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质量管理小组 一 质量管理的概念 1 质量管理的发展经历了三个阶段 20 世纪初到 40 年代 质量检验阶段 20 世纪 40 年代到 50 年代 统计质量控制阶段 20 世纪 60 年代初至今 全面质量管理阶段 2 全面质量管理定义 企业全体职工及有关部门同心协力 把专业技术 经营管理 数理统计和思想教育 结合起来 建立起产品的研究 设计 生产 作业 服务等全过程的质量体系 从而 有效的利用人力 物力 财力 信息等资源 提供出符合规定要求和用户期望的产品或 服务 3 质量的概念 满足明文规定或隐含需要能力的特征和特性的总和 4 QC 小组定义 在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工 围绕企业的方针目标和现场存在的问 题 以改进质量 降低消耗 提高经济效益和人的素质为目的的组织起来 运用质量管 理的理论和方法开展活动的小组 5 QC 小组活动的宗旨 提高职工素质 激发职工的积极性和创造性 改进质量 降低消耗 提高经济效益 建立文明和心情舒畅的生产 服务 工作现场 6 QC 小组活动程序 选择课题 调查现状 设定目标 分析原因 确定要因 制定对策 实施对策 检查效果 巩固措施 遗留问题 下步打算 活动总结 整理成果 成果发表 P D C A 二 PDCA 循环 CD PA CD PA CD PA CD PA A DC P CD PA CD PA 1 PDCA 循环的含义 PDCA 循环是由美国统计学家戴明博士提出来的 它反映了质量管理活动的规律 Plan 计划 Do 执行 Check 检查 Action 处理 P 阶段 四个步骤 现状调查 原因分析 确定要因 制定对策 D 阶段 一个步骤 实施 就是按计划去做 C 阶段 一个步骤 检查 通过活动后情况与制定的计划目标相比较 来检查活动的成效 A 阶段 两个步骤 巩固措施 目的是防止问题再发生 遗留问题及下步打算 为下一次质量改进活动提出了问题 保证了质量改进的 连续性 这就是通常讲的 四段八步 的内容 四个阶段反映了人们的认识过程 必须遵循 至于八个步骤是具体的工作程序 不应强求任何一次循环都要有八个步骤 根据具体情 况 工作程序可增减 PDCA 循环不仅是质量管理活动规律的科学总结 是开展质量管理活动的科学程 序 也是一种科学管理的工作方式 2 PDCA 循环的特点 大环套小环 彼此协同 相互促进 PDCA 循环作为质量管理的一种科学的工作程序 适用于企业的各个方面 各个环 节的工作 整个企业是一个大的 PDCA 循环 各部门有自己这一级的 PDCA 循环 每 个部门内部各单位又有更小的 PDCA 循环 直至落实到每一个人 上一级的大 PDCA 循环是下一级 PDCA 循环的根据 下一级 PDCA 循环是上一级 PDCA 循环的具体化和得以实现的保证 它们彼此协同 互相促进 推动着企业质 量体系的有效运转 循环前进 阶梯上升 我们在 QC 小组活动中遵循 PDCA 循环的程序 就保证了质量管理工作循环前进 阶梯上升 只要 PDCA 这个轮子不停的运转 活动就会不断的取得成效 小组每一次集体活动都是一次小的 PDCA 循环 每循环一次就向目标迈进了一步 三 QC 小组的活动步骤 选择课题 1 选题依据 企业方针目标和中心工作 生产 服务或工作现场存在的关键或薄弱环节 用户迫切需要解决的问题 并非三条同时具备 不论依据一个方面还是多个方面 只要理由清楚充分 且有数据说 明 就行 2 课题来源 自选课题 由小组成员自己发现身边的问题 经集体的讨论 统一认识来确定 指导性课题 主要根据企业中心工作 发展规划中的发展方向 方针目标中所 列的目标 又企业质量管理部门推荐若干题目 根据小组自身的能力而选定的课题 指令性课题 一般由上级部门以行政指令形式向 QC 小组下达的课题 3 选题要点 选题要与企业方针目标相结合 选题首先要注意满足企业 或部门 第一管理者的管理需求 使小组活动与解 决企业在管理上的关键问题挂上钩 一般企业 部门 第一管理者急于解决的问题 也基本上是实现企业方针目标的关键 选题要先易后难 这反映了解决问题的内在规律 难于易是相对的 在一定条件下可以互相转换 首先应依据选题的三个方面内容搜集各种质量问题 然后再进行分析比较 先 易后难 从中选出本次活动的课题 同样的课题 对初建小组显得难 而有一定经 验的小组就显得容易 我们应本着实事求是的精神结合小组的具体情况 选择自己 力所能及的课题 选题要具体 明确 选题具体 对 QC 小组的活动范围和活动目标的确定会带来很大方便 有利于 QC 小组成员统一认识 齐心协力开展活动 选题具体明却也便于活动前后对比 从而使我们更明显的看到 QC 小组活动的成绩 活动的周期要短 QC 小组活动尽量选择在短期内能完成的课题 一般时间不超过 6 个月 最多 一年 对超过一年才能完成的课题可按阶段目标划分成几个短期完成的课题 提倡选择小课题 按小组能力 将大课题分成较小课题 分期解决 按时间展开 分成小课题 如果要解决的课题较大 需超过一年时间 不妨把 一个课题按完成阶段目标的时间划分成几个小课题 例如 要开发一个新产品 2 月份解决原材料加工 4 月装配 5 月试验 整个开 发工作是个大课题 每段时间拟完成的阶段成果便可作为小课题的活动目标 按空间展开 分成小课题 对一个需经过不同现场才能解决的大课题 如果在 每个现场能完成阶段性目标 则可把一个大课题按不同现场分为若干小课题 按质量因素展开 分成若干小课题 一般用排列图 因果图 把一个大的质量 问题展开成若干个质量因素 再把质量因素作为一个个小课题 4 选题注意事项 杜绝大而笼统的课题 例 大搞双增双节 增加经济效益 大力推行全面质量管理 增加企业活力 这些课题与我们小组规模 能力不完全相称 而且笼统的像口号 题目要准确 文字要精炼 例 大力推行全面质量管理 增加经济效益 是企业跨入二级企业 题目本身没有错 但一个企业升国家二级企业涉及到方方面面的工作 需要企业职 工共同努力才能实现 仅一个小组就能使企业 跨入二级企业行列 就欠准确了 例 解决显像管跳火 解决 说明小组类型 解决技术难关 不是学习 推广 管理 显像管 说明本次活动的对象 跳火 告诉小组活动的攻关内容 课题题目文字精炼 内容具体 例 研究乘客心里 提供特殊服务 运用 XX 方法 改进服务现场 一般格式 采用什么方法 解决什么问题 或 解决什么问题 现状调查 现状调查是解决问题的出发点 了解现状 找到现状与方针目标及用户的需求的差距 也就找到了本次活动要解决问题的关键 通过现状调查 用数据说话 我们不但找到了解 决问题的主攻方向 并为确定目标值打下了基础 也为效果检查提供了参照数据 注意 1 调查的客观性 现状调查的情况要真实可靠 调查离不开数据 而数据来源要有依据 切忌主观臆断 此其一 其次 虽然数据都真实 可靠 但调查分类方法 数据处理 统计工具用的不 够正确得当也会影响调查结果的准确 取多少数据 怎样分类 怎样取样 用什么工具 小组成员都要认真研究才能保证调查的客观性 2 调查的时间性 指对调查的旗帜时间要有所约束 起止时间至少有一端要为活动时间所覆盖 例 有的小组现状调查是一年前情况 与活动时间间断半年以上 这样 调查不是现状 而是 历史 无法知道在间断的半年时间里 问题又有什么新变化 这样的调查对活 动提供的 现状 就不可靠 3 调查要有充分的根据 要用数据说话 否则调查材料可信程度差 一般采用排列表 找出存在的主要问题 设定目标 既反映了 QC 小组活动具有明确的目的性 又反映了全面质量管理用数据说话的要求 为活动指出了明确而具体的奋斗方向 也为效果检查提供了依据 注意 1 目标值与课题的一致性 例 由的小组课题是 加强工序管理 提高关键工序一次合格率 但目标值却定了节 约费用多少万元 而没有提高一次合格率的指标 二者失去了一致性 2 目标值不能设定太多 一般一个为宜 最多不超过两个 否则目标过于分散 3 要进行可行性分析 使目标值既高水准而又能实现 在可行性分析时要考虑多方面因素 人力 物力 财力 设备能力 还要注意时间的条 件 不要因条件差或时间过短而达不到目标值 否则影响 QC 小组成员的士气 原因分析 QC 小组把现状调查找到的主要质量问题 按照人 机 料 法 环等五大因素进行分 析 从而找到所有造成质量问题的原因 因果图的优点 按五大因素找问题带有一定的提示性 不容易遗漏大的因素 它又有记录的作用 七嘴八舌 说一条原因就在图上划一个箭头 它还容易发挥群体作用 一边画图一边互相启发 在原因分析中 一定要结合实际 找出具体原因 不能不管什么课题 一律按人 机 料 法 环 笼统的找几个原因 而应该将大的原因充分展开 化成小的原因 直到能采取 措施为止 画好的因果图要经小组成员讨论 对存在的缺陷进行修正 直到取得一致意见 注意 因果图中的主要质量问题应该对应现状调查中找出的主要质量问题 图中的主要原因 应该用框圈上 系统图中的主要原因应打上标记 确定要因 在原因分析时 我们找到各种各样的原因 数量很多 但这些原因对质量问题的影响并 不一样 为便于采取改进措施 我们需要从众多纷杂的原因中确定几个主要原因 确定要因时必须对因果图中所有末端因素逐个进行论证 论证可用各种必要方法 1 排列图论证 A 类因素为要因 2 散布图论证 强相关的因素为要因 3 正交法论证 按正交试验设计法试验结果计算各因素位级的贡献锡数 极差大的为要因 也可以将极差转化为排列图进行论证 4 工艺试验论证 通过工艺试验 必要时应用假设检验或方差分析 具有显著差异的为要 因 5 凭经验论证 可邀请多名有关专家进行评价 最后以矩阵评价表形式表达 也可将矩阵 评价表的评价述举转化为排列图进行论证 6 小组成员集体讨论分析后举手表决 或用矩阵评价表打分 0 次要 1 主要 累积分 高的为要因 确定主要原因时 要注意抓主要矛盾 要因不能定得太多 确定要因后 应在因果图 系 统图 中做出标记 使人一看就知要因是什么 对某些要因也可做些简要的说明或验证 制定对策 1 对策表必须针对确定的要因制定 有的 QC 小组觉得只解决要因怕不放心 因此又在对策表中把原因分析所得到的原因全 部纳入对策表 这实际上是忽视了抓主要矛盾的重要原则 2 对策表的表头项应回答 5W1H 的问题 对策表应包括必要性 要因和现状 目标 方法 执行地点 执行人 预计完成日期 等 Why What Where Who When How 3 制定各项目标最好用定量化数据表示 在无法用定量化的数据表达时 也应用肯定的定 性语言表示 不能用模棱两可的抽象化语言作为目标 否则对实现的效果无法检查和评 价 4 对策表中的执行人要能够反映出 QC 小组活动的全员性 小组的每位成员都应承担一部 分实施任务 对策表的一般格式 参考 序号 项目 要因 现状 目标 措施 负责人 完成日期 制定对策表时要注意以下几点 项目 要因 栏所列项目必须是已在上一步骤中确定的要因 二者必须是一一对应 的关系 且不可随意再在项目栏中增加其他内容 或略去某项内容 对策表中的措施必须是能实施的 不可罗列空洞的口号 使执行者无所适从 也无 法检查 在任务分配时 QC 小组成员要人人都参与执行 人人都做贡献 不能有人干有人看 实施对策 实施必须严格按照对策表的计划办事 而且好做好实施的纪录 把实施的具体时间 参 加人 做的什么事 取得什么结果 在什么地点做的都写在记录里 以便为最后整理成果提 供原始依据 注意问题 小组在实施过程中每月至少要对活动进行一次检查 并由组长把情况向上级主管部 门汇报 以便在小组内 外的推进下按期完成活动任务 达到预期目标 如在实施中发现对策表所列的措施有问题 无法实施 要及时修改对策 经小组成 员讨论通过后 再进行实施 实施过程中 要注意保证 QC 小组活动的经常性和全员性 经常性 小组活动时间要保证 频次 每月集体活动不得少于一次 每次活动时间根据 活动内容确定 一般半小时到两小时之间 全员性 在组长主持下 根据每个人的特点 在小组成员民主讨论基础上 为每个人都 安排一定的任务 明确其职责 使小组活动形成人人动手 各尽其能 齐心协力 愉快合作 的局面 避免一部分人干 一部分人看 既无分工 又无责任 使小组活动处于放任自流的 状况 在实施过程中 小组成员针对要完成的任务 穿插一些计划外的知识学习和参观交 流以利完成实施计划 也是可以的 活动形式要灵活 QC 小组活动要为每个成员创造一种 宽松和谐的环境 因此 要发动大家想办法 采取灵活多样的形式 使小组活动生动活泼 既有严肃认真的讨论会 又有各抒己见的分析会 既有关于质量改进的攻关活动 又有陶冶 个人情趣的娱乐活动 例如 请各级领导参加小组座谈会 让小组成员轮流当活动主持人 按小组成员的兴趣组织野游 文娱晚会 为组员祝贺生日等 从而为小组创造一个清新愉快 的环境 活动的记录要完整 小组记录是小组活动的客观反映 是总结小组活动 检查活动 效果的原始凭证 因此 活动记录必须内容完整 保管完好 内容完整 指每次记录要有时 间 地点 活动主题 主持人 参加人 记录人 活动内容及有关数据 项目齐全 文字清 晰 保管完好 指由专人负责保管 不得丢失和损坏 检查效果 把对策表进行实施 其效果如何 需要进行效果检查 方法 把活动后的状况与活动前的状况进行对比 现状调查时用的是排列图 检查效果 时仍用排列图进行活动前后的对比 两次调查表的分层应一致 如果主要项目的频数急剧减少 排列次序后移 总额数也相应减少 说明对策表措 施得当 实施效果显著 如果各项目和频数虽有小量变化 但位数位变 则说明对策表效果不显著 如果主要项目虽后移 次要项目前移 总频数无大变化 说明几个项目之间存在相 互影响 有些措施有副作用 注意 检查要有明确的目的性 即针对活动的目标值进行检查 目标值与检查项目相一致 这就是通常所说的前呼 目标值 后应 活动结果 检查要以逝世后充分的调查数据作为依据 用数理统计工具处理后得出相应的结论 不可直接拿出一个柱型图 未经对比分析直接展示活动效果 小组的活动效果要有权威部门进行认证 对经济性目标 要由小组注册部门邀请企业财务主管部门负责人 小组所在的行政领导 参加 经认真查阅原始记录 并进行现场审核后 写出认证报告 对于效果显著的还可请企 业领导或上级领导部门人员参加 对于技术性的目标 还要邀请技术管理部门的人员参加 经效果检查 活动结果未达到预期目标值 这也是允许的 小组应进一步分析原因 也 可以再从现状调查开始 再次设定目标值 找出原因 制定对策 进行新的一轮 PDCA 循 环 最后达到原设定的目标值 巩固措施 目的 防止问题再发生 本次 QC 活动中 为解决质量问题 采取了一系列措施 此时回过头来进行一次反思和 总结 舍弃一次性有效的措施 对那些在本次 QC 活动中能够防止问题再发生的行之有效的 措施 可通过修订技术文件和管理文件的办法 将其纳入制度 规范或标准中去 注意 巩固措施必须是本次活动中在对策表已列入并经实施证明是行之有效的措施 不能 把未经实践的方法列入巩固措施 巩固措施不能抽象笼统 应具体 且能检查 例如 狠抓职工技术培训 这样的巩 固措施就很难检查 而用 每周五进行 1 小时技术培训 对实施就有指导价值 且可以检 查 就可以作为一条巩固措施 遗留问题及下步打算 经过本次 PDCA 循环 完成了预定的目标 并找到了防止问题再发生的巩固措施 按 一般要求 这次活动似乎已经完成 然而作为 QC 小组活动 必须强调改进的连续性 质 量改进是永恒的主题 因此 还必须找到不足并对下一次改进提出设想 四 编写 QC 小组成果报告 编写 QC 小组成果报告的一般格式步骤 供参考 一 小组简介 二 选题依据 三 现状调查 四 确定目标 五 原因分析 六 确定要因 七 制定对策 八 实施对策 九 检查效果 十 巩固措施 十一 遗留问题及下步打算 五 新 老七种工具 1 新 老七种工具的主要区别 老七种工具包括 排列图 因果图 调查表 分层法 直方图 散布图 控制图 除因果图外 其余属于统计型方法 主要特点为 适用于现场质量管理活动中应用 研究对象大都是可定量化表达的 以收集分析数据和进行统计计算的方法取得分析结果 新七种工具包括 系统图 关联图 KJ 法 PDPC 法 矩阵图 矢线图 矩阵数据 解析法 新七种工具中除矩阵数据解析法外 都属于情理型方法 主要特点为 适用于管理层次的应用 研究对象大都是定性的 很少进行计算 主要以收集语言资料和用图表表达 新七种工具是能够提供思考方法 提供一系列新的科学思维方法的工具 2 在 PDCA 各阶段中工具的应用 P 计划 阶段 现状调查可应用 调查表 KJ 法 排列图等 原因分析可应用 因果图 系统图 关联图等 要因确定可应用 排列图 散布图 矩阵图 正交试验设计法等 制定措施计划可应用 对策表 PDPC 法 对完全新的事物 矢线图 对流程 性工作内容 D 实施 阶段可应用 各种科学方法并结合专业技术应用 C 检查 阶段可应用 排列图 假设检验 方差分析等 A 总结 阶段可应用 调查表 排列图等 六 工具的应用 排列图 因果图 矩阵图 排列图 1 定义 排列图是为寻找主要问题或影响质量的主要原因所使用的图 组成 由两个纵坐标 左边为项目发生的频数 右边为累计百分数 一个横坐标 按排列的项目数均等分 几个按高低顺序依次排列的直方柱 其他 一项除外 无论频数多大 其他 项均应放在最后 和一条累积百分比折线 帕累托折线 组成 100 90 80 70 60 50 40 1000 123456其 它 Y 200 400 600 800 频 数 累 积 N 990 458 297 80 55 35 28 37 990 20 40 60 80 100 90 A B C 46 3 76 3 84 3 89 9 93 4 96 3 排列图 制图人 时间 2 分析程序 明确排列项目 收集数据 作缺陷项目统计表并进行必要计算 作排列图 并标注必要说明 对排列图进行分析 找出 A 类因素 3 问题分析 按规范画法绘制排列图 以便对排列图进行分析找出 A 类因素 表示频数的纵 坐标 最大刻度应能容纳排列项目的合计频数 如图 合计频数 N 990 最大频数 刻度定为 1000 通过频数刻度为 990 这点作水平线与累积百分数坐标轴相交一点定 为刻度 100 并对该坐标轴作均分刻度 分析时 在累积百分数坐标轴的 80 90 100 刻度处作水平线 分别成为 A 线 B 线 C 线 则 A 线所覆盖的百分 数所代表的直方项目即为 A 类因素 主要问题 A 类因素的 二八 确定原则不是绝对的 只要掌握住 关键的少数 次要的 多数 原则 A 类因素的确定应根据具体情况选定 作排列图分析时 各项的单位必须是等效的 排列项目不能过少 否则难以确定出 关键的少数 活动前后两个排列收集数据时应注意保持数据来源的工艺条件要保持一致 活 动前后两个排列图取样数差别不能太大 否则会失去可比性 排列图的取样数不能太少 否则会造成较大的判断误差 作排列图时 取样数 在 50 以上为宜 因果图 1 定义 因果图是表示质量特性与原因之间的关系的图 2 应用程序 确定分析的主要质量问题 每一个质量问题要单独进行因果图分析 即因果图只能 用于单一目的分析 对各有关层次进行广泛调查研究 听取各方面的意见 取得大量语言资料 调查会 俗称诸葛亮会 要做到 畅所欲言 各抒己见 对各种意见不批评 不反驳 不争论 要详细进行记录 对取得的语言资料进行整理 对取得的语