工厂车间的精细化管理课件.ppt

车间的精细化管理 目录 零 前言一 精细化管理的核心理念与框架二 Q 如何贯彻质量的精细化管理三 C 如何运用七大浪费发觉问题及改善问题四 D 如何让 计划 做到充分的论证 确保现场控制精细化管理五 M 看得见的管理 才是最好的管理六 S 如何运用基础管理的推动 落实现场精细化管理七 S 如何运用危险预知活动 消除安全隐患八 如何透过实绩管理贯彻领导管理指标与考核 有效达成精细化管理效益 3 零 前言 目前国内企业所面临的经济形势主要有两个方面的特点 一是国内外趋于冷清的市场环境 二是原材料的价格一路上扬 而产品的售价却由于竞争的加剧导致有下跌的可能 为了能轻松地应对上述局面 国内企业应该在管理上狠下功夫 向企业生产现场要效益 提高生产一线人员及管理人员的工作效率 将产品生产过程中的浪费降至最低 以此来消除外部环境对公司经营的负面影响 因为企业所有的产品都诞生于生产现场 生产现场管理水平的高低在一定程度上决定了产品质量水平 生产成本费用水平的高低 优良公司的管理大部分依据公司积累的先进管理工具 在实际运行中进行本土化改造并不断优化与完善 我将从Q C D M S五个角度汇报所感受到的优良公司现代化管理特色 一 精细化管理的核心理念与框架 5 精細化管理 日常管理PDCA 管理指标与考核 QCSTORY QC7大手法 精细化管理的核心理念与框架 7 2 1品质3不2 2SIP 检验规范 2 3检验实施及记录2 4纠正与预防 二 Q 如何贯彻质量的精细化管理 管理的三句良言 不接受不良不制造不良不流出不良 2 1品质3不 2 2SIP 检验规范 10 制程质量管理实施与记录 1 首件检查管制对象 各制程站管制时机 每次开机生产时管制责任 组 副 长或指定 代理人员检验内容及依据 1 制造指示书2 制造规格单3 作业标准书4 操作条件基准5 标准样品抽验方式 依各制程站质量管理标准实施检验记录 生产日报表或质量记录表检验状况与处理 1 合格 检查结果显示 符合规定 即可量产 2 不合格 检查结果显示 不符合规定 反应上一级主管将异常矫正无误后 再次首件检查直到合格为止 2 3检验实施及记录 11 制程质量管理实施与记录 2 自主检查管制对象 各制程站管制时机 依各制程站质量管理标准实施管制责任 操作员检验内容及依据 1 制造指示书2 制造规格单3 作业标准书4 操作条件基准5 标准样品抽验方式 依各制程站质量管理标准实施检验记录 生产日报表或质量记录表检验状况与处理 1 合格 检查结果显示 符合规定 即可量产 2 不合格 检查结果显示 不符合规定 反应组长将异常矫正无误后 依标准检查直到合格为止 12 制程质量管理实施与记录 3 巡回检查管制对象 各制程站管制时机 厂 副 长每班一次 组 副 长每班二次管制责任 厂 副 长 组 副 长检验内容及依据 1 制造指示书2 制造规格单3 作业标准书4 操作条件基准5 标准样品抽验方式 随机检验记录 生产日报表或质量记录表检验状况与处理 1 合格 检查结果显示 符合规定 即可量产 2 确认自主检查有无彻底落实执行及异常缺点是否改善 如无时需立即纠正 13 制程质量异常矫正与预防措施 1 目的 使质量异常之讯息能迅速地被传递并排除 防止异常扩大及不良品流入下工程或出货 维持正常作业 进而杜绝同一问题之再发生 2 定义 制程品质异常 2 1首件检查不合格时 2 2中间检查不良率超过规定时或连续性发生严重缺点时 2 3巡回检查发现严重缺点或连续性质量异常时 矫正措施 处理方式与责任 1 返修 由组长安排人员将不良品返修且须填好 重修记录表 若返修人员无法实时重修之不合格品须开立 不合格品处理流程单 移转责任单位重修 返修品须经组长确认后执行返修 说明 若不良品须由下制程帮助返修 须由提出单位主管在 不合格品处理流程单 上签认且经协助单位主管同意签认后方可报品管办理移转 若不能协调处理报上一级共同主管裁决 制程质量异常矫正与预防措施 2 返工 品检不合格开立 不合格品处理流程单 由生产组长安排人员重新整理使之符合规定的要求 3 特采 若不合格品对产品质量无显著影响且生产急需使用可由生产课长提出 特采申请单 报部门经理签认后报备品管主管方可移转 若品管主管不予接受须呈报品管副总确认 若不予认可由执行副总作最终裁示 4 报废 不能返修由返修人员提出 报废单 经生产经理核准后办理 说明 返修或返工品须经品检重检合格后方可移转 2 4纠正与预防 製程品質異常矯正與預防措施程序 阶段 制程中 提报 非本单位生产因素之质量异常 生产单位主管 品管组长检验不良 应急改善对策 检验不合格或非本单位生产因素之品质异常 开立品质异常改善通知书 检验不良由品管组长认定责任单位 非本单位生产因素之品质异常由单位主管认定责任单位 若有争议部门内由生产经理裁定 跨部门由品管部主管裁定 品管组长登录品质异常追踪管制报告 责任单位主管裁定应急改善对策不良原因分析 再发防止对策 1 由责任单位主管召集相关人员认真检讨不良的原因 2 针对不良原因作出相应的再发防止对策 3 将以上检讨结果及改善对策填写在品质异常改善通知书上并决定完成日期及责任者 4 若为原材料质量异常由单位主管送采购主管依 IQC异常处理 规定执行 製程品質異常矯正與預防措施程序 核示与传达 1 将再发防止对策送部门经理裁示后执行并复印一份存 2 若为原物料品质异常依 IQC异常处理 规定执行 追踪管制 1 相关责任主管须在规定的期限内将书面报告提交给提报单位品管组长作追踪管制作业 2 若为原物料质量异常由品管组长作追踪管制 并将追踪情形知会IQC 以便进料管制 3 1七大浪费3 2如何运用七大浪费进行改善 三 C 如何运用七大浪费发觉问题及改善问题 制造现场所谓的浪费 称之为 降低生产效率的各种要素 这些 如果不十分注意的话 各个地方都会逐渐产生浪费 5 库存的浪费 4 加工的浪费 7 等待的浪费 2 不良的浪费 3 动作的浪费 6 制造过多的浪费 1 搬运的浪费 浪费的种类 19 搬 浪 移动费时费力 搬运过程中的放置 堆积 移动 整理等都造成浪费 费 运 空间 时间 人力和工具浪费 所谓搬运的浪费 是指由于临时放置以及转换堆积 或者由于必要以上的搬运距离所产生的浪费而言 要1个搬3个 搬运的浪费 浪 费 不 良 不良造成额外成本 常见的浪费现象 材料损失 设备折旧 人工损失 能源损失 价格损失 订单损失 信誉损失 不良品 由于不良 不仅使加工时间全部浪费 而且阻碍了生产 最严重的问题是 在工程内没有发现不良 导致其流入市场 由于不良产品的原因而失去了顾客的信任 这是金钱也买不回来的 重工 手修理 的浪费 浪 费 多余动作增加强度降低效率 常见的12种浪费动作 两手空闲 单手空闲 作业动作停止 动作幅度过大 左右手交换 步行多 动作 转身角度大 移动中变换动作 未掌握作业技巧 伸背动作 弯腰动作 重复 不必要动作 过剩的加工造成浪费 常见的加工浪费 加工余量 过高的精度 不必要的加工过剩加工造成的浪费 设备折旧 人工损失 辅助材料损失 能源消耗 浪 费 加工 在被认为是理所当然的作业当中 存在着浪费的作业 是指在工程的进行过程和在加工品的精度等各方面进行没有任何贡献之不必要的加工行为 过分强调精度的成品加工 过分仔细的検査 加工本身的浪费 浪 费 库存造成额外成本 常见的库存 原材料 零部件 半成品 成品 在制品 辅助材料 在途品 库存 库存的危害 额外的搬运储存成 造成空间浪费 资金占用 利息及回报损失 物料价值衰减 造成呆料废料 造成先进先出作业困难 掩盖问题 造成假象 浪 费 违背JIT原则 制造过多 过早 制造过多 过早造成浪费 造成在库 计划外 提早消耗 有变成滞留在库的风险 降低应对变化的能力 等 浪 费 待 常见的等待现象 物料供应或前工序能力不足造成待料 监视作业造成员工作业停顿 设备故障造成生产停滞 质量问题造成停工 型号切换造成生产停顿造成等待的常见原因 线能力不平衡 计划不合理 设备维护不到位 物料供应不及时 工作量少的时侯 以及前后工程不均的时侯 或者是机器停止作业时 作业者什么也不做 只是在等待的状态而言 等待的浪费 四 D 如何让 计划 做到充分的论证 确保现场控制精细化管理 4 14M1E 4 25W2H 4 14M1E 29 4 25W2H 30 五 M 看的见的管理 才是最好的管理 7 1配合班早会的实施7 2管理看板 一 整队 立正 向右看齐 向前看 稍息 立正 二 报数 清点人数或点名 1 从左向右报数 2 应到 人实到 人三 整理着装 检查服装仪容 1 第一排向后转 单排 2 开始检查服装仪容3 有没有问题 没问题 4 第一排 单排 向后转 立正 稍息 四 早会报告事项1 互道早安 大家早上好 非常好 2 早会内容 点 产量 品质 5S 其它 3 有没有问题 没有 有问题举手回议 五 呼口号 举右手大声宣誓 清洁生产标准管理品质第一争创佳绩六 早会到此结束 散会 加油 击掌 早会程序 范例 管理看板 范例 整理 整顿 清扫 清洁 修养 形式化 行事化 标准化 习惯化 行为 效果 5S推进过程及原理图 学习 40 60 1 理念 观念 2 工具 QC七大手法 PDCA 3 手法 步骤 1 发现 解决问题 应急 2 改善 对策问题 方法 目标 老板想要的结果 六 S 如何运用基础管理的推动 落实现场精细化管理 5S基本概念 5S管理是其它管理体系良好运行的基础 是企业管理的基础工程 实行优质化管理 创造最大利润和社会效益是一个企业永远的目标 全面落实5S是企业实现目标的基础工程 5S实行步骤与技巧 1S整理 分开要与不要 并明确判断 不要的坚决处分掉 2S整顿 把要的东西放好 归位 并加以标准3S清扫 清除环境 物料 设备等上面的灰尘及其它垃圾 并保持干静明亮的环境 4S清洁 维持以上3S工作 使其规范化 标准化 5S教养 养成自觉遵守纪律的习惯 持续不断的改进 6S安全 降低安全隐患 保障公司财产与员工生命与工作权益 5S标准 3 地面保持整洁作业规定 3 1地面上保持干净整 禁止地面上乱丢垃圾 掉落零部件 踢脚墙面油漆补漆 2 液压车 面料车 放置规定 2 1液压车 面料车 使用后放置于指定位置 依通道线边摆放整齐 标识名称 2 2禁止压到通道线 1 通道保持畅通作业规定 1 1車間通道上保持畅通 1 2禁止在通道上摆放物料 1 3禁止在通道上工作 版本 01版 頁次 1 11 窗台操作标准 1 窗台上禁止随意摆放物品 摆放物品须定位标识 摆放整齐2 窗台每日清理擦拭干净3 窗帘每日由轮班人员统一拉放 办公桌面操作标准 1 桌面上物品依指定位置摆放整齐标识清楚2 办公桌面 文件柜内等明显处禁止放置个人物品3 办公桌面每日擦拭干净 备用办公桌面操作标准 1 桌面上物品依指定位置摆放整齐标识清楚2 办公桌面 文件柜内等明显处禁止放置个人物品3 办公桌面每日擦拭干净4 电线不落地还需加强 版本 01版 頁次 1 10 办公室5S操作标准 車間5S操作标准 38 5S查检表 日期 年月日 1 目的為了更好地落實 5S 工作 優化生產車間的工作環境 提高工作效率 保證產品品質 促使 5S 能夠長期有效推行 逐步提升現場管理水準 特製訂此考核方案 2 範圍適用製造處所有單位3 定義 3 1整理 區分必需品和非必需品 現場不放置非必需品3 2整頓 將整理好的物品明確的規劃 定位並加以標識 將尋找必需品的時間減少為零 3 3清掃 將崗位保持在無垃圾 無灰塵 乾淨整潔的狀態 3 4清潔 將整理 整頓 清掃進行到底 並且制度化3 5紀律 對於規定了的事 大家都要遵守執行 4 職責4 1 5S 小組委員會 負責 5S 會議的召開 組織公司 5S 小組成員進行 5S 的檢查 以及檢討 5S 工作的開展狀況 並將結果彙報給經理 5S考核机制 4 2經理對 5S 執行的資源支持 並當執行過程中出現爭議時 做總的裁決 4 3各廠負責人是本廠 5S 的總負責人 負責搞好本廠區所有區域的 5S 工作 並在 5S 檢查時 應全力配合 5S 小組的檢查人員的工作 4 4 5S 小組成員 負責推行公司的 5S 執行方案 並執行對各課別的 5S 的檢查 5 流程圖6 工作方6 1 5S 小組的成立6 1 1根據各廠的實際情況 各廠的最高層安排相關管理人員組成各自 5S 小組 6 1 2製造處 5S 組織結構圖6 2 5S 小組相關的工作職責6 2 1在5S組委會的安排下 成立 5S 小組組長 負責共同做好好公司的 5S 進行討論 制定相關的推行 考核管理方法 以 持續改進公司 5S 為目標 6 2 2各廠 5S 小組組長 負責 5S 會議的召開 組織各廠 5S 小組成員進行 5S 的檢查 以及檢討 5S 工作的開展狀況 並將結果彙報給經理 6 2 3各廠負責人是本廠 5S 的負責人 負責搞好本廠的 5S 工作 並在 5S 檢查時 應全力配合 5S 小組的檢查人員的工作 6 2 4 5S 小組成員 負責推行公司的 5S 執行方案 並執行對各課別的 5S 的檢查 6 3制定 5S 考核細則6 3 1管理者代表負責制定 5S 考核細則 經 5S 委員會討論通過後 提交經理批准後 開紿生效與實施 6 4培訓6 4 1各廠 5S 小組成員培訓 5S 小組成員的培訓重點在於 5S 的基礎知識與精神 公司實施 5S 的主要目的以及 5S 實施的具體方法 6 4 2實施車間負責人 班組長 5S 培訓 針對於 5S 實施車間幹部 培訓 5S 的具體實施技巧 6 4 3基層員工培訓 基層員工的 5S 培訓由班組長利用早會或空閒時間進行 主要內容是 5S 基礎知識以及課內實施 5S 的主要計畫和工作安排 6 4 4 5S 培訓考試 根據 5S 培訓內容對受訓的負責人 班組長以及部分員工進行考試 以檢查受訓人員對 5S 知識的掌握情況和對公司相關規章制度的瞭解 考試結果並計入年度考勤 6 5推行 5S 6 5 1各廠 5S 小組負責各自區域 5S 的推行6 5 2各課室負責人負責宣導 培訓課內員工 推行 5S 6 5 3 5S 的實施 6 5 3 1整理 將工作場所的任何物品分為有必要與沒有必要的 除了有必要的留下來以外 其他都清除掉 6 5 3 2整頓 把留下來的必要品依規定位置擺放 並放置整齊 加以標識 6 5 3 3清掃 將工作場所內看得見與看不見的地方清掃乾淨 保持工作場乾淨 亮麗 6 5 3 4清潔 維持上述之整理 整頓和清掃使維持在最完美和最佳的狀況 6 5 3 5紀律 又稱 身美 或稱 教養 即為 養成規規矩矩 遵守各種規定的習慣 遵守公司所要求的紀律 6 5 4各廠各課實施 5S 後 指定 5S 的區域負責人 負責區域的 5S 維護 6 6 5S 考核6 6 1 5S 考核分日常考核 定期 不定期考核二種檢查方式 6 6 2日常考核 6 6 2 1由指定專人依照事先擬定的檢查專案每日進行檢查 6 6 2 2當發現不合格項或違規項時 當場記錄 請當事人簽名 當事人不在現場時 拍照存證 或由現場其他人員簽名 2020 1 29 43 可编辑 6 6 2 3有不合格項或違規項時 視為嚴重違紀 檢查人可逐級上報 至最終裁決層 6 6 2 4日常考核細則見 5S檢查表 6 6 3定期 不定期考核 6 6 3 1由 5S 組委會指導實施 檢查方式比照日常考核進行 6 6 3 3為公平起見 檢查路徑 順序由抽籤方式即時決定 6 6 4 5S 考核的原則 A 公平公正B 各廠都有相關人員參加 5S 的檢查C 以事實為依據進行不符合事項的記錄D 不符合事項以各課負責人現場確認6 6 5在檢查時 各成員將發現的問題提報給組長 由組長統一進行不符合事項的記錄6 7評分結果6 7 1評分的原則及標準 A 各課的總分都是100分B 按標準完全沒有執行的 此項為0C 按標準有執行 但執行不徹底 此項根據執行的相關程度給分 6 7 2 5S 小組委員會根據組員提報上來的不符合事頂 依據評分標準進行分數的最後打分 2020 1 29 45 可编辑 6 7 3 5S 小組委員會根據最後得分評出本周 5S 的前三名和倒數前三名 並將本月各廠 5S 實際情況進行對比 評出最優和最差廠別 6 7 4獎勵措施6 7 4 1對本周 5S 第一名 第二名 第三名的課別 給予此課總體獎金依次為300元 200元 100元 此獎金歸課內全體員工所有 6 7 4 2對本周 5S 倒數第一名 第二名 第三名的課別 處罰此課內全體獎金依次為300元 200元 100元 處罰金歸製造處所有 以拿來獎勵 5S 先進的課別 6 7 4 3對本月 5S 第一名的廠別 給予獎金5000元 此獎金歸廠內所有員工 6 7 4 4對本月 5S 第三名的廠別 處罰此廠5000元 處罰金歸製造處所有 以用獎勵 5S 第一的廠別6 7 5對 5S 倒數前三名的課別除處罰金之外 必須要有改善的措施 並限期整改 6 7 6對限期整改課別的改善效果 由 5S 小組長進行改善效果的跟進與確認 6 7 7對 5S 檢查的結果由執行幹事整理好後 將結果張貼於公告欄 6 8持續改進6 8 1對 5S 各相關課別做的好的必須繼續保持6 8 2對 5S 各相關課別做的差的必須繼續改善 以達到公司的要求6 9歸檔6 9 1每週 5S 的檢查結果 由製造處專案室負責存檔 以備查驗 6 9 2以上規定2015年5月16日開始執行 4 1危险预知的活动4 2KYK的步骤 七 S 如何运用危险预知活动 消除安全隐患 设备管理与TPM的基础 自主保全 T Total 全员参与 P Productive 生产性 M Maintenance 保全 全员参加的生产性保全活动指公司在包括生产 开发 设计 销售及管理部门在内的所有部门 从最高管理层到一线员工全员参与和开展重复小团队活动 以追求生产极限为目标 构筑能预防所有浪费的体系 挑战故障为零 浪费为零 不良为零的高效率企业 以及部门 班组自主改善活动的活力型企业 危险预知活动 所谓危险预知活动 在着手作业前的讨论会上 将潜在其作业中的危险能在短时间内察觉 这个危险 对此制定对策实行 此过程就是危险预知活动 KYK 第1步骤 把握现状 潜在着什么样的危险 不断且具体列出 危险的要因而导致发生的现象 如果做了 便会 数量 数量 因为 所以 危险 危险 危险 危险 危险 危险 KYK基础4个步骤 1 脑力激荡 头脑风暴 的四大原则摒绝批评构想 对任何观念持有反应意见时必须保留至稍后之时期 会议中不管别人构想是好是坏 绝不加批评 欢迎 自由奔放 异想天开的意见 必须毫无拘束 广泛地想 观念愈奇特愈好 构想愈多愈好 不要挂虑构想内容的好坏 根据别人的 构想 连想另一个构想 即利用一个灵感激发另外一个灵感 或则是把别人的构想加以修正转变成更好的构想 輪流依序提出 KYK基础4个步骤 2 第2步骤 追究本质 这就是危险的要点 质量 从第1步骤中列出的危险之中决定2 3项 大家的关心度特别高的事宜 会导致重大事故发生的事宜 需要紧急采取对策的事宜等大家都能信服的项目 危险 KYK基础4个步骤 3 第3步骤 树立对策 如果是你的话 怎么办 对于第2步骤中筛选出的重要危险提出 具体性且可以实施的对策 质量 危险 KYK基础4个步骤 4 第4步骤 目标设定 我们这样做 质量 第3步骤中提出的具体对策方案之中作为活动小组将 需要立即实施的事宜 无论如何也必须做的事宜作为重点实施项目 决定大家都同意的1 2项 针对其设定积极性的小组行动目标 哧 危险 八 如何透过日常管理贯彻领导管理指标与考核 有效达成精细化管理效益 8 1日常管理PDCA8 2管理指标与考核8 3QC七大手法8 4QCSTORY PDCA循环 制度化 结果 持续改进 People Teamwork Plan计划 Do执行 Check检查 Action行动 PDCA循环步骤以及几种管理方法的综合应用 确定目的 目标 决定方法步骤 进行教育训练 实施 采取应急对策 确认效果 采取永久对策 PLAN DO CHECK ACTION 5W2H 4M1E 1 2 3 4 5 6 7 8 确认实施结果 QCDMS 61 62 1 管理方法 日常要项管理是使部门 车间 的执行结果能有效掌握及维实的一种实绩管理方法 实施日常要项管理所强调的是依据事实的管理 所谓依据事实的管理 就是要搜集有关的数据经统计分析后获得足够的有关信息 在结合经验及直觉 做客观而合理的判断 日常要项管理依据实绩管理表所规定的内容 搜集数据并加以统计整理 我们就能正确的判断出部门管理指标的执行结果 以及实力是否充分发挥 俾已采取有效的对策 2 实绩管理表 每一部门管理项目都有一定的管理基准指标 然而所执行的结果或所表现出来的成绩不一定会一样 这种日常实际表现出来的工作成绩谓之实绩 此种能使管理项目的实绩长期保持在管理基准指标以上的管理 即谓之实绩管理 实绩管理表的主要功用是希望掌握部门管理指标所表现的管理状态 整体运营状况 以及判断是否有出现负差异 若有负差异时 立即追查原因 采取改善措施 它不但能带来一种成就感 当过去的变化历程是不断向好时 而且根据近期的变化能知道此项工作正在变好或变坏 以便有重点地采取措施 3 实绩管理表范例 65 66 健峰企业管理顾问股份有限公司 QC7大手法简介 改善的思考步骤 Q C STORY 步骤 现状把握 步骤 改善重点 步骤 要因解析 步骤 对策研订对策实施计划 步骤 对策实施 步骤 效果确认 步骤 标准化 问题解决的管理循环 WHAT WHY HOW PLAN DO CHECK 是最重要的 其背景如何 加以统计 决定改善重点 追究原因 调查其因果关系 以 降低不良 的方式表示之 活用统计方法 收集数据 拟定对策 与改善前比较 彻底防止再发生的对策 WHENWHOWHERE ACTION 一 现状把握 不良现象查检表 改善前 查检人 戴琳 查检期间 6 27 7 22 查检周期 两周 查检时间 每天19 00 20 00 查检方式 抽样 判定方式 限度样品 不良现象统计表 改善前 二 改善重点 分析 不良现象分析柏拉图 柏拉图分析 累计影响度为77 57 前四项不良内容为 OPTO碰歪 OPTO高翘 组装不良 漏焊 奔向我们理想中的至高 二 改善重点 决议 三 要因分析 为何会组装不良 方法 设备 人员 材料 作业不力 培训不够 AI有缺陷 未按AI操作 AI 注意力不集中 讲话多 作业不良 注意力 时间来不及 速度太快 生产速度 设备太旧 设备太乱 设施 椅子不好 起子扭力不对 起子不好 工具 厂房太旧 治具太脏 培训不力 新员工多 缺乏经验 技能 无责任感 不敬业 思想松懈 作业态度 睡眠不足 过分疲劳 来料刮伤 来料污点 球不圆 Disk不良 Roller有油 缺脚垫 上下盖不配 Case不良 PWA板有毛边 螺丝长或短 休假多 体力精力 问题点 其他 空气 温度湿度 为何会OPTO高翘 方法 设备 人员 材料 作业不力 培训不够 AI不完整 未按AI操作 AI 情绪不好 讲话多 作业不良 注意力 时间来不及 速度太快 生产速度 培训不力 新员工多 缺乏经验 技能 无品质意识 不敬业 思想松懈 作业态度 睡眠不足 过分疲劳 休假多 体力精力 问题点 刀具高低不当 压板不好 治具 抖动 过快 流水线 抖动 过快 移载