项目管理怎样规避风险2.doc

解决方案三：尽早管理项目风险 早预测，早准备，降低风险，发现机会。风险无处不在。过街、换车道、参加棒球赛、在院子里挖地，做这些事情都有风险。人们对有些风险不以为然，比如过马路-反正大部分司机会注意红灯。 项目实施过程中的风险就复杂得多了。你要走的路都没有路标，每一个拐弯处都潜伏着危险。你可能要为诸多意外状况付出代价。但是，战战兢兢地管理项目同样有害无益，因为风险与回报是联系在一起的。所以，风险管理既是一门学科，也是一门艺术-一门平衡的艺术，它要求项目经理、项目团队及股东有一定的胆量。有效的风险管理要求与项目相关的全体人员都积极参与进来，包括项目团队的成员、高层管理者、顾客，项目经理的身份是协调人及记录者。组织必须为风险管理提供一个清晰的流程、工具以及资源。风险管理的成功，有赖于企业打造鼓励员工对风险进行中肯及随时随地交流的文化，这一点可能是最重要的。通过沟通，坏风险对项目造成的伤害可以得到减轻，而那些蕴藏着意外机会的好风险则会得到更深层次的关注。尽早了解风险所在大多数项目经理都实施某种形式的风险管理。在项目开始时，他们会罗列一张潜在风险及其发生概率的清单，然后继续实施项目。这在国际著名咨询公司Cutter Consortium的成员蒂姆李斯特（Tim Lister）看来是个问题。李斯特是这么说的：很多人都会去识别风险，然后继续推进项目的实施。但他们这样做，基本上都是在祈求神灵的保佑，希望自己能撞上好运气，而不是为应对突发事件积极做准备，或者付出一定的代价，采取一些行动，以规避风险对项目造成的伤害。而这点代价与问题出现以后对项目造成的损失相比是微不足道的。 问题常常首先出现在预算上，因为项目发起人会低估风险管理的重要性，进而在风险控制上投入资金不足。李斯特说：有很多项目之所以推迟完工，或者交付的成果达不到最初要求，预算不足是其中原因之一。我们对项目中的既定活动管理得很好，但是对可能出现的问题应付不足。我还从没见过一个完全按计划进行的项目，总有一些意外情况发生。Hulett & Associates负责人、风险咨询师大卫休利特（David Hulett）博士指出，即使手脚被有限的资金困住，项目经理也应该提供相关的文件资料，以证明他们发现的风险确实存在。休利特说：很多项目计划都是被顾客或高层管理者硬塞到项目经理手中的，前者希望以更少的资金、更快的速度将项目完成，或者希望项目功能性超乎寻常地多。如果你被迫接管了这样一个异想天开的计划，你就更应当利用各种办法和工具去发现风险，并据此判断，这个项目更具现实意义的目标是什么。 通过收集有关潜在风险的预测资料，估计应对突发事件需要的时间与资金，项目经理可以使自己免受日后的责难。休利特说：要实现风险管理的价值，你必须在项目实施之初即着手做这件事情。如果项目已经进行到了纵深阶段，风险管理的意义就不大了。如果你尽早了解了风险所在，你就能安排工作的优先顺序，并且通过重新规划项目降低某些风险。即使你做不到以上两点，至少你还能给项目发起人或客户提供准确的信息。发现与风险相伴的机会成功的项目导向型组织深知风险管理与进度管理、预算管理及范围管理同等重要。他们知道悬而未决的风险会威胁项目的顺利实施，也知道很多风险都能给项目带来潜在效益，这些效益可以帮助你获得超出预想的成果。 李斯特说：真正意义上的风险管理要求股东与顾客的全力参与。他们必须乐于参与到风险的鉴别与讨论之中，愿意为了调节风险而改变原来的计划或者是产品的定义。 但是，顾客不喜欢风险，或者至少不愿意谈论风险。因为他们认为不确定性是负面的东西。鉴于此，风险专家们一致认为，应以一种不同的方式开展风险讨论，这对风险管理十分重要。项目管理咨询公司the Center for Systems Management的投资人之一哈尔穆兹（Hal Mooz）说：风险与机会是并存的，不管你追求的是哪种机会，都必须证明你为此所担当的剩余风险是值得的。例如，当人们站在蹦极塔上时，他们需要做出如下决定：蹦极的惊险值得他们冒死一试。目的风险与机会同样是这样一种关系。但是，很多风险模式都忽视了风险与机会等式中积极的一面。穆兹说：他们做得最多的是，按照风险发生的概率及造成的影响对其进行排序，却忽视了机会所带来的效益。要评估风险，你就必须考虑与之并存的机会所带来的效益。项目经理在鉴别风险的同时，还要勤于向股东提供风险解决方案，向他们展示风险所带来的机会。穆兹说：机会常常在项目中显现出来。但是最核心的机会也就是最终的目标：取悦顾客。在你寻求风险解决方案的过程中，你将发现更具战术性的机会，它们将带来新的风险，你必须基于各种可靠信息，决定何去何从。在做出这些决策时，你必须考虑到顾客的感受-除非其结果一目了然。穆兹补充道：项目经理需要敏锐地察觉到顾客将不在哪些地方斤斤计较，你需要去了解他们。打造应对风险的基础架构从某种意义上来说，最佳风险管理是一种创新性的举动。数据的收集、分析以及鉴别是必须要做的，但是，只有当项目可以利用到与风险相伴的机会时，你才会大有收获。大多数组织都面临如下巨大挑战：打造一个鼓励创造性地应对风险的基础组织结构。 欧洲工商管理学院（INSEAD）新加坡校区的技术管理教授克里斯托弗洛赫（Christoph Loch）说：在这方面做得不错的公司，会投入更多资源做计划，但这并不意味这个计划将被执行到底。他们只是在做计划的过程中考虑尽可能多的事情，为解决项目实施过程中出现的新问题做准备。不幸的是，很多组织都视风险如烫手山芋。休利特说：很多企业存在忠言逆耳的情况。高层会对项目经理这样说：你站在专业角度上预测出的项目持续时间太长了，必须缩短这个过程，否则我们中不了标。这些企业的管理者都不愿意听到坏消息。 在这样的环境下，股东常常是在较晚的时候才会得知更糟糕的消息。为了避免这样的意外，项目指导委员会或高层应该为项目经理以及他的团队设定一个不同的基调。洛赫说：如果你对某位出色的项目经理说，他要做的惟一重要的事情就是实现目标，他对此做出的惟一理性的反应就是，给自己留下充足的缓冲空间，刚刚好完成目标就行了。李斯特说：我常常听到有人说：我们现在需要的就是这个，我不管你冒多大风险都要把它搞定！这是训练赛车手的模式。但是，往往只有不到一半的赛车能跑完Indy 500（北美历史最悠久的赛车活动）的赛程。我认为，项目的完成概率应该比Indy赛车跑完全程的概率更高。 信任缺失是阻碍企业改善风险管理的又一主要路障。洛赫说：当项目经理向高层坦言，他可能不得不在项目实施中途对其重新定义，高层往往觉得不自在。这是信任的一个基本缺失。高层会觉得一旦他们对项目失去控制，就会有可怕的事情发生。 在创新型的项目中，很多东西都是未知的，要把握这种不确定性，惟有不断地重新定义项目，并且要把这种重新定义深深嵌入到项目的基础结构中。洛赫说：对项目的监督依然存在，只是执行的标准与以前相比，稍微有些不同了。你无法计划项目最后的结果，只能够计划在项目实施的过程当中你要实现哪些里程碑。你需要监控的不是目标的实现进程，而是你在这个过程中所学到的东西。鼓励讨论风险根据李斯特的说法，风险管理本质上是一场谈话。李斯特说：你和你的搭档以及股东要权衡的东西有很多：这些事情都有可能发生，我们现在就采取行动吗？是改变原有的项目计划还是照常执行这些计划？ 但是，即使因政治状况、资源限制或项目执行的基础设施等多方面原因造成谈话进行得很艰难，项目经理还是应该继续尽一切努力保证团队进行讨论。休利特说：我认识一位经验丰富的项目经理，他对自己的团队说：我知道情况可能有好、有坏，可能难以控制，但不管如何，我现在要知道事情发展到什么地步了。如果我们不知道自己现在处在哪个位置，就无法确定我们接下来要走向何方。 李斯特指出，一旦项目团队成员确信他们可以公开谈论风险，而不用担心自己被人当成抱怨者，他们当中的大多数人就会很急切地这样做。他说：他们不是回避风险的人，他们能够谈论项目成功所面临的风险，并且觉得很放松。但是令他们深为担心的是，当他们看到了威胁项目成功的风险时，组织和顾客却没有看到，依然当项目是安全的那样行事。改善风险管理五法专家认为，以下五点对于改善风险管理是至关重要的：吸取经验教训、双赢思维、利用工具、挖掘数据、一件归一件的处理方法。吸取经验教训。穆兹说：要减轻风险，经验教训是必不可少的。在规划项目时，经验教训文档常常被置于项目文档的最末位置，其实它应该被摆在首要的位置，因为它有助于项目人员草拟项目需求。双赢的思维模式。洛赫教授指出，有关风险的指南有很多，有关项目的重新定义和项目歧义的指南却没有。结果是，在风险方面，合作开展项目的各方的关系演变成了你死我活的输赢关系。洛赫说：你需要赋予项目治理结构一定的灵活性，以便在出现意外的情况下发现新的双赢关系。利用工具。李斯特说：没人会叫项目经理去做微积分。但是，如果你会使用蒙特卡罗模拟法（Monte Carlo simulation）中要用到的工具，并且据此得出各种可能的结果，未尝不是一件好事。因为那只是你利用的工具，不是你的观点。这样，你的各种见解都会更具权威性。深入挖掘数据。休利特说：一旦你与团队成员-而不仅仅是团队领导-交谈过后，你所获得的数据就更加可靠。一件归一件的处理方法。休利特说：对较小型的项目而言，你需要的只是定性风险分析。你可能每周只会花一个小时的时间去讨论风险问题。但对于操作大型项目的公司而言，应该设立一个正式的风险官员，他了解各种风险管理工具，掌握了很多风险管理方面的经验教训。解决方案四：项目成功三要素 人贡献创意和智慧，流程用于弥补人的不足，工具则意在提高人和流程的效率。项目的良好运作有赖于三大要素：人员、流程和工具。人贡献创意和智慧，流程用于弥补人的不足，工具意在提高人和流程的效率。这三大要素在项目中的地位不尽相同：人是第一要素，而工具发挥的是配角的作用，为人和流程提供支持。 要确保项目取得成功，就必须在这三大要素之间取得平衡。 要素一：人 在任何项目中，人都占据最重要的位置。没有人的参与，项目就无法进行。 创造力 任何项目都离不开人的创造力。为实现某个目标或满足某个需求，人利用自己已有的知识和经验，从一个概念跃至另一概念，实现直觉上的飞跃。他们以此为跳板，探索未知世界，产生新的创意。他们会找出可以用来解决问题和应对挑战的新概念、新联系和新方法。 借助创造力，人能够从已知领域踏入未知领域，并利用在此过程中发现的新知识。机器和软件都做不到这些。人的创造力是关键。 远见 远见是人具备的另一种独特的能力，它可以驱动创造力的产生。远见指的是人可以看到未来的能力，即人的想象力。机器只能看到切实存在的事物（并且往往比人还看得更清楚），而能看到未来是人所特有的能力。 任何项目都源于某人头脑中的一个远见。其倡导者会将它传达给参与项目的其他人。它指引着整个项目的运作和所有与之相关的创造力。 智慧 最后，创造力和远见的结合，为智慧发挥作用提供了一个特殊的平台。智慧并不是人们想象的那么简单。人们头脑中贮存的事实只是构成了智慧的基础，但智慧远远超出了这些事实的范畴。它指的是了解这些事实的内在关系，进而将之提炼为行事原理的能力。而你可以以新的方式把这些原理应用在新的环境下。 既然人这么能干，为什么还要关注流程？为什么还要在工具上投入呢？为什么不把一切交给人来处理，并让他们来制造奇迹呢？ 原因在于人并不是无所不能的。尽管人对项目的成功具有重要的作用，他们也会种下失败的种子。项目中产生的大多数问题都是由人引起的。 人所犯的错误会对项目产生极大的影响。首先，由于认为人会犯错，所以你会把回顾、审核和测试纳入项目计划中。你必然需要在这上面花费一些时间和金钱。 其次，当项目参与人员犯的错误导致其他缺陷或问题出现时，你必然要花更多的时间和金钱来纠正这些错误。你可能要把一些已经完成的工作作废，然后花更多的时间和金钱进行返工。 人不但会犯错误，还没记性。他们经常忘记一些事实和信息，也会忘记自己该做的事情。如果某项活动包含好几个步骤，负责这项活动的人经常会遗漏其中一个或多个步骤。 这种疏忽经常给项目带来问题。有人必须回过头去进行检查，并完成遗漏的工作。而且在许多情况下，整个工作必须重做。 即便项目参与人员完成了所有必须要做的工作，结果也未必完全符合标准。例如，系统分析师可能为项目将要打造的系统制定了诸多要求，但是，如果系统规格要求书中的文字和图形不能足够准确地传达利益相关者的需求，那么所建立的系统就可能无法满足他们的需求。 人类感知对模糊的容忍度比较高，且经常通过猜想来填补认知差距。结果，人们常常对自己的工作感到满意，而事实上这些工作往往没有达到环境所要求的精确度。 要素二：流程 人所具有的缺点会影响到他有效地利用创造力、远见和智慧。流程能以某些方式弥补人的这些不足，使他的时间和精力得到有效利用。最佳流程并不会产生额处的工作。相反，它们服务于特定的目标，致力于确保项目的效率和一致性，且对使用它们的人来说往往是“隐形”的。 人们常常犯错，所以流程必须帮助缓解这种倾向。大多数时候，一个好流程可以在第一时间帮助人们避免犯错。例如，洗衣店的流程包括在放置袜子前进行配对，这将避免人们穿上不配对的袜子去上班。再如，每天早晨收听交通和天气报告，你就能选择最佳的交通工具和路径去上班。 人们还常常忘记事情。他们会忘记完成工作的一些必要步骤，或颠倒步骤的前后顺序，而流程有助于人们按照正确的顺序完成所有必须要做的事情。如果你每天早上都是先沐浴，再刷牙，然后更衣，最后吃早餐的话，这种始终如一的生活习惯可以确保你不会忘记任何步骤。如果这个流程改变了，结果可想而知。并且，如果你没有采取其他措施来弥补这种改变所带来的影响的话，结果一定非常糟糕。 人们在很多事情上都比较含糊。他们常常忽略重要的细节，因此需要有流程来引导人们注意必要的细节，确保必要的精确度。很多人在挑选要穿的衣服时都有一套流程，包括色彩和款式的搭配等。这些指引使他们可以轻易地做出合适的选择。 但不是每个错误、遗漏或失准都是可以避免的，因此流程也就涉及到通过检查和权衡来发现和纠正错误，从而避免产生问题。早晨出门前照照镜子，你就能发现和纠正自己在仪容和着装上的问题，以防它们破坏你美好的一天。 同样，你还必须对流程进行调整，使之可以向项目相关人提供他们所需的支持，同时提高他们的工作效率。当流程符合了人们的需求时，它就会变成“隐形”的，人们自然而然地就会这样做，根本不会觉得自己是在遵循某一流程。 虽然人们能借助流程完成很多事情，他们也有可能不能一致地执行流程。有时候，这种不一致性将使流程的效果大打折扣。如果流程执行不一致，其效果也会不一致。如果流程得到切实执行，其效果是可以预见的。 确保流程执行的一致性并不是要求你拘泥于形式。事实上，如果某个流程能够有效地满足你的需求，你就很容易连贯一致地执行它。然而，在企业中，由于涉及到很多人，确保流程执行的一致性就更具挑战性。首先，如果一个流程能让所有执行它的人都感觉不到它的存在，而是自然而然地就照着它做了，这样的流程可以说是少之又少。如果让每个人都根据自己的判断行事，他们的执行方式可能稍微有些不同。有时，这些微小差异无关紧要，但更多的时候它们都会引发问题。 因此，大多数流程都要求有人注意企业的员工在执行它的时候的一致性。有多种方式可以完成这项工作，例如同事的检视、同事的施压、“督导”的监督、经理的强制，或审计员的仔细检查。一定要通过某种机制来确保流程执行的一致性，这一点非常重要。 流程涉及的人越多，将流程内容形成文档就越能保障流程执行的一致性。如果有新的员工加入，这些文档能使他们迅速了解规章制度和工作方式，并确切地知道组织对他们的期望。 在大型企业，你更加需要借助流程文档来确保不同的团队或部门之间的有效合作，进而确保公司的整体需求得到满足。但是，将流程内容形成文档也有可能做过头。例如，有些公司为了通过ISO 9000认证，制作了大量旨在通过认证和评级的文档。不幸的是，当流程的首要目标，即支持人的工作，被这些目标取代时，流程会变得非常繁琐。当然，如果流程文档太多，人们也不愿意去阅读，或者无法找到所需的指引。 要素三：工具 流程有助于人规避自己的不足，从而大展拳脚。尽管项目参与人员有时能够有效地执行流程，但并非总是如此。另外，很多流程对人的工作效率具有负面影响。有些流程由于繁琐之至，即便它们可以解决一些问题，也会引发新的问题。此时，工具成为确保人们有效执行真正有用的流程的关键。 工具有两大基本功能，一是令人所付出的劳动取得事半功倍的效果，提高人的工作效率，二是代替人去工作，因为有时候工具能够比人更有效地完成工作。有些工具只能发挥其中一种作用，但大多数工具都能发挥两种作用。 例如，编译器就是一种能令人的劳动取得事半功倍效果的工具。几十年前，程序员需要写出能在计算机处理器上运行的实际代码。这种方法非常耗时，因为程序员必须构思计算机需要执行的动作，并将这些动作分解成由1和0组成的代码。而编译器可以将每行高层代码转译成数十个（或数百个）计算机命令，它的出现使程序员可以进行更多抽象的工作，花更多的时间和精力去分析和解决手头的问题，他们的工作效率因此大大提升。 因特网就是工具替代人类劳动的一个典型例子。要访问某个网站，你只需要知道它的网址(即资源位置定位符）就足够了。你不需要知道网络是如何定位到你想要访问的网站的。你提供资源位置定位符后，因特网上的计算机就会相互合作，找到你所需要的网页，并决定如何将你的请求发送到目的地，同时接收它的响应消息。 人们不需要了解因特网的细节就可以上网，这使得全球的用户都能使用万维网（World Wide Web）。这是因为因特网以用户看不见的方式完成了这项工作，而用户只是输入资源定位符。 与许多工具制造者所宣称的相反，并不是每项工作都需要借助工具。你的个人能力再结合有效的流程，足以让你漂漂亮亮地完成日常的许多任务。但与此同时，你应该时刻注意是否能借助工具来提高人或者流程的效率。你可以根据工具的两大基本功能，来判断在哪些情况下需要借助工具。 流程中是否有些步骤要占用大量时间？仔细观察你的员工在哪些具体的步骤和任务上花费了时间。员工的精力应该集中到能够发挥其创造力和智慧的工作上。他们是花大量的时间去从事创造性的工作，还是被很多非创造性的工作耗费了精力？ 如果某个流程需要人们花大量的时间去完成一些非创造性的工作，就应该借助工具了。找到一种可以实现事半功倍效果的工具，这样人们就可以投入更少的时间从事非创造性的工作，而投入更多的时间完成更具挑战性的工作。这不仅有助于提高人们的工作效率，也能改善他们工作与生活的质量，因为他们可以花更多的精力从事更加有趣和更具挑战性的工作。有没有一些流程根本不需要人的参与？通过上面的分析，我们有时会得出重要的发现，即某项工作根本不需要员工具有独特的能力。在这种情况下，整个工作都可以自动化完成。如果找到合适的工具，员工就可以把时间花在更加重要的工作上。 一旦某种工具被采用，必定要求流程有所改变。但应该认真考虑是否值得为了采用某种工具而去改变流程。这些改变对员工会有何影响？新流程是否能给员工的工作提供支持？员工是否有时间，并且掌握了必需的技能和知识去执行新流程？新流程是否支持公司的目标？ 切记工具的作用是为了提高人和流程的效率。任何会降低效率的工具都应该被抛弃。 以上四个方案是本人在实际工作中不断发现和探索的结果，也只是代表个人的观点和理论。其中还有许多不完善，还有待于在今后的实践中总结。同时还要加强学习，这样才能避免损失，把风险降到最低。注释：1.蒙特卡罗模拟：蒙特卡罗模拟由著名的摩纳哥赌城而得名，他是一种非常强有力的方法学。对专业人员来说，这种模拟为方便的解决困难而复杂的实际问题开启了一扇大门。估计蒙特卡罗模拟最著名的早期使用是诺贝尔奖物理学家Enrico Fermi（有时也说是原子弹之父）在1930年的应用，那时他用一种随机方法来计算刚发现的中子的性质。蒙特卡罗模拟是曼哈顿计划所用到的模拟的核心部分，在20世纪50年代蒙特卡罗模拟就用在Los Alamos国家实验室发展氢弹的早期工作中，并流行于物理学和运筹学研究领域。兰德公司和美国空军是这个时期主要的两个负责资助和传播蒙特卡罗方法的组织，今天蒙特卡罗模拟也被广泛应用于不同的领域，包括工程，物理学，研发，商业和金融。2为什么说管理既是一门学科又是一门艺术：项目实施过程中的风险就复杂得多了。你要走的路都没有路标，每一个拐弯处都潜伏着危险。你可能要为诸多意外状况付出代价。但是，战战兢兢地管理项目同样有害无益，因为风险与回报是联系在一起的。所以，风险管理既是一门学科，也是一门艺术-一门平衡的艺术，它要求项目经理、项目团队及股东有一定的胆量。 有效的风险管理要求与项目相关的全体人员都积