点左右替换,不得压点摆放.要注意两种错误的跟点方法:1 顺手推开未作业对象,放上已完成作业对象, 然后再拿取未作业对象.这种作法,一不小心,就会累及产品外观或其它质量项目,不宜提倡.2 先拿走未作业对象,然后再放上已完成作业对象.这种做法,势必多增加一个”拿,放 “的动作,造成工时上的浪费,同样也不可取.3 中型产品(占地大于输送带宽度二分之一,要双手取拿的),则要压点摆放.先取下 完成的作业对象, 然后放上已完成作业对象.4 大型产品(无法取下放在台面上作业的),作业人员与作业对象同时行进,边行进边作业,完成后,再回到下一个作业对象上. 其它1 线点颜色要鲜艳,输送带底色截然不同,且粘贴牢固,当有两套以上线点时,识别颜色必须不同.2 线点的行进速度必须经常验证,以保持固定节拍.3 输送带上不得搭建各种托架,这会阻碍作业人员取拿时的视线,也使管理人员在巡生产线时,无法一眼看穿生产线,因而不能及时判定异常情况.4 前后两条输送带的连接过渡处,转弯处,要注意能否顺利流动.5 前工序跟点点投入时,作业对象的摆放方向要尽量为后工序的取拿方便着想.6 输送带要随时保持清洁,可在前后两头,设置清洁拖布或粘物辊筒,清除输送带是脏物.7 输送带的开动和停止命令由相应的理人员下达,作业人员不得擅自开动或停止.8 不熟练的顶位对工时平衡破坏最大,常常出现堆积,务必小心安排好.9 如果作业人员面向输送带的话,那么左右手哪个方便,就哪个手取拿作业对象.10 手工传递式的流水线作业,要抓住第一个工序的投入速度,整条生产线的产出才有保障.11 重复工序的跟点作业,对摆放方向要有明确的规定,否则极易出现取拿错误.2.9合理布局,事半功倍注意事项: 布局改善的目标1 提高工序运作能力.2 削减搬运工时.3 有效利用各种设备资源. 布局改善的基本原则1 统合原则:将所有生产要素有机的衔接起来,组成一个整体.2 空间,时间最短原则:用最短的距离,时间,把生产要素移动到位.3 顺次流动的原因:按产品工艺要求,前后两个工序有序连接.4 利用立体空间的原则:尽可能利用建筑物内的一切立体空间.5 满足和安全的原则:作业人员工作时能确保自身安全,而且本人对环境也感到满意.6 适变性原则:对各种生产要求都能在最小损失范围内转变过来.3.10学习IE手法 运用IE手法能够有效地提高工作效率,使每一个生产要素的作用都发挥到极限,它是优秀管理人员(高级)必备技能之一.l IE是一门最有效活用人力和其它各种资源的技术,换言之是管理技术.l 为了充分活用各种资源,事实上也是为了达到更高的状态,从这一点来看,IE可以说是一门改善的技术.l IE所涉及的众多问题中包括人的行为这一要素,所以也是一门有关人的行动方式的技术. 方法研究方法研究是指: 为了策划和改善更好的作业方法,对作业方法进行科学分析,找出最经济地使用劳动力,时间,原材料的手法.u 工序分析1 工序分析的含义:工序分析是指: 对各阶段的作业进行观察,调查,甚至分解其内容,用专门的记号将作业内容,顺序等画成图表,然后加以评价,以谋求工序综合性,根本性改善的手法.2 工序分析的种类:A. 制品分析是指:以材料,制品等生产对象在生产和检查过程中,所发生的变化为中心进行的分析.B. 作业人员分析是指:以作业人员施予制品等生产对象的动作为中心进行的分析.C. 组合作业分析是指:关于作业人员与机械,或者是多个作业人员共同作业时,彼此之间的相互关系如何?以此为中心进行分析.3 工序分析的目的:A. 知道各工序的大致时间,工序的平衡状态如何.B. 能够找出工时过大,有潜在问的工序.C. 能够找出停滞,等待,空闲的工时.4 工序分析时应持有的态度:A. 对一切都持怀疑态度.B. 对各种现象都养成究明原因的习惯.C. 时常邀请相关人员出谋划策.5 工序分析后的基本改善方法:A. 排除法:从另外一个高的角度来看,就能发现无用的作业.B. 结合法:将类似的作业一起分析,具有不可小窥的作用.C. 交换法:改变作业的顺序,替换作业人员.D. 精减法:削减作业的次数,距离.6 注意事项:A. 在现场中,与作业人员一起思考和分析,自己一个人分析,不看实际作业的话,必然产生疏漏和错误,听取作业人员的意见是指分析中不可缺少的一环.B. 工序流程变化时,最基本的生产流程进行分析.对流程化之处理,可以作为参考点记录下来,也可以对各个变化内容再加以逐一分析.C. 分析过程中就想好改善方案.与其等到分析结果出来以后,再来考虑改善方案,还不如边分析边想改善方案更有效果.D. 考虑改善方案时,首先要考虑工序整体的改善方案.u 动作分析1 动作分析是指:按作业人员的动作顺序观察其动作方法,用记号将手,眼睛,身体或其它部份的动作记录下来,作成图表,并以此图表为依据,来分析动作的好坏及寻找改善着眼点的方法.2 动作分析的目的:A. 找出动作上的问题点,降低作业疲劳,提高作业效率.B. 设定最佳动作的顺序,方法以及谋求身体相关部分同时动作.C. 设定最适合动作的夹具以及动作范围内的最佳布局.D. 用记号,图表记录动作之后,对动作顺序的说明变得容易进行.E. 改善动作的顺序和方法,以决定最