物流与供应链管理小组作业1—啤酒游戏10问题.docx

物流和供应链管理小组作业（一）啤酒游戏10个问题 在进行下达订单时，最大的困扰问题是什么？未来的需求不可测。下多了的话，产生积压库存，既占用资金又照成浪费；下少了的话，产生缺货，既放走商机又影响声誉。2.造成库存强烈波动的主要因素是什么，如何解决或缓解这些因素？强烈波动的主要原因：一方面是需求的不可预测；另一方面是补货的滞后性。缓解方法：一、对需求进行准确地预测和了解，这可以通过使用理论方法计算，也可以通过和下游企业或者客户建立起更密切的合作关系来完成。当然，最好的办法是双方打通ERP软件，完全共享信息。二、提高补货的及时性。如果能及时补货，则无论需求多么不可预测都能轻松应对。最好的办法也是和上游企业打通ERP软件，将我方的需求直接呈现在上游企业面前。3. 游戏成员之间的关系问题令您产生什么样的困扰？在现实的合作伙伴关系问题方面，您有什么见解？ 游戏成员直接存在竞争合作的关系，从生产商、批发商、零售商和客户都需要获得利润最大化，因此直接的合作存在不顺畅的问题。我们在游戏中是以零售商出现，对客户的需求，上下游的客户和批发商，都需要平衡。批发商不知道客户的需求，生产商不知道零售商的需求，牛鞭效应明显。可能导致各方库存增加，或者库存不够，供货不及时。批发商甚至连续6周以上无法给我们供货。期间多次调整订单数量，批发商都声称无库存。在现实的合作伙伴中，解决方案:一、物流和信息系统的整合，这么长的供应链系统，实际上很难整合。因此如果从简单的方面着手，即信息互通，让生产商可以提前了解顾客需求.,从而让各方面了解最终需求，可以有效的解决此类问题。我们公司的一些客户的需求我们可以通过端口直接了解。如果没有强大的信息系统支持，那就需要上下游之间的勤于沟通、协调，从而保证各个环节的通畅，和减小牛鞭效应。二、能否减少供应链环节？例如零售商直接从生产商采购，这个将减少中间环节，加快货物周转，减少物流成本，面相终端客户的产品成本和时效都会产生明显优势。环节少了，牛鞭效应也就不明显了，可以显著降低库存，供应链财务绩效明显。4. 什么是库存政策（policy），您的公司如何发展企业的竞争战略、物流战略和库存政策，以及三者之间又是什么关系？4.1.1库存政策：关系到购买或制造哪些物品、何时购买或制造，以及购买或制造的数量的的方针和政策，涉及一个公司的库存目的和通过采购、计划、生产、销售和送货整个过程。它还包括有关库存安置以及在工厂和配送中心布置等方面的决策。4.1.2库存是指处于存储状态的物品或商品。库存具有整合需求和供应,维持各项活动顺利进行的功能。一般来说, 企业在销售阶段, 为了能够及时的满足客户的要求, 加快反应时间, 需要持有一定的库存;在采购生产阶段, 为了能够保证生产过程的稳定性和连续性, 也需要持有一定的库存。从整个供应链来说,一环节是上一环节的客户, 上一环节又是下一环节的供应商,在这种关系下, 每一个环节都持有库存。从生产过程的角度来看, 可以将库存分为原材料库存、零部件库存、半成品库存和成品库存四类;从库存物品所处的状态, 可以分为静态库存和动态库存两类。既然库存是持有一定的物品或商品, 那么它就必然存在成本。库存成本包括资金积压成本(Capital Cost)、库存维持成本(Inventory Holding Cost)(包括仓库租金、管理成本等)、缺货成本(包括延迟订货成本、销售损失成本)、过期成本(Leftover Cost)等等。4.1.3供应链中的库存管理模型VMI(供应商管理库存)供应商管理库存(Vendor Managed Inventory, VMI)这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式, 体现了供应链的集成化管理思想, 适应市场变化的要求。VMI库存管理系统就是供货方代替客户( 需求方) 管理库存, 库存的管理职能转由供应商负责。涉及信息透明及相互信任，双方成本最低化，连续改进等等；JMI(联合库存管理)联合库存管理基于协调中心的联合库存管理系统。联合库存管理体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系。联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象, 提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理客户库存不同, 它强调双方同时参与, 共同制定库存计划, 供应链过程中的每个库存管理者(供应商、制造商、分销商)都从相互之间的协调性考虑, 使供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致, 从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果, 库存管理不再是各自为政的独立运作过程, 而是变成供需连接的纽带和协调中心。VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式, 它把客户的库存决策权代理给供应商, 由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力。JMI则是一种风险分担的库存管理模式。风险分担表明如果把各地的需求集合起来处理, 可以降低需求的变动性, 因而当把不同地点的需求汇集起来, 一个顾客的高需求很可能被另一个顾客的低需求所抵消。需求变动性的降低能够降低安全库存。 CPFR(共同预测、计划与补给)CPFR有效地解决了VMI和JMI的不足, 成为现代库存管理新技术。协同规划、预测和补给(Collaborative Planning Forecasting &Replenishment, 简称CPFR)是一种协同式的供应链库存管理技术, 它能同时降低销售商的存货量, 增加供应商的销售量。CPFR最大的优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动, 从而使销售商和供应商都能做好充分的准备, 赢得主动。同时CPFR采取了一种“双赢”的原则,始终从全局的观点出发, 制定统一的管理目标以及方案实施办法, 以库存管理为核心, 兼顾供应链上的其它方面的管理。4.2我司在发展企业的竞争战略、物流战略和库存政策的过程中，目前还处于一个比较混乱的状态，还有很大的空间可以提升。企业战略中，物流战略和库存政策几乎不被提及。企业更多的关注市场、技术研发能力；物流和库存只是基本的一个功能模块，还不被企业所重视。5.如何建立物流作业管理流程，物流作业流程的主要特征是什么？物流作业管理流程：物流管理按管理进行的顺序可以划分为三个阶段，即计划阶段、实施阶段和评价阶段。（1）物流计划阶段的管理计划是作为行动基础的某些事先的考虑。物流计划是为了实现物流预想达到的目标所做的准备性工作。物流计划首先要确定物流所要达到的目标，以及为实现这个目标所进行的各项工作的先后次序。其次，要分析研究在物流目标实现的过程中可能发生的任何外界影响，尤其是不利因素，并确定对这些不利因素的对策。第三，做出贯彻和指导实现物流目标的人力、物力、财力的具体措施。（2）物流的实施阶段管理物流的实施阶段管理就是对正在进行的各项物流活动进行管理。它在物流各阶段的管理中具有最突出的地位。这是因为在这个阶段中各项计划将通过具体的执行而受到检验。同时，它也把物流管理与物流各项具体活动进行紧密的结合。 对物流活动的组织和指挥：物流的组织是指在物流活动中把各个相互关联的环节合理地结合起来，而形成一个有机的整体，以便充分发挥物流中的每个部门、每个物流工作者的作用。物流的指挥是指在物流过程中对各个物流环节、部门、机构进行的统一调度。对物流活动的监督和检查：通过监督和检查可以了解物流的实施情况，揭露物流活动中的矛盾，找出存在的问题，分析问题发生的原因，提出克服的方法。对物流活动的调节：在执行物流计划的过程中，物流的各部门、各环节总会出现不平衡的情况。遇到上述问题，就需要根据物流的影响因素，对物流各部门、各个环节的能力做出新的综合平衡，重新布置实现物流目标的力量。这就是对物流活动的调节。（3）物流评价阶段的管理在一定时期内，人们对物流实施后的结果与原计划的物流目标进行对照、分析，这便是物流的评价。通过对物流活动的全面剖析，人们可以确定物流计划的科学性、合理性如何，确认物流实施阶段的成果与不足，从而为今后制定新的计划、组织新的物流提供宝贵的经验和资料。按照对物流评价的范围不同，物流评价可分为专门性评价和综合性评价。按照物流各部门之间的关系，物流评价又可分为物流纵向评价和横向评价。 应当指出无论采取什么样的评价方法，其评价手段都要借助于具体的评价指标。这种指标通常表示为实物指标和综合指标。主要特征： 1现代物流管理是系统整合的协作物流，以企业整体最优为目的。从商品供应体系的角度来看，现代物流不是单个生产、销售部门或企业的事，而是包括供应商、批发商、零售商等有关联企业在内的整个统一体的共同活动，从而使物流管理成为一种供应链管理。从供应链战略管理的角度出发，现代物流管理指挥着跨企业组织的物流作业，通过强化流通过程中所有企业的关系，以实现产品供应链全过程的价值和经营行为的最适化。2现代企业物流是客户服务物流，客户服务是物流管理创新的原动力。传统物流认为物流是“内部事务”，只对组织体内部产生影响，其服务对象是组织内部的生产或销售部门；现代物流认为物流是“外部事务”，其服务对象是组织体外的顾客，与此相适应，企业经营理念的核心已从产品制造转向市场营销和客户服务。企业的物流活动也以客户服务为价值取向，同时向生产过程的上下游延伸，通过提供顾客所期望的服务，在积极追求自身交易扩大的同时，强调实现与竞争者顾客服务的差别化。3现代企业物流管理依靠高度发达的信息网络和全面、准确的市场信息，来实现企业各自的经营目标和实现整个供应链的效率化。信息已成为物流管理的核心，现代物流活动必须及时了解和反映市场的需求，并将之反馈到供应链的各个环节，才能保证生产经营决策的正确和再生产的顺利进行。6.您了解供应链最新的CPFR理念吗，关于这种理念对未来供应链的影响，您又有什么看法？CPFR （Collaborative Planning，Forecasting and Replenishment），协同式供应链库存管理，即：协同计划、预测与补货。CPFR的形成始于沃尔玛所推动的CFAR，CFAR（Collaborative Forecast And Replenishment）是利用Internet通过零售企业与生产企业的合作，共同做出商品预测，并在此基础上实行连续补货的系统。后来，在沃尔玛的不断推动之下，基于信息共享的CFAR系统又正在向CPFR发展 。进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与，利用互联网实现跨越供应链的成员合作，更好地预测，计划和执行货物流通。CPFR体现供应商与零售商之间协调与合作关系的新型模型，在国外发达国家已有成功应用，对我国建立信任、合作、协调、共赢的工商关系以及供应商零售商关系，十分值得借鉴；对合理共享和利用消费者需求信息、优化社会资源，并提高我国流通产业的竞争能力，将产生深远影响。7. 为了降低“Beer Game”的供应链总成本，您有什么有效的措施？要降低“啤酒游戏”的供应链总成本，应该控制整个供应链中的总库存，而不是某个环节的库存。因為上下游間訂貨交貨的時間延遲、資訊不透通、擔心缺貨、預期漲跌價的心理等因素，導致愈上游的訂單變異量愈是增大的現象，愈是上游的產業因為存貨過多、過期、訂貨不足等庫存管理問題以及貨品運送問題，所擔負的庫存及運籌成本就愈高，因此，降低庫存及運籌成本是供應鏈上相關企業的關鍵成功因素。首先，预测信息透明化。應用各種IS及IT，縮短供應鏈，即時取得需求信息，並快速共享给所有供应链环节，以便各自进行调节。第二，进行库存信息透明化。整个供应链中，可以五障碍获取对方的库存信息，一旦自己处于即将缺货状态，可以直接向上游甚至生产商调配或加急排产第三，打破传统的销售渠道，尽可能降低中间环节。零售商可以越过中间商直接进货。比如建立供货物流中心，可以全面应对零售商和中间商，也可以将供应商的业务纳入进来。 总之，有效地解决这些问题需要在各供应链成员企业（零售商、制造商、中间商以及供应商等）之间进行合理的协调。有研究表明；有效的信息共享和快速的信息交换可以大幅减少供应链节点企业的库存，并减少供应链上的牛鞭效应，因此，信息共享成为协调供应链网络的关键因素。8. 在现实环境中，您和您的公司是如何进行供应链的绩效评估？我公司主要从以下几个方面对供应链进行评估：1、产品质量PPM（part per millon）：产品百万缺陷率T/B（turn back）:反馈问题的解决率2、 产品交付OTD（on time delivery）：及时交付率 3、 产品未服务RONS（ rate of non-serice ）：未服务率，指产品的缺件率每年初与供应商设定具体绩效目标，其中根据设定的项目进行量化考核，月度考核和年度考核，进行及时有效的跟进。本着合作共赢的伙伴发展关系，对于达到优秀供应商，免检。奖励，公司改进小组会定期对供应商提供项目改进，共同提高。同时，对于指标未达标的供应商，进行警告 ，罚款，降低资格等级，甚至推迟付款，调整采购比例或停止采购。 公司年度，对供应商进行满意度评估，同时也召开年度供应商大会，奖励优秀，进行合作交流政策宣贯，培训等措施，增进合作交流。9. 市场渠道和配送渠道是两个完全相同（还是完全不同）的概念吗？您的公司的市场渠道问题仍然是市场部门的问题吗？& nbsp;市场渠道和配送渠道是两种渠道，两者既不是完全相同，也不是完全不同，两者有重合的部分。通常情况下，市场渠道属于营销网络范畴，每个公司都有自己的营销模式，也都会有自己的渠道。而配送渠道更多地属于生产和物流的范畴，不仅是自身的网络，更涉及到供应链的问题。从市场渠道来说，一般分为自营直销和代销商合作两种。这两种的配送渠道也是不一样的。如果是自营直销，厂家会直接送货到终端客户。如果厂家和代销商合作，那又存在两种情况：第一种，厂家不与终端客户交易，把产品配送