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解析项目管理作者：北京中科项目管理研究所所长 席相霖提起项目管理，人们好像都能侃几句，可是要再多说几句，却又说不出个所以然。不过，尽管这样，人们对它的前景倒还是很看好。有人说它比MBA更有前途，也有人对项目管理的资质认证很感兴趣。本栏目的宗旨就是介绍项目管理的方方面面，所以今天将给大家介绍一下项目管理的发展过程和知识体系等，并且将在以后陆续介绍项目管理的通用知识体系以及相关应用。一、追根究底话源头“项目”，在二千多年之前就已经存在。著名的埃及金字塔、我国的万里长城都是国际上众人称颂的典型项目。但是，直到第二次世界大战爆发，战争需要新式武器、探测需要雷达设备等，这些从未做过的项目接踵而至，不但技术复杂，参与的人员还众多，时间又非常紧迫，因此，人们开始关注如何有效地实行项目管理来实现既定的目标。“项目管理”这个词就是从这时才开始被认识的。项目管理的突破性成就出现在20世纪50年代。1957年，美国的路易斯维化工厂，由于生产过程的要求，必须昼夜连续运行。因此，每年都不得不安排一定的时间，停下生产线进行全面检修。过去的检修时间一般为125小时。后来，他们把检修流程精细分解，竟然发现，在整个检修过程中所经过的不同路线上的总时间是不一样的。缩短最长路线上工序的工期，就能够缩短整个检修的时间。他们经过反复优化，最后只用了78个小时就完成了检修，节省时间达到38%，当年产生效益达100多万美元。这就是至今项目管理工作者还在应用的著名的时间管理技术“关键路径法”，简称CPM。就在这一方法发明一年后，美国海军开始研制北极星导弹。这是一个军用项目，技术新，项目巨大，据说当时美国有三分之一的科学家都参与了这项工作。管理这样一个项目的难度是可想而知了。而当时的项目组织者想出了一个方法，为每个任务估计一个悲观的、一个乐观的和一个最可能的情况下的工期，在关键路径法技术的基础上，用“三值加权”方法进行计划编排，最后竟然只用了4年的时间就完成了预定6年完成的项目，节省时间也达到了33%以上。两项技术的显著成果说明“项目管理”对于项目的快速完成还存在着可观的空间。这个发现吸引了不少从事项目管理的人们走到一起来共同探求其中的奥秘。1965年，以欧洲国家为主的一些国家成立了一个组织“国际项目管理协会”（International Project Management Association，缩略为IPMA）。4年以后，美国也成立了一个相同性质的组织，取名为“项目管理协会”（Project Management Institute，缩略为PMI），它也是一个国际性的组织。由于这两个国际性项目管理组织的出现，大大地推动了项目管理的发展。二、体系指南是结晶两个组织成立的初期，主要探讨项目管理的基础和方法，成员们根据自己的体会进行个别专题的交流。随着研究的深入，他们发现虽然项目的类别不同，但是有不少共性的东西。能否把这些共性的东西抽取出来指导各种项目呢？PMI首当其冲，于1976年提出了制定项目管理标准的设想。经过近10年的努力，1987年他们推出了项目管理知识体系指南（Project Management Body of Knowledge），简称PMBOK。这是项目管理领域又一个里程碑。因此，项目管理专家们把80年代以前称为“传统的项目管理”阶段，把80年代以后称为“新的项目管理”阶段。这个知识体系把项目管理归纳为范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理和整合管理九大知识领域。PMBOK又分别在1996年和2000年进行了两次修订，使该体系更加成熟和完整。IPMA成员国家也紧跟其上。在学习、消化PMBOK的基础上，英国项目管理协会在1991年推出了他们自己的知识体系BOK（Body of Knowledge）。而IPMA从1993年开始着手，在1996年推出了ICB（IPMA Competence Baseline），制定了项目管理的知识的范畴，并在瑞典、德国等欧洲国家率先实行。三、人才认证各不同知识体系为项目管理提供了指南，但是项目管理最终还是需要人来实现。因此，项目管理专业人才的培养、考核、认可一直是项目管理界的重点工作。各个国际组织和国家也在积极地制定不同的标准和认证方法。PMI从1984年就推出了项目管理专业人员的认证（PMP），只有一个级别。他们注重知识的完整性，在达到了从事项目管理工作时间和数量的基本要求的基础上，通过在4个小时内回答200个问题来决定一个人的资格。PMP在国际上有较大的影响。IPMA推出是A、B、C、D四级证书计划，对于项目管理专业人员的标准设置了较大的档次，从计划经理、项目经理、直到专业人员和技术员。IPMA的认证更强调申请者个人的综合素质，他们把“能力”定义为“知识、经验和个人素质”的综合。对于从事项目管理的人员，特别是层次较高的人员，不仅要在知识方面考证，还要求他们提供工作报告，进行面试，以及通过组织讨论会等实战活动进行能力评估。英国剑桥大学的CDPM认证则不采用“考试”的方式。他们更注重的是项目管理的过程，要求申请者要系统地参加培训，由教员一对一地对学生进行指导、考察。申请者要应用所学的知识，完成一个项目的完整过程的管理，并提交项目管理报告，以证明掌握了项目管理的理论、技术和方法。这种方式更具有实用性，学员通过认证的过程，就学会了如何管理项目。无论采取什么方式，目标都是一致的，就是使项目管理专业人员能够把项目管理的理论、技术和方法应用到项目管理工作中去，取得显著的经济效益。四、效益突出显优势项目管理之所以受到国际上的高度重视，就是因为它是面向团队、面向成果、面向变化的。新的项目管理有较成熟的理论、技术和过程。凡是真正实施了管理的项目都收到了显著的效果。美国的DoD是国际上耗资最多的开发军用软件的单位。在实施新的项目管理之前，人们经常遇到的项目成本超出、工期延长等诸多问题，在他们那里也是屡见不鲜。1990年，他们把新的项目管理应用到软件开发项目中，通过过程优化、签订基于成果的奖励性合同等措施，大大地调动了各方面，特别是开发商的积极性。实施5年后，整个DoD费用锐减，开发公司效益激增。保守地估计，每年节省费用10%-20%，仅1994年就节省费用420亿美元。近些年，项目管理在我国也开始得到发展。我国的一个涤纶厂，以前每年的检修时间通常需要35天。在1992年，他们采用了网络计划技术进行优化，使工期缩短了5天，仅此一项当年就增加产值335万元。而联想集团我国IT业的龙头，2000年底，他们的消费电脑事业部，结合业务对项目管理的需求，配合项目管理相关理论、方法，在天麒、天麟产品的开发过程中实施基于ProjectProject Central的软件方案，使该项目在8个月的时间内完成，达到了全球PC领域的较高水平。五、紧迫任务迎头赶目前，我国已经加入WTO，每年有上百万个大中型项目在实施，在项目上的投资达到数万亿元，因而我们更需要项目管理来为我们服务。为此，国家经贸委从2001年春就组织中国的项目管理专家研究中国的项目管理知识体系和认证办法。而最令人感到高兴的是，由国家经贸委、中国科学院、联合国工业发展组织中国投资促进处联合主办的“中国项目管理国际研讨会”，将于今年的4月24日到26日在北京召开。这将大大有助于加快我国的项目管理的发展步伐。 一个关于项目管理的通俗讲解想首先问大家一个问题：你觉得是中国人聪明，还是美国人聪明？ 我见过最好的回答是美籍华人。 我们说美国人很愚蠢，为什么呢？ 你们都考过T或G吧，他们经常会出这么一道题1/3+1/2=？ 50%的人回答是2/5，这可是美国研究生入学考试的试题呀！ 通常在这个问题之前还有一个1/2+1/2=？为什么？ 他们怕太难了，先给个容易的热身一下。 我在美国的时候见过很多的PHD，对于美国人来说if.else.是逻辑，而if.if.else.就成了哲学，这也是美国这么多哲学博士的原因。 ：） 我们说美国人很愚蠢，那我们为什么还要学习他们呢？这个问题稍候我们会回答。 再问一个问题：如果你刚买了一个豪华的房子，可你三岁的儿子把整个墙壁上都写上“我爱长城永不到，我爱北京天安门”，你该怎么做？ 有的女孩子说暴打，呵呵，这个答案从女生的嘴里说出来还是比较少见。 美国人怎么办？ 他们会对孩子说：“你老人家真有绘画的天赋，简直就是毕加索的毕加索，你这一幅画至少能卖100万美金。”你们知道美国人喜欢钱，用金钱来量化一定是效果明显。 但显而易见，您老人家把画画在墙壁上是不能永久保存的，所以我明天给你买一个画布，你就尽情的画吧。否则我们要损失多少个毕加索呀！ 于是我们就可以看见我们的小宝贝在画布上快乐的滚来滚去。墙面也干净了。 中国人很聪明，从大家就可以看出来，但中国人聪明做工作就有了聪明的做法，他们往往是每个项目都是按照自己的见解来做。 而美国人如何来操作呢？比如洗澡，他们会在面前挂一张纸，上面写着先洗头，再洗耳朵，再细脸，这样做事情就有了一定的流程，渐渐地就形成了一套体系。 所以这也是我们今天来探讨项目管理的目的所在。 项目管理分九个知识领域，分别是成本管理、质量管理、时间管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理。 其中时间，质量和成本管理构成了三角形。 大家在纸上画一个三角形（等边三角形）。 在各个边上标上时间、质量、成本。 任何一方的移动必定带动其他的变形，如果时间缩短，怎么样？就是我们常说的“献礼工程”，同时必定会影响质量和成本。问大家一个问题，这个三角形中间是什么东东？ 对。是范围管理，也就是我们说的项目范围。这也就是我们常说的项目“项目管理三角形”。 下面介绍一下项目管理的“项目管理三角形”。 项目三角形中的成本，主要来自于所需资源的成本，自然也包括人力资源的成本。这个，相信很好理解。 为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围； 为了节约项目成本（资源），可以减少项目范围或延长项目时间； 如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间； 通过“项目管理三角形”，我们了解了项目成本、时间、质量和范围的简单定义。 我们说一个项目经理有多少时间是用来做沟通的工作的？ 应该不少于75%的时间是用来沟通的，所以项目管理将项目沟通管理单独列了出来。 所有这些领域都有一个主线就是项目的整体管理来统一的。 由于时间的限制，我们不详细讨论其他的知识领域，因为今天是入门的。哈哈! 另外项目管理除了九个知识领域，还应该了解5个过程组。 5个过程组就是：启动，计划，执行，控制，收尾。 这5个过程组贯穿于每个知识领域的始终。你们了解吗？ 举个例子来说： 某人（比喻）好不容易找了个女朋友，为了进一步拉近距离，他想来个欧亚8日游，于是他把自己多年的积蓄3万元，一次性投入。 但在旅游过程中，他的MM看上了另外一个帅哥，于是人财两空。这，说明什么问题？ 说明他在项目启动的时候就出现了问题，没有很好地做市场调研，结果过程就没有办法控制。 根据PMI的解释，接单之后项目自然转入启动阶段。 于是他刻苦地工作，终于又攒到了3万元。这次他不和美女旅游了。考虑到自己的费用，他请这个姑娘看了一场电影。 于是他带这个姑娘看了第一滴血。 看得那叫爽，姑娘看得也很爽，看完后她觉得这个家伙有暴力倾向，于是又分手。这，说明什么问题？ 对。没有进行有效的需求调查，也就是在计划的时候没有明确的需求定义。 于是他下次的时候知道了姑娘爱看歌舞剧，于是他就请一个靓女看了天鹅湖。可是意外又发生了 进去后发现座位不在一起。等他们把位子换到一起的时候歌舞剧结束了。这，这说明什么？ 对。说明没有很好地执行，起码在执行过程中没有进行有效的监督。 其他的过程不一一解释，我在这里强调的是收尾的重要性。 我们往往非常注重合同性收尾，却总是忽略管理性收尾。什么是管理性收尾呢？ 某人吸取了所有的经验教训，终于领了结婚证，还应该干些什么呢？ 对了。还应该把所有的经验教训总结一下，以书面的形式汇报给老妈，并张贴于门后。 然后在中堂挂一幅对联：欲谈恋爱者需先阅读门后之恋爱指南。 以后凡是自己的兄弟姐妹要谈恋爱的，必须先参阅门后的恋爱指南。 这样能起到什么效果呢？对，以后他们的恋爱项目操作至少能停留在这个水平上。 这个过程怎样来保证呢？对，还需要我们的QA人员，也就是他的妈妈负责质量控制： 家规一条，不参阅者或不照此操作者不许谈恋爱！ 大公司一般有质量管理部门（QA），QA的成员基本上都是由非常有经验的PM转型过来的老狐狸，是老总接班人的有力争夺者。 ：） 这也是我们说一个失败的项目会培养一批优秀的项目经理的原因。 那个门后的恋爱指南，我们称之为文档。文档重要吗？我们说，在电信科技处的同志们说重要。为什么？因为他们管这个。但对于我们呢？ 大家拿起你身边的一只笔，告诉我它多长？ 有的说10厘米，有的说10.0987厘米。 我们说他的估算很精确，但不准确！ 这时我如果拿一只笔告诉你正好10厘米，然后和你的笔比对，你是不是就比较容易得出测算？ 这说明文档是非常重要的，有的人认为文档是最无聊的，项目结束后做个总结不就是了吗？ 错。文档的整理应该贯穿于项目管理的始终。 文档的管理是对项目进行良好的跟踪和监控的一个手段，简单地讲就是根据你的项目计划进行你的文档管理。 一般档案分类主线是：立项、计划、执行、结束4大类；然后在每大类中，再根据任务或者团组分类管理，根据哪个需要、根据你项目复杂程度和管理习惯。总之，原则是方便你对整个项目进度的追踪。 以上我们讲了项目管理的九个知识领域，五大过程组，还有“项目管理三角形”。下面我们讲PMBOK。 PMBOK是项目管理圣经，也就是Project management body of knowledge，项目管理知识体系指南。 它是美国项目管理协会（PMI）的核心指导出版物。 但它象一本字典，往往你看到第三页就会睡着。 ：） 在此，简单介绍美国项目管理协会（PMI）和国际项目管理协会（IPMA）。 美国项目管理协会只有PMP一个证书，而IPMA有四级，你可以一毕业就可以考试。这个，我们后面详细地讲。 下面讲几个名词。如果你掌握了，一和人讲起项目管理你就抛出来，一定没有人敢小看你。 他们是WBS、甘特图、基准（BASELINE）、项目干系人和关键路径。 WBS是WORK BREAKDOWN STRUCTRE ，工作分解结构。 WBS的定义还是很麻烦的，PM要召开团队进行讨论，向成员提供与项目相关的所有详细资料，并把WBS树分解到二层三层。然后要花上一段时间让成员进行头脑风暴式（BRAINING STORM）思考，制订工作产出和相应人员的职责，记录每一个工作包的完成标准。 比如我们要结婚了，怎么来分解呢？ 无非是办酒席，拍结婚照，等等。这个在论坛上曾有人做了详细的分解，大家都可以找到。 我们说为什么WBS重要，而且大部分项目管理的咨询都是针对WBS的咨询？ 因为WBS做好了，以后工作就有了参考物，你就知道在不同的阶段你应该干什么，完成到什么进度。 其实WBS的划分是没有规则的，主要的考虑角度是方便你做各类的统计工作，为管理服务。 同样的一个项目，其管理的侧重点不同，WBS结构的划分也可能是完全不同的。 衡量划分好坏的标准应该是看其是否满足你管理的需要。 甘特图也叫横道图等，很多名称，我们说它是甘特在第一次世界大战时开始使用，它就是在WBS的基础上将WBS形象化地控制进度。 对于基准，我举个例子。 在没有结婚之前，你脚踩几只船？ 我们说法律允许，但道德不允许，但你可以脚踩N只船。 ：） 但当有一天你和你的朋友进了一个小黑屋子，然后带了两个盖章的本本出来以后，你还可以脚踩N只船吗？ 我们说此时就不允许了，因为你过了一个基准线（BASELINE）。 如果你还想脚踩N只船，就需要重新回小黑屋子再盖两个章就可以了。 那我们的项目要越轨怎么办？也就是项目变更。 我们说对这样的项目变更会影响各要素，比如时间、成本、质量等。 我们应该统一由项目管理办公室来进行控制。如果你要变更基准，必须要进行严格地限制。 在客户提出变更请求时，要建立变更申请登记表和变更申请表，并让客户签字。 有时候一些不是非常关键的模块，PM也不至于一点都不讲情面，该卖面子的时候还是要卖，尤其是当着对方领导的面，千万要卖面子，但是也别卖得太干脆，不要让他们得到的太容易。 PM在变更管理中需要做的是分析变更请求，评估变更可能带来的风险和修改基准文件。 如果一个项目在进行过程中，比如现在的3G项目，你发现如果再多化一点时间就可以编写出对以后非常有用处的程序，但这个程序不在本项目范围之内，你要不要做？ 对。我们说不能做，你可以重新起一个项目来做，但不能在这个项目里做，这样会使我们的项目成本超出，风险增加，而且和其他的项目缺少比对性和参照的价值。 这也是我们说现在有大约80%以上的项目失败的原因。我们说项目失败并不是项目进行不下去了，彻底破产，在PMI有明确的定义，凡是项目的成本超出预算，质量没有得到保证，时间超过预计等等都在失败的范围之内。 这个，在华为做得很好。华为有个有名的增量开发的名声。 只用20%的功能先满足你80%的需求，其他的功能我可以开发升级的版本。于是就在小数点后频繁地增加数字，于是就有了V1，V1.1，V1.11， 等版本。 ! ! 它从来不一下子满足你所有的需求。我们大家想想，谁没有事情拿出自己的手机把所有的PING码都试用一下？我们说没有，我们大部分的需求是在打电话，发消息，打打游戏。对不对？ 这点，在项目管理中非常重要，请大家结合资料好好研究。 项目干系人是什么东东？谁给我举一个例子？ 对。包括项目人员的老婆孩子，正确。 我们说有的项目需要的时间很紧张，如果你的项目成功了，但项目的程序员们都成了光棍，那项目还是非常失败，至少，不是丧心病狂的PM都会这么想。 合理解决项目干系人的冲突是个很累的问题，其中还包括你的职能经理们，你的董事长，你的客户，等等，等等。有的说没用？ 好。如果你的项目进展不下去，你该怎么办？ 对。开会。把你的高层找一个坐到会议室里，不用他说话，只让他暧昧地看着大家，大家一定会想，这个家伙一定和领导有关系，我们还是好好地做这个项目，下一个项目再给他使拌子吧! ：） 所以，为了不累死你，好好地分析一下你的项目干系人吧。 我们上次讲了一些基础的知识，包括什么是项目管理，项目管理包括什么。 你说项目管理有几个知识领域？ 你说项目管理有几个过程组？ 让我们想起了泡MM的例子，是不是？ 还有老母亲做QA的比喻。 今天我们着重强调的是：项目是什么?人们常用“时间”，“资源(或缺乏资源)”，“某种工作努力”，“交付物或者产品”，“综合工程”，“缺乏凌驾其他班组的职权”，以及“预算”来给它下定义。实际上，项目是一种独特的工作努力，即遵照某种规范及应用标准去导入或生产某种新产品或某项新服务。这种工作努力应在限定的时间、成本费用、人力资源及资财等项目参数内完成。 首先给大家一个项目的定义，到底什么是项目？ 根据PMPBOK的定义，项目是在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行努力的过程。 这个过程受到时间、人力、资源、成本、质量上的限制。 项目有几个特征：1. 临时性； 2. 独特性； 3. 一次性。 下面大家告诉我下面哪个是项目：A惠普与康柏机构重组 B建造一座新工厂 C改建道路 D工程材料采购 E开发软件包 F结婚典礼 G寻找拉登。 有人说是寻找拉登，大家说寻找拉登有明确的结束时间吗？ 当然我们可以假设寻找拉登50年，如果找不到，项目就结束是不是？ 所以说我们今天不讨论哪个到底是项目，所有的问题都要放到具体的环境下，否则没有意义。 下面大家可以开始提问了。 什么是WBS呢？ WBS是工作分解结构，就象一张道路交通图，它能够指引你如何从当前位置到达想去的地方。没有它，你可能就要迷路了。 怎样来做一个好的WBS呢？ 有时候在接受新项目时前无例子可借鉴，感到分解真困难。因为每个人的解决问题思路不同,同一个项目不同