企业总体战略VIP

第三讲：企业总体战略 课程目标： 了解企业总体战略的基本类型及其特点，掌握总体战略的制定方法。 企业总体战略定义： 为实现企业总体目标，对企业未来发展方向所作出的长期性、总体性的谋划。 包括： 发展型战略 稳定型战略 紧缩型战略 组合型战略 总体战略的类型 1：发展型战略 发展型战略 密集型发展战略 一体化发展战略 多元化发展战略 2.稳定型战略 稳定型战略 无增战略 阻击式 防御战略 反应式 防御战略 微增战略 3.紧缩型战略 紧缩型战略 选择性 收缩战略 放弃战略 清算战略 抽资 转向战略 4.组合型战略 组合型战略 同一类型 战略组合 同时性 战略组合 顺序性 战略组合 不同类型 战略组合 第一节：发展型战略 （一）发展型战略的表现特征 1：扩大规模 2：创新消费 3：改善企业的经营效果 4：倾向于采用非价格手段来同竞争者抗衡 （二）企业采用发展型战略的原因 1：外部环境影响 2：企业领导人的价值观 3：企业追求发展的原始动机 （三）发展型战略的优劣 利 扩大自身价值 获得更多机会 弊 盲目扩张导致资源失衡 降低企业综合素质，引发危机 重数量，轻质量 （四）发展型战略的适用条件 1：企业外部的条件 经济增长情况 产业环境和行业发展 政策、法律社会 科技进步和创新情况 2：企业内部的条件 获取资源能力 信息管理能力 企业柔性 企业文化 密集型战略 企业在 原有生产范围内 充分利用在 产品和市场 方面的潜力，以 快于过去的增长速度 来求得 成长和发展 的战略。 （一）市场渗透战略 （二）市场开发战略 （三）产品开发战略 （一）市场渗透战略 适用条件： 1：企业的产品和服务在当前市场未达到饱和 2：现有用户对产品的使用率可以提高 3：行业增长，竞争对手市场份额下滑 4：产品随着营销力度增加而上升 5：该战略能带来市场份额的增加 实施途径 1：增加现有产品的使用人数 （ 1）转化非使用者 （ 2）发掘潜在使用者 （ 3）吸引竞争对手的顾客 2：增加现有产品使用者的使用量 3：增加产品的新用途 4：改进现有产品的特性 （二）市场开发战略 适用条件： 1：在空间上存在未开发或未饱和的市场区域。 2：可以获得新的销售渠道。 3：拥有扩大经营所需资金、人力及物力。 4：企业存在过剩的生产能力。 5：主营业务属于正在迅速全球化的行业。 实施途径： 1：市场瓜分 2：市场创造 3：市场撤离 （三）产品开发战略 适用条件： 1：企业拥有很高的市场信誉度。 2：企业属于迅速发展的高新技术产业。 3：企业属于增长迅速的行业。 4：产品要保持高性价比，才能满足顾客。 5：必须具有很强的研究和发明能力。 6：有完善的产品销售系统。 实施途径： 1：产品革新 2：产品发明 一体化战略 纵向一体化战略 横向一体化战略 纵向一体化 类型： 前向一体化 后向一体化 双向一体化 优点： 1：控制原材料的供应来源 2：控制销售渠道及销售过程 3：建立全国性或全球性销售组织和扩大生产规模，以期降低成本，增加利润。 风险： 1：业务生疏，生产效率低下。 2：投资额增大，灵活性低。 3：企业缺乏创新动力。 横向一体化 优点： 1：吞并和减少竞争对手。 2：形成更大的竞争力量。 3：取得规模经济效益。 缺点： 1：规模增大，缺乏灵活。 2：企业庞大，机构臃肿。 3：兼并风险。 实施途径： 1：联合 2：购买 3：合并 4：集团公司 排名 2006年世界 500强（ p&g 81/DELL 88） 中文常用名称 主要业务营业收入 沃尔玛 一般商品零售 皇家壳牌 石油 通用汽车 汽车 丰田汽车 汽车 福特汽车 汽车 通用电气 多元化 多元化战略 1：水平多元化 2：同心多元化 3：复合多元化 优点： 1：分散经营风险，鸡蛋放在不同的篮子里面。 2：令企业向更大市场的行业转移。 3：有利于发挥企业的优势，综合利用各种资源。 缺点： 1：组织膨胀，管理难度增大。 2：各类市场都不领先。 家电 消费电子产品 配电 能源 金融 商业 金融 消费者 医疗 照明 媒体与娱乐 油气 航空 轨道交通 安 防 水处理 春兰 :春天已不再 春兰集团起家于空调行业，在发展之初春兰准备走当时国内家电企业的老路从国外引进整套技术和生产线，结果被外方所开的天价所震惊。集团老总陶建兴经过反思之后决定自主研发空调行业的核心技术 -制冷压缩设备，从而一举占据国内的空调行业老大位置，之后依托该核心竞争力进入相关的家电行业，取得很大成功。 在尝到拥有自主研发的核心竞争力的甜头之后，春兰决定在许多行业重复其在空调行业的成功。于是乎大举投资进入了许多行业，汽车，摩托车，微电子，锂电池等等，而且在每个行业都试图建立自己的核心竞争力。 春兰带给我们印象是八九十年代那句关于空调的经典广告词：只要你拥有春兰空调，春天将永远陪伴着你。在当时，春兰曾经牢牢占据着空调行业老大的位置，春兰的广告和老总也频频在媒体曝光。但是那毕竟已是历史，当下的空调市场是格力和海尔的天下。甚至于最近 10年来，家电行业中国产品牌给公众的印象无外乎海尔，美的，格力，科龙等等 .春兰？多少年没听说过了，家电卖场也不见其踪影。至于汽车，摩托车，更不必说了。春兰，这个曾经红极一时的企业，似乎在媒体和公众的视线之中消失了。 评价： 毫无疑问，春兰在空调行业是具有核心竞争力的，这个从其向海尔供应压缩机就可以确认，所以春兰在空调行业获得了巨大的成功。但是，春兰在尝到甜头之后试图在所有涉及的领域都获得核心竞争力就太过天真了。春兰失败的根本原因就在于盲目多元化，且其多元化并非根植于某一方面的核心竞争力，而是试图在各个行业都取得核心竞争力。高峰时期春兰集团下属有 42个集团公司，横跨家电，汽车，微电子，电池等等数个产业，这些产业的关联度并不高，很难想象各个产业可以相互促进。 第二节：稳定型战略 特点： 1：维持现有产销规模、市场占有率和竞争地位。 2：满足于现有经济效益水平。 3：继续用相同的产品或服务为原有顾客服务。 4：力争有所增长。 5：按照大体相同的比率增长。 种类： 按照偏离战略起点的程度划分 1：无增战略 2：微增战略 按照采取的防御态势划分 1：阻击型防御 2：反应式防御 适用条件： 1：外部条件 （ 1）宏观经济状况稳定或低速 （ 2）产业技术创新度慢或成熟 （ 3）消费者需求偏好变动小 （ 4）产品生命周期处于成熟期 （ 5）竞争格局相对稳定 2：内部资源 （ 1）外部环境好，内部资源不充足。 （ 2）外部环境稳定，内部资源较充足或不充足。 （ 3）外部环境不利，内部资源充足。 优点： 1：经营风险较小。 2：避免资源的重新配置。 3：给企业一个较好的休整期。 4：保持企业平稳发展。 第三节：紧缩型战略 特点： 1：对企业现有的产品 /市场领域实行收缩、调整和撤退。 2：逐步缩小企业的产销规模。 3：目标是改善企业的现金流量。 4：具有过渡性。 种类： 1：选择性收缩 2：转向战略 3：放弃战略 4：清算战略 适用条件： 1：为了适应外部环境的变化。 2：企业经营出现失误。 3：利用有利机会。 优点： 1：正确判断经营领域的盈亏状况。 2：更加有效地配置资源，提高经营水平和质量。 3：可以避免恶性竞争。 缺点： 1：削弱技术研究和新产品开发能力。 2：人员分流。 3：影响经济回升或加速行业衰退。 第四节：组合型战略 类型： 按照子战略的构成不同分类 1：同一类型战略组合 2：不同类型战略组合 按照战略组合的顺序不同分类 1：同时性战略组合 2：顺序性战略组合 同时性战略组合类型 1：在 撤销 某以经营部门或产品系列，增加 其他经营部门或产品系列。 2：在对某些领域或产品实行 抽资 转向战略的同时，在其他领域或产品中实施增长 战略。 3：在某些产品或业务领域实行 稳定 。而在其他一些产品或部门中实行 增长 战略。 顺序性战略组合： 1：在某一特定时期实施增长战略，然后在另一特定时期使用稳定战略。 2：首先使用抽资转向战略，然后在情况好转时实施增长战略。 3：首先实施稳定发展战略，然后利用机会开展增长战略。 4： 健力宝的前世今生 战略篇 饮料业务单元 公司机构 三水 1984 北京 1992 漳州 1992 镇江 1995 云南 1999 成都 2003 香港 澳门 美国 新西兰 一体化扩张 制罐： 三水健力宝富特容器有限公司 制塑： 三水健力宝塑料制品有限公司 包装： 广东三水健力宝纸品包装有限公司 上海华南包装制品有限公司 江苏远东包装制品有限公司 多元化扩张 1：饮料 2：酒业 3：豆酱业 4：体育事业（足球队，健身中心） 5：房产业 6：学校 7：制药 8：服装业 饮料业务： 广东健力宝集团有限公司饮料生产厂 健力宝（成都）饮料有限公司 健力宝（云南）饮料有限公司 广东健力宝（西安）饮料有限公司 健力宝（漳州）饮料有限公司 北京广东健力宝饮料有限公司 健力宝（镇江）饮料有限公司 酒业： 宝丰酒业有限公司 豆酱业： 四川省郫县豆瓣股份有限公司 体育事业（足球队）： 深圳市健力宝足球俱乐部 健力宝健身中心 学校： 健力宝古广明足球学校 服装： 李宁体育用品有限公司 房产： 广州东和房地产开发