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如何进行创新管理 创新管理被视为21世纪重要的管理学挑战之一。生产型组织需要的是逻辑合理的流程、严密无缝的时间，以及标准化的操作，这样的管理很容易得到精确计量的结果，而且只要求于此。但创新型组织，我想需要的却是模糊管理，依靠人的灵感、智慧和触类旁通/举一反三/浮想联翩。前者是四肢生产力，后者是大脑生产力。安捷伦在美国、苏格兰、比利时和中国设有实验室，每年在此的研发资金投入占全部研发资金的7%，人人都知道在全球各地设立研发机构的好处，比如吸引全球人才等，但马新宇还有一个更别致的解释：创建一个“日不落”的研发体系。什么意思？因为全球研发机构在某些项目上是互相配合的，当美国同事在白天把前端工作完成后睡觉去了，而中国和欧洲同事则刚刚起床开始上班，马上可以接手做后续研发。 想法的竞争 下图显示的是一个创新想法如何演进为一项商业竞争力：但重要的是，如何从无数想法中遴选和判别出有价值的想法，从而进入求证和商业化阶段。马新宇给出的公式是： 前期调研（无数的想法被提出） 中期调研 先进性它具有领先的科技因素吗？ 独创性业界有没有类似的项目在推进？ 相关性和公司的主要业务有关联吗？ 保障条件有没有相关的研发人才、技术条件成熟吗？ 后期调研 经过中期调研后，可能只有2-3个主意进入了这一阶段，这时候，研发人员的工作是“卖想法”：向公司其它同事、客户等推销，判断是否有商业价值，能否创造利润。 立项（也许只有1个想法最终成为研发目标，并努力使之产品化、商业化） 失败孕育创新？ 并不是所有的研发项目都来自于一个天才的想法，有一些可能是某些曾经中断了的研究，或者被打入冷宫的研发。安捷伦是光电鼠标技术的发明者和芯片生产商，但当初的这一产品创新并非是为此而做。一位安捷伦的工程师在电脑绘图时，感觉触压式的输入笔用起来不太方便，就想到是否可以用光电技术（安捷伦在这方面又是长项），这一技术开发了一半，但由于市场原因并未真正推出。后来，全球最大的电脑配件生产商罗技找到安捷伦，提出，有没有一种技术可以改进滚轮式的鼠标？光电鼠标的概念就此提出，安捷伦的科学家在前期研发的基础上，成功研发出光电鼠标，现在，几乎很少人还在使用滚轮式鼠标了。而最新一代的光电鼠标，还能在玻璃等反光介质上使用。 这是一个很好的从已失败的项目中重新生成商业创新的例子。 研发趋势 下面，我们来看一看新的全球及中国研发趋势。 在1990年代，2亿美元的研发投入可以让一家公司在某项产品上的优势领先一年； 但到了今天，2亿美元却可能让公司落后一年。 这一切都说明，研发的全球化经济原理在发生改变。 “研发效率”越来越重要要在合适的时间以合适的成本创造合适的技术 “大数法则”研发人才在哪里？跨国公司要把研发中心向人口基数大、高等教育人才基数大的地区转移，比如中国 市场对产品和技术的特殊需求，将研发推向离最终市场更近的位置了解世界力量各地不同消费者的用户习惯，更快速地响应消费者需求 全球研发趋势表现出来的特点是： 从政府投资转向私人投资 研发已经像日用品一样成为全球贸易的一部分 从研究转向开发 将研发与商业需求联系起来 外包和合作伙伴关系增加 公司内部设有研发组织 在此中，中国研发展示出来的趋势是： 在亚洲崛起的市场同时作为高科技产品的制造者和消费者，标志着一个范式变化 成长的市场 寻求更高的增值生产力 纵深的人才库 较低的劳动成本 严重缺乏支持开发的中高层人才（特别是研发管理人才） 创新管理：挑战与方法 如何管理一个精神产品的生产组织？针对中国研发现状的问题，马新宇给出了不同的解决方案，事实上，安捷伦也正是这样实践的，这部分内容，更像是HR方面的管理知识： 1、缺乏经验 给予基本的管理技巧培训 2、快速的人员流动 中国的研发人才跳槽频繁，对此，安捷伦给予每位员工以清晰的个人发展计划，公司结合起计划给予职业发展机会和培训等。作为安捷伦中国中央实验室的负责人，马新宇每两周都要和每位员工进行90分钟的面对面谈话，这类谈话并非是询问工作情况，而是关心员工的情绪、生活等，所以，创新管理的模糊之处就在于，员工的创造力效率下降有时不全是工作原因，更可能是情绪、家庭等私人困素。第三点是，提供新鲜的挑战。宝洁也有类似的做法。 3、缺乏耐心中国工程技术人员跳槽频繁的原因在于，对职业发展有过高期望，有时这不仅仅是收入的问题，而是“名片”问题。解决方法是：扩大外部头衔范围，但同时制定严格的内部管理等级，并将薪酬与升级联系起来。 4、拒绝冒险 怎样激发员工做出非常规的创新？方法是，奖励成功经验，和初次失败时不惩罚。 5、过高估计能力 6、缺乏团队协作 明确团队精神为公司价值的一部分 奖励团队协作 7、“地窖”心理 某些员工不愿意插手职责范围以外的工作，这也限制了整个组织的创新。将其员工调至其他职能岗位，或建立跨职能团队，让员工被迫与其它部门沟通和协作，是一个解决之道。 如何建立一支高效的研发团队？建立和共享背景信息至关重要，也就是，让所有员工清晰并认可团队的发展目标。另外： 提供条理清晰的研发项目书面背景信息 与团队每个成员单独会面，建立和谐关系和相互信任 从初期开始，不断创造机会，让团队成员能够在舒适的社交场合会面 为整个团队提供研发项目的结构化定向指导 通过增强团队成员经验，为每个成员提供展示才华的机会，或建立相互尊重 研发团队的成功基础： 初创阶段需要注意的问题 合