平和堂新闻.docx

日式的服务与商品内陆第一家日资百货店在层出不穷的竞争店中保持第一其强大之处和战略秘密是什么直到顾客说“想去平和堂购物”之时事业概要作为第一家外资百货店，在湖南开店10年后，获得“地区第一店”的地位。以滋贺县为中心，紧贴地区 从东海道新干线米原站换乘JR线后，每个车站前都能看到“两只鸽子”的标志。那是我这次的目的地，平和堂的象征。平和堂本部所在的南彦根车站，与大型旗舰店铺“VIVA CITY彦根”相连，其中整合了专卖店一条街、餐饮一条街、娱乐设施、电影院等，即使在平时，这里的停车位也非常抢手。 平和堂有限公司（以下简称平和堂）以环绕琵琶湖的滋贺县为中心，在京坂、北陆、东海地区集中开设了大大小小的零售商店。它们以GMS(大型综合性超市)为核心、在周边配以小型超市（Friend Mart）这种和弦似的开店方式，高举地区第一店的目标，筑构起120多家店铺的庞大网络。平和堂的经营方针是“顾客第一主义”“对地域做出贡献”，他们把销售额称为“服务收入”，将毛利成为“创造性收入”，并以“服务、创造”和“感谢、友爱、和平”这“5只鸽子”为宗旨，在顾客、地区，以及公司和员工共同进步的理念下，平和堂走到了今天。地方城市长沙第一家真正的外资百货店 平和堂1998年来到中国，在长沙开出了湖南省第一家大型外资百货店。平和堂的创立者、夏原平次郎会长（当时的总经理）访问滋贺县的姐妹省市湖南省时，在省长的“为了这个省的发展，请来做商业吧”的强烈要求下，下了开店的决心。当时的长沙，只有旧体制的国营百货店，生鲜食品也只有在露天市场才买的到。 湖南平和堂在长沙市中心的商业区、五一广场开了店。当时低矮成片的房屋区，如今已是办公楼、宾馆林立的繁华街道。十字路口的隔离绿化带两边是四车道公路，但每天仍是堵车不断的状态。 长沙平和堂和长沙同步前进着。随着市民收入的逐步增长，营业额也不断上升，从第一年的4亿6000万元到去年的突破12亿元，达成了去比140%的增长。在后来的内资外资竞争店和超大型超市的追击下，仍保持不可动摇的第一位，在湖南省内铸造起“高档百货店=平和堂”这一坚固的品牌。 平和堂强大的秘密是什么。另外，平和堂为什么选择了日本没有的百货店业态并取得了成功。为此，我们走访了包括去年开店的2号店在内的湖南平和堂。Page 9 图注左图：平和堂商场，地上7层，地下3层，中厅地下为食品超市，1楼为化妆品和高档品牌，楼上是以衣料和生活杂货为主，典型百货店形态。右图：平和堂位于高28层的写字楼内。周边有在北京拥有三家店铺的王府井百货，和港资的新世界百货等多个竞争店。Page 10 图注销售构成的一半左右为衣料，化妆品、化妆杂货25%，食品10%，餐饮10%，其中80%是变化迅猛的时尚相关商品。除去食品，其他大部分是租户和委托销售店铺。右上图为年轻女性追捧的香港、台湾品牌商品的卖场，减价活动中非常拥挤。右中为销售额很高的高级礼品卖场。在中国，在节日、节气更换等日子里，赠送高级礼品是一种习惯。“百货店”的定位“安心，能买到好东西。”这是选择百货店这一业态的理由。从GMS向高级百货店转换“我们完全不了解中国，于是向早前在沿海开店的伊藤洋华堂和NICONICO堂进行咨询，从长沙市民的购物调查开始了工作。最初，平和堂从最熟悉的GMS开始，店铺内大半都是自营品牌，在未知的环境中背负着欠债的风险。进货也大多从上海、广州等，一周一次用卡车通宵运过来。”开店到现在一直担任店长的寿谷正洁总经理，向我们谈起了开店时的情况。那时，平和堂是湖南市民第一次感受到日本式的服务，开店在市民中引起了不小的话题。带有笑容的问候、一边推车一边购物的食品超市等，在当时具有相当的冲击力。但是，除了在当地进货的生鲜食品以外，其他商品都是以进入中国的日资产品为主。 那个年代，香港的休闲品牌就是最新潮的前沿，价格也相对较高。“由于中国本来没有GMS这个业态，大众可能难以习惯。那时我们想到了不做价格，反而走附加价值高的高级路线。在中国，认品牌购物的倾向很强，假货也很多，我们最开始要建立信用，确立一个集聚世界名牌、高档次的平和堂的形象。于是，我们转换为百货店的业态。”导入高档品牌， 构建以承租户为中心的店铺“在日本，我们没有百货店的经验，最开始邀请来了资生堂和Onward等日资品牌。第二年左右，开始改变各个楼层的构成，逐渐增加租户和委托销售的店铺。开店后的5年时间，我们一边做业绩，一边致力于邀请更多的国际品牌。”对于几乎不来大陆的品牌，平和堂就亲自去谈判，强化高档品牌的导入。“正因为内陆没有，更希望他们能在平和堂开第一个店。而且，要和北京、上海有同样的规模、设计、商品品种，最新商品能在同一时间摆上货架。那就是最好的。让那些坐着飞机到上海、广州去购物的顾客，在长沙也能得到满足。”现在，平和堂时尚、化妆品相关的销售额已经是开店时的5倍，当初把上海的旧货架搬来用的Dior和资生堂，现在则成为了中国国内销售前几名的专柜，像耐克、阿迪达斯、Esprit这些卖场面积、商品品种都是国内最大的旗舰专柜，在平和堂里还有很多。到我也消费得起的时尚百货店去 “不过，”寿谷总经理继续说到，“平和堂的初衷是要成为扎根于地区的店铺，如果顾客来这里购物不开心，也就没意思了。并不是说一味的高级品牌就好，让更多的女性能够消费得起的、稍微有点奢侈的时尚品牌和商品，才应该是我们该注意的。”除了每月能卖掉十个以上的劳力士手表之外，平和堂还大量导入了在上海、广州的年轻人中最新最畅销的休闲品牌和儿童服装。“每个都很受好评，其中大多数是平和堂独有。正因为这样才能成为地区第一的店铺。” 入住店铺员工也归于一体化管理而让平和堂和竞争店拉开决定性差距的，是自营店员和入住店铺一体化管理的职员教育。寿谷总经理这样说道，“我们的基本是，整个店铺一体化运营管理。收银管理也好，盘点也是每个月末我们统一来做。不能什么事都交给供应商，我们要在商品品种、销售计划、陈列、待客等等方面进行指导。我们的想法是，店铺上下成为一体，提高销售，这里面的每个店铺才能发展的更好。为了给顾客提供最好的服务，让他们能够开心的购物，不管是直营还是入住店，没有任何区别。”抛弃掉“承租”这个惯性思维，直营员工和入住员工都接受同样的培训，并培养他们的集体感。Page 12 图注上图：1楼化妆品区的早礼。穿着各式制服的营业员汇聚一堂，全员手持笔记，相当认真。左中：研修课堂。左上：以时尚商品营业员为对象的服饰搭配讲座左下：保安和安全讲座。讲师为外请专家和社员等。右下：巡回整个卖场、对各个店铺进行指导的服务科的徐雅军主任。陈列有没有超出范围侵占了通道、员工的名牌有没有带好，等等等等，她每天逐个对店铺进行几十个项目的检查，严守平和堂的基准。劳务管理与人才培养卖场、服务方面实施自营租户一体的人才培养每日不断重复的研修与教育 早上8点半。开店前的楼层里，早礼将卖场里的全体员工集中了起来，每一张脸都异常认真。“平和堂所追求的待客服务是什么，怎么做才能让顾客得到满足。我们将记载了这些理念的笔记本发给全员，并在每天的会议上不断重复。早礼也是这其中的一环。”寿谷总经理向我们解释。在每天三次的会议上，以待客礼仪、保安工作等为主题进行集中学习。这里的1350位自营店员和3000位租户店员，接受着比日本多几倍的日常教育。 “尤其是租户店员的更换很频繁，如何防止店员素质下降是我们每天的课题。所以我们以集中教育为主，持续重复地进行。”10年前准备开店时，平和堂招聘了80名会日语的大学毕业生，把他们送到日本研修，亲身体验日本的店铺现场气氛，亲身学习待客礼仪等平和堂的服务精神。这群人大部分都还留在平和堂，作为各个部门的领导指导下属。其中有一位员工，会每天数次，挨着楼层巡回整个卖场，是严格地指正待客态度和陈列等问题点的专业人士。违反了规定、不见改善时则开罚金甚至退场，他这种严格的纪律，没有自营租户之分。相对的，对于优秀的店铺和店员，会在全员面前进行表彰并发放奖金，并在店头挂上优秀奖章。“不可思议的是，成绩优秀的店铺，销售也很好。租户的责任人在平和堂也做着其他地方没有的员工教育，不断培养优秀的人才。”形成一体感 不管站在谁的立场，都必须以同样的精神提供同样的服务。为此，如何才能让不同职位的职员能抱成一团、形成同样的意识和连带感。这就是寿谷总经理时常注意的人才管理的基本之一。 “如何保持干劲是一个重点。像大型促销活动这种短期主题性活动，虽然能全员团结一致发挥出巨大的力量，但持续力很弱，无法长期维持干劲。所以，要时常引起变化，持续不断地刺激。销售活动和表彰、运动会、犒劳会等，这些能让全员沸腾起来的活动是必不可少的。每年我们都在寻找点子，并付诸实施。” 去年年底，平和堂第一次将500多人齐聚一堂，开了一场慰劳性质的文艺晚会。 “商店全年无休，很难聚齐全员，于是我们将晚会定在了营业时间结束后的晚上。平时很难见面的卖场员工和各楼层职员在这次活动中互助协力，认真地准备练习，将晚会整体氛围炒得很热，最后成为了一个激发大家一体感的活动。今年我们将迎来10周年，包括供应商在内的3000人将齐聚一堂，召开一个盛大的活动。为此我们已经开始募集社歌等前期企划了。”Page 13 图注 上：店长杉田聪副总经理（左）和一期入社的杨波经理。杨波经理说：“这里的魅力在于，有许多挑战新事物的机会，即使失败也还会有下一次机会。”这里的干部也全部是新人培养起来的，虽然也有人被竞争店挖走，其中也有再回到这里来工作的。 下：2号店背后的高层公寓相当醒目。2号店地上6层地下4层，卖场面积与1号店的6万平米相比，稍微有点小，只有3万4千平米。周边的竞争百货店也有4家。迈向多店铺发展紧贴地区型2号店开店今后的开店计划将会怎样提高地区性的2号店 “2号店是以3040岁年龄段白领家庭人士为主打顾客层，在店铺构成和商品品种上，以年轻为主打形象的商场。” 去年9月，平和堂2号店在长沙市南部的繁华地区东塘开业了。从五一广场到东塘驾车30分钟，这里不仅是商业地带，也是住宅区，背后矗立着多个高层公寓。“有不少从高层公寓步行而来的顾客。”和1号店从省内各地开车而来的广范围顾客层不同，这里以周边居民为中心，近距性特征明显。其象征之一，是地下的食品超市面积宽广，“几乎是理想的形态。” 这里的思考方式是“回到原点”，是打算将日本平和堂的食品卖场的思想和风格完全再现的卖场。“货架的高度和配置，空间的开放感，照明，洄游性，陈列等，和日本最新的店铺是一样的。” 1号店里，中国传统的三大高级礼品烟、酒和保健品专柜在食品卖场里占了很大的比例，有时其销售额甚至高于生鲜食品数倍。但在这里，以米、油、肉等日常生活的必需品是主角。在这里的商品中，也能看到不少新的尝试和实验。 另外，在内陆的渗透度还不高的酸奶等乳制品，这里也干脆设置一个扩大的专柜。鱼类生鲜食品的生加工，饭团和寿司等日本食品、日本产火腿，糖果等进口食材专柜，充实的红酒柜等，向“新富裕层”家庭不断传达新生活方式提案。 和1号店同样的中庭部分，以柔和色调为主，内部装饰突出年轻的感觉。全店以租户为主，上海的一线品牌和日系品牌等年轻女性时尚服饰、童装、日用生活杂货等，商品种类丰富。 不过，课题也是存在的。高级化妆品和时尚品牌中，还有许多没有进驻，现在店内以日系品牌为主。“1号店的业绩和这里没有关系。资生堂、华歌尔等已有品牌都很稳固，接下来的关键就是如何导入更多的国际品牌了。”3号店之后的发展 明年，平和堂准备在长沙近郊的株洲市开3号店。株洲通过地铁和高速公路与长沙相连，与相邻的湘潭市共同组成大长沙圈，未来发展前景可观。“我们准备进入地下有家乐福食品超市的大厦里开店，预定做一个以流行时尚和生活杂货为主的店铺。” 多店铺发展有助于控制进货成本，并给优秀员工提供发展空间。“应该说我们的新店开得太慢了。” 不过，国际性品牌是否会一起开出新店？物流体制方面该怎么办？能够统管新店的人才是谁？二线城市的购买力和生活方式如何？等等等等，需要解决的课题还有许多。“目前，我们打算先让三个店铺巩固好紧贴地区的体制。Page 14 图注 上左：食品卖场非常明亮，降低了货架的高度，陈列吸取日本最新的流行趋势，呈现美感。 上右：独立开发面包房的山本喜敬店长（右）和林久视副店长。 下：今年秋季，平和堂将为1号店10周年和2号店1周年做共同的庆祝活动。这张图是企划会议时拍摄。 采访后记 采访的前一天晚上，我们在1号店的食品卖场逛了逛。拿起饮料和小食品时，一位女店员顺手递过来一个购物篮，而我们在店门口摄影的一名工作人员，则被指责“不要在顾客面前抱着胳膊。” 以日本的思维来看，也许都是些理所当然的事。但能在中国内陆城市将日本的服务精神实现到如此程度，不得不让人发出感叹。 购物带来的快乐和好心情，商店的魅力不只是可以捡便宜等等，平和堂将这些展示给了长沙市民。晚上快关店时，附近的超市开始从货架上撤下商品，店员在顾客面前开始用拖布打扫卖场。寿谷总经理访问 已经在中国生活了近12年的寿谷总经理说：“在当地能获得最新最快的情报，才能做出正确的判断，所以总公司才放心的将这里交给我。”Q：在当地经营的理念和信条是什么？A：不分中国人、日本人。重视公司上下一体的精神。Q：最常教导员工的是？A：站在对方的立场上思考。Q：如何让员工感受到公司的魅力和发展前景，如何培养他们的归属意识？A：总之要让他们参与进来，对没有直接关联的部门也要实施情报共享。Q：平时如何反省自己？A：尽量多听取上海等其他地方人士的评价，能够听到公司内听不到的意见。Q：公司内的规定、劳动合同和工作规定等是如何制定的？A：以日本的为基础，结合中国实际情况制定。随时都在追加和变更。Q：能力和业绩评价是如何进行的？A：每年两次、20个项目的行为评价。对干部则是半年一次考核经营方针的实现程度。Q：培养员工能力的支援制度和体系是如何的A：有一个取得湖南大学MBA的支援，另外有日语教室和日本、澳门研修。生鲜食品也有刀工等技能研修。Q：有什么特别的福利制度吗？A：全员聚在一起的机会很少，我们通过工会的各种娱乐休闲活动来充实员工的业余时间。Q：培养核心干部的方法是？授予管理干部的责任和权限是？A：对经理以上的员工，尽量听取他们的意见并放手让他们做。即使失败了也不问罪。Q：到现在为止最大的失败是？A：4年前开了食品超市，但失败了。虽然来店顾客很多，但由于单价低没有什么利润，不久就关了。Q：至今为止最大的危机是？A：转为独资时，从债权人手里买回股权是费了很大的功夫。那时刚好又是2号店开店，相当辛苦的一段时间。Q：有过劳动争议和罢工吗？A：主要是食品部，两三年会出一点小争议。他们期望改善卖场环境，对他们的要求我们会一个一个地回答，尽量的满足，对和公司规定相违背的要求则慢慢地说服他们。Q：来中国时的第一印象是？A：道路很乱，到了晚上城市里很黑。那时觉得这是生死决战了。Q：一个人来工作的吗？A：过来两年半以后，把家人接到上海来了。上海的话，一个月见一两次就很轻松了。Q：和在日本经商的不同点和注意点是？A：速度不同。必须随时对应变化并做出决定。Q：你是和平型的领导，还是乱世型的？A：我觉得是乱世型，但周围的人都说我是“稳重”型。无论发生什么事，在下属面前都不能动摇，这已经变成我的性格了。Q：对即将来中国拓展的公司有什么建议吗？A：必须要有“公司上下一体”的意识，和国籍没有关系。Q：在中国经商最重要的一点是？A：“半信半疑”。在相信的同时也不能忘记要怀疑，不能偏向于任何一边。总社 中国业务通过商业向地区生活做出贡献。平和堂希望以这种精神在中国扎根。会长志向远大，在未知的土地上开了店铺 湖南省拥有中国第二大湖泊洞庭湖，和拥有琵琶湖的滋贺县在25年前结成了姐妹合作关系。湖南省政府向会长发出了“请一定过来经商”的邀请，会长来到当地视察，发现当地国营百货店的服务和商品的水平都不高，“爱买不买”的态度横行，“我想在这里普及能让顾客开心购物的商店，并让地区商业近代化。”会长做出了开店的决定。 在中国内陆的乡下开店，遭到了公司内外众多反对的声音。我当时也到了长沙，街上虽然人多，但装扮都很土，商店很旧，也没几个穿牛仔裤的年轻人，让人怀疑“这里真的能做生意吗”。投资预算高达计划的三倍以上 平和堂和省开发公司合资建立起了公司，选址也确保了很好的位置；但那之后，合资伙伴说“这地方很好，建一栋写字楼卖掉更赚钱”，突然的道路扩张以至于必须多买土地等等情况的发生，最初30亿日元的投资额最后变成了100亿日元。 施工方面，本来希望日资公司来做，结果对方以“那么偏的内陆没法做”为理由拒绝了我们。私下认识的人介绍了一个值得信赖的中国建设公司，好不容易开始了正式的施工。最开始说需要三年才能建好，我们说：“等不了那么久”，于是日夜施工，好不容易在一年左右以后完工。施工方大概相当辛苦吧，能够在预算内按期完成施工，在当时的中国被