【毕业论文】企业管理新模式之忠诚管理研究.doc

前 言观念是决定一切的“本”，本立而道生企业的经理人，随着服务年限的增加，必然期待提高待遇与升迁。所谓成功或有成就感的最主要、最终的企望也莫不如此。 要达到这一目的，关键就是看“发展”企业和个人的发展！ 企业发展了，才能在维持一定利润的基础上增加成员的收入，并为之提供更多的升迁机会。一个很好的发展中的公司对员工有极强的吸引力，令人趋之若鹜，这是不言而喻的；而个人素质、技能的提高，也是一种发展，是个人方面的进步和发展。随着个人的素质提高和本领的加强，将大大增加升职和加薪的几率这本应是个人职业生涯发展的正确道路。那么，如何使企业壮大和个人发展呢？中国企业管理界从上世纪九十年代初以来，接触新的管理理论、概念、模块汗牛充栋，在各式各样的管理杂志和管理顾问公司的推波助澜下，各公司忙不迭地实施一个又一个的运动。请看：从早期的SWOT分析、BCG矩阵分析、ISO国际标准化系统的运作、5S乃至N个S现场管理，到五力产业分析、核心竞争力、策略雄心（strategic intent）、策略联盟、关键成功因素分析、流程再造、精细生产和“6”管理、从以“时间就是金钱”的竞争、平衡计分卡、价值链分析、策略创新、策略转折点、国家竞争力的钻石模型、外包策略的兴起、LBO（leveraged buyout）、实物选择权（real option），到电子商务的兴起、经营模式的创新、策略性的管理信息系统、主导逻辑、数据库营销、供应链管理、消费者关系管理，还有 行动商务、知识管理、知识产权策略、竞争生态分析（business landscape）再看最近风行的 执行力、公司伦理、公司治理的各种模式、员工分红入账，真是洋洋洒洒，令人眼花撩乱。每有新的样式（或是做法、模式）产生，就引起一阵涟漪；随之一堆堆书籍、连篇累牍的推介文章大量推涌入市场，让企业家应接不暇。管理顾问公司也大发利市，忙不迭地为企业介绍新模块、新做法。为了企业能够学到和运用最新的知识，各级管理者参与MBA、EMBA等类似的学习成为时髦；各种管理大师也应运而生，讲座、办班、外训（内训）直至五花八门的光盘等，都有大师们的身影而工厂自身也在不断出台更多的规章制度措施，进行工厂管理，比较典型的有譬如推行“ERP”“TPM”工厂管理等等等等。连美国的全球最著名的管理学大师之一，商界教皇，管理领袖中的领袖，后现代企业管理之父汤姆。彼得斯都指出： “在过去的四分之一个世纪中，管理体制系统方法和结构层出不穷，结果使人看不清主流和本质，即争取持续增长和公平的目标了。每一种方案在提出时总使人感到头头是道，似乎是日益增长的复杂性的恰当反应。结果又如何呢?是空谈越来越多，是丢掉了那些最根本的原则，是在各个领域都离最佳经营标准越来越远。我们成天忙于什么技巧方法和方案之类的玩意而脱不开身，竟然连人那些产品和提供服务的人以及消费这些东西的人也给忘掉了。” 这真是说得一针见血！汤姆等人研究得出的结论是：成功管理的两条最重要的原则是对组织的自豪感和其对工作的满腔热情。（ 见 汤姆。彼得斯和南希奥斯汀的志在成功）虽说“管理理论和实践”见仁见智，大有“百家”争鸣之势。但是， 论语中的“君子务本，本立而道生”； 法国皇帝拿破仑说得更干脆：世界上只有两种强大的力量，那就是刀枪和思想，从长远来看，刀枪总是被思想所战胜。； 中国男子足球队前教练米卢有过一句名言：态度决定一切； 美国心理学之父威廉詹姆斯（William James，18421910，）说：“这个世界上最伟大的发现是：人们可以通过改变自己的态度，从而改变人生。” 这些至理名言，我是极为赞同的! 所以本人认为： 观念决定一切！（虽然此语与唯物论的说法有悖，词义亦可能不太精准，可那是另一个层面可以商榷的事）所有的问题都是观念的问题！ 中外大量企业的成功也证明，其成功正是他们经营理念理性的观念的成功。 中国改革开放至今，本人有幸参与其中，在港资厂、日资厂、内资厂都有过多年的服务经历，得到许多转变观念的切身感受；再加之 查阅了大量的国内外成功企业的案例，尤其是广东沿海大量的三资企业，对其过去现状和将来进行分析，我们不难发现只有观念的正确树立和不断创新，才能使企业充满活力与生机，才能使企业得到蓬勃发展。所以从这个角度来说：观念可以决定一切。 而 人 有什么样的思想和态度，就会有什么样的行为，而这种行为就会导致最终的结果。思想决定行为，行为决定命运。“人在做事时，有两种不能。一种是技术上的不能，另一种是态度上的不能。技术上的不能，可以通过不断地反思和学习来改善，而态度上的不能，则注定了你必将失败。所以态度上的不能才是致命的，而大多数人的不能，追根溯源，正是态度上的不能。”（新管理人）思想观念是“本”，“ 管理体制系统方法和技术”都是“道”。作为职业经理人的主要工作，其实就是花最大的力气去“务本”。两千多年前的儒家学说是这样明确告诉我们，现代管理学理论和管理实践更是与之不谋而合；每个人在这纷纭复杂的世界中生活，都会形成自己的观念和对人生、对工作的看法。错误的观念，会让你步入歧途，唯有正确的观念，才能帮助你拥有正确的人生态度，运用技巧方法和技术之类的“道”，从而做正确的事。“本立而道生”！ 下面将从几个方面，证实“观念决定一切”，在企业管理的的理论和在企业管理的实际中正确性及必要性。一、从管理学的基本理论看“观念决定一切”管理是指社会组织中，为了实现预期目标，以人为中心进行的协调活动。（见 周三多等编着的管理学原理与方法）。 一切管理的核心都是“管”人，人的基本特征是有思想，有感情，有价值观等意识活动。所以构成管理活动的必要因素管理要素的第一要素就是“观念要素” (还有目标组织资金 信息技术物质时间环境等其他要素)。（见 徐小平、叶晓峰 管理学原理）。 可见有的管理理论把“观念、思想”作为管理的第一要素，放在相当高的地位观念也叫“理念”、“世界观 / 价值观”等，“态度”也包含在内，属于意识形态范畴。“价值观是组织的基本观念和信念，它构成组织文化的核心。塑造和增强共享价值观应该是管理者最关心的事和重要职责，因为价值观能够强有力地影响组织成员的行为。”；“价值观影响人们对组织存在理由和目标的认识，进而影响到组织的文化。”；“管理者面临的最重要的问题，是组织成员的要求和态度”。（见邵冲 管理学概论）。“经营理念”即是系统的、根本的管理思想。管理活动都要有一个根本的原则，一切的管理都需围绕一个根本的核心思想进行。这个核心思想就是我们所说的经营理念。管理者实施管理的指导思想，也叫管理哲学，是对管理的总看法。主要有 价值标准、经营理念、管理制度、行为准则、道德规范、风俗习惯等美国著名管理学家彼得德鲁克 ( 德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，对世人有卓越贡献及深远影响，被誉为“现代管理学之父”、“大师中的大师”)，在谈到管理文化时候指出：管理不只是一门学科，还应是一种文化，有他自己的价值观、信仰、工具和语言。管理是一种社会职能，隐藏在价值、习俗、信念的传统里。徐小平、叶晓峰 的 管理学原理中指出：管理理念主要包括四方面：1.价值方面的观念：即关于组织存在的理由和依据，如经济利益和社会责任，社会服务等。2.经营方面的观念：即关于组织如何发展的看法，如发展战略，竟争策略等。3.人性方面的观念：即关于组织中成员之间的关系，如：道格拉斯。麦戈雷格的X-Y理论；霍桑试验及其结论；人本思想如：“夫霸王之所以始也，以人为本。” 唐太宗：“国以人为本，治天下者，以人为本。” 等。4.法治观念：即关于组织如何接受法律约束和运用法律手段，保护自身的合法利益。美国著名作家凯普在其最具代表性的作品之一的自驱力里指出“长期以来，困扰企业的不是员工的技术和技能问题，而是工作精神问题。如何挖掘员工内心的潜力、如何让员工自己跑起来，企业发展的动力在哪里？、知识、技能、管理、制度等等，只是冰山的水上部分；而员工的态度、个性、内驱力以及由此释放的工作能量，是企业发展的最大驱动力。工作态度决定一切”！“管理也是社会主义教育”这是中国的伟人，杰出的国家与军队的领袖、亦可称为世界管理巨匠毛泽东主席在1964年提出的观点。其实质包含：1、管理的关键是人的精神状态；2、管理的根本方法是通过教育提高人的觉悟，激发人的积极性。3、如果每个人懂得自己的工作怎样对组织的目标做出贡献时，组织就会实现最好的管理。“精神状态”、“觉悟”，就是指人的意识形态，观念的东西； （ 见周三多管理学原理与方法第一章）。中国现代革命史证明了这个真理：共产党人在毛泽东孜孜不倦的教育、培训和领导下，改变了各种阻碍中国革命的旧观念，凭着激发起来的惊人的积极性，打败了力量对比极度悬殊的国内外反动势力、帝国主义势力、和封建势力，推翻了三座大山，取得了新民主主义的胜利。在中国现代管理历史上，转变思想、观念所取得的最大胜利，莫过于斯。二、从管理理论发展到今天-知识经济（网络经济）时代的管理理论看“观念决定一切。”二十世纪九十年代，人类社会进入了知识经济时代。有人把它称为“网络经济”或“新经济”时代。在知识经济时代，经济的动态性、竞争性、创新性、快速增长性大大加快。其经济发展靠的是知识创新、技术创新，而知识创新、技术创新的首要条件是企业文化的创新、观念的创新！（见周春华企业文化管理第一章）。知识经济时代-“知识为中心的管理，组织基础是知识的网络化，竞争的管理是其重要内容。具备现代意识对知识主管来说犹为重要：。”（） 。 亚洲商学院张大男教授在领导方法和领导艺术课程中指出大量管理实践证明，那些继往开来一代又一代走向辉煌的企业，那些组织人事变动后其成员紧密团结的企业，关键是有一个全体员工共同高举的战略旗帜企业使命。当大家都统一思想、统一认识、共同认准一个正确的前进方向，都拥有一个共同的信念和意志彼得圣吉在其著名的第五项修炼中强调：导致企业衰亡的最根本性的原因是企业心智模式的老化企业心智模式是指那些固结于人们心中、影响人们如何认识周围世界，以及如何采取行动的许多假设、成见、思维方式和印象其实指的就是“观念”；彼得还说到：文化管理就是通过塑造一种精神、一种观念、一种信念来塑造员工良好的心态，激发员工自觉行动，是一种“心态管理”。新管理人一书指出“新管理人的事业成就多数取决于正确管理态度而不是单纯的工作技能哈佛大字研究的结果也显示85%的成功因素取决于态度 剩余15%才取决于专业知识和技能”；我们常说胜败往往在于一“念”之差，按现代的说法就是胜败在于“观念”的一“念”之差。从上述意义上看：观念决定一切，毫不为过。关于其他管理要素，由于不是本文叙述的重点，不在此文讨论。三从国外成功企业的例证看观念转变的重要性 IBM公司的创始人老托马斯。沃森在谈到企业信念时说：“任何一个组织想要生存、成功，首先就必须拥有一套完整的信念，作为一切政策和行动的准则。处在千变万化的世界里，要迎接挑战，就必须准备自我转变，唯一不能变的就是企业理念。换句话说，组织的成功主要是跟他的基本哲学、精神和政策动机有关。理念的重要性远远超过技术经济资源、组织结构、创新和时效。”。这是IBM成功的秘密。美国通用电器公司杰克韦尔奇曾是全世界薪水最高的CEO，从1981年他34岁入主通用电气起，短短19年里，韦尔奇使通用电气的市值达到4500亿美元，增长30倍，排名从世界第十位提升第二位。连续三年在美国财富杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。杰克、韦尔奇最成功之处在于从根本上改变了通用电气的经营理念。通用电气正是凭借理念经营和战略转移，使得这个最大又最复杂的公司具有持久的生命力。这位锐意改革的管理奇才还开创了一种独特的哲学和操作系统。在堪称“CEO的圣经”中，他用了近30%的篇幅，谈“建立哲学观”（第二部分）。杰克希望GE更象一般快艇，迅速而又灵活，能在风口浪尖上及时转向当时的GE，是个庞大的“超级油轮”，总资产250亿美元，404，000员工。-面对现实的客观态度（哲学理念）。杰克希望GE能够做到它所进入的每一个行业里，都是数一数二的发展哲学。杰克希望清除公司中存在的官僚主义习气，25，000多名经理;从生产的工厂到杰克的办公室之间隔了12个之多的层级（改革后只隔6个层级）;有一个飞机引擎制造厂仅懂为了监督锅炉操作，就分出了4个管理层级：有的需要签字的档，在杰克之前早已有16个人签字表示同意了要用无边界观念（公司喻楼房，地板似层级，墙壁似各职能部门之间的障碍），来打破它。杰克希望炸掉“阳奉阴违”的处世哲学等等。杰克说：需要改变的不是技术和产品，而是态度。杰克利用数千万美元的费用翻修克罗顿维尔的管理训练中心(那时正值GE业务紧缩，关闭工厂，辞退员工之际)，给高级干部上课-洗脑。利用各种机会(会议)反复宣讲，讲得自己口干舌燥，讲到自己“提到这几个(观念)词就有点作呕的程度， ”20年，他就这样把自己的理念传递给整个GE。对那些不相信杰克理论的，不能依照杰克理论去建立有力的团队的，没有领会杰克理念的，不能激励他的团队的四位公司高级经理被解雇了，杰克说：“这4个(人)则是因为不尊奉我们的价值观被要求走人。“GE与众不同的一点就是它不停的向员工灌输、强化自己的核心理念，这个会议强调，另一个会议还强调，接着下一个会议依然强调。 ”杰克韦尔奇就是这样把观念灌输给全体GE人，率领着GE走向巨大的成功。美国通用汽车老板亨利福特的成功，是他的大规模、标准化生产以降低成本的经营理念的成功；而亨利福特后来的失败，也是源于他的僵化和固执，没能跟上时代经济发展的步伐，没能及时转变观念，将原来的“将顾客标准化”的经营理念，转变为通用汽车公司后来赖以成功的，用多性能、多样化的策略，“把顾客定制化”的经营理念。无人不晓的麦当劳，其成功是克洛克的标准化制作及连锁经营的经营理念的成功；世界五百强之首，全球百货界巨头沃尔玛的成功，还是老山姆的仓储式连锁经营的经营理念的成功。德国人写的巨人再起：德国企业的兴盛之道一书中说道：德国企业快速崛起应归功于企业家的优良传统，如务实、乐观、努力、审慎和强烈的社会责任感，并因此而衍生出了相关制度与管理风格。日本在二十世纪七十年代创造了经济奇迹，快速在废墟上重建而成经济大国，美国人进行了深入的研究，寻求其本质，发现日美管理上的根本差异在于对管理因素的认识有所不同。美国管理过分强调诸如技术、设备、方法、规章、组织机构、财务分析等“硬”因素，而日本则比较注重如目标、宗旨、信念、价值准则等“软”因素，而这些“软”因素与整个社会文化密切相关。美国的成功企业也同理。这些研究的美国人最终得出结论：这些“软”因素是管理的核心因素，也是管理的关键因素。（见周春华企业文化管理）。被誉为“全球50位管理大师之一”、“影响世界进程的100位思想领袖之一”，西方的 理查德帕斯卡院士在他的著作日本的管理艺术中证明：企业文化即观念的重要性具有起死回生的作用。观念的陈旧，可以令一个企业由盛而衰；观念的导正或是正确树立，可以使一个企业走出困境，兴旺发达。国外知名企业这种例证是不胜枚举。四、从国内知名企业的成功看观念的重要性海尔集团是我国家电行业的特大型企业。拥有职工数万人，产品有电冰箱、空调、洗衣机、电视机、电冰柜、多功能展示柜、微波炉、厨房用具及保健药品等26个门类7000多个规格，品牌价值上百亿元，称雄于中国家电市场，成为中国民族工业的一面旗帜。在国内市场享有“中国家电大王”的美誉。并且全球化经营也取得很大成功。海尔的成功可能有不少原因，但转变观念的作用是显而易见的。2003年3月8日， 新主办国际研讨会，主办者日本能率协会，会员6千家， 囊括日本制造业，协会理事都是日本大企业的首脑，会长富阪先生曾任通产省高官，协会宗旨是“推进经营革新”，每年一次，集中交流经营之道。当年横滨开会，邀请中国著名企业家张瑞敏去演讲。媒体以显目的标题加以报导。这是对中国企业的肯定，是海尔的成功，也是中国企业的成功。而张瑞敏在99财富论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”最终归结于观念。研究人员早就指出：“海尔集团自1995年以来，已经形成了具有自身特色的海尔文化，在兼并企业时，都是先注入海尔文化。海尔从兼并红星电器股份有限公司开始，派往每一个兼并企业的人数只有三人，这三个人身上带有深厚的海尔文化“基因”他们要把海尔的文化，海尔的管理体系带到被兼并企业的员工从此思想上观念上实现脱胎换骨的转变。见 周三多 管理学-原理与方法。至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2005年完成对IBM个人计算机的收购，成为全球第三大PC厂商。2008年度美国财富杂志公布，理想集团上了世界500强排行榜，当年收入167。88亿美元。2003年1月，在亚洲货币第十一届最佳管理公司的评选中，获得“最佳管理公司”、“最佳投资者关系”、“最佳财务管理”等全部评选的第一名。作为“中国最有价值品牌”第四名（2003年度评选）的联想集团董事局主席柳传志，在世界管理界最高学术组织-AOM(国际管理科学学会)，2002年管理学年会上，以为题讲演，谈到联想的管理三要素：学会制定战略；学会带队伍；建立班子核心理念，让最高层建立起事业心。 柳传志还形象地比喻说：“在和国内外同行的竟争中，联想是怎样由劣势到占据优势的?我们的优势为什么能持续?” “外国企业好比是兔子，中国企业好比是乌龟，乌龟和兔子赛跑，兔子又不肯睡觉，那么，乌龟要做二件事，一是如何向兔子学习，培养兔子基因，二是利用赛跑的环境，比如在沼泽地赛跑”。只要观念更新转变了，就能想出绝招，出奇制胜。联想集团在选拔承担较高责任的人才时，要求他们必须符合六个标准，首先就是“共同的信念和价值观标准”。 所以，专家们指出：“联想应该属于靠观念成就了自己的企业”，“联想实际上是一个高文化企业，这主要体现在它的观念上”。文宗瑜、张义梁 联想集团成功经营的案例研究从联想早期创业阶段 的“瞎子背瘸子”优势互补的思路，到后来的“有所为，有所不为”做大做强的决策艺术，柳传志带领着联想人，立足本土，不断转化观念和思维，把联想集团由小到大发展到今天，并将由辉煌走向更大辉煌。曾被评为“1996年亚洲五大最具成就企业家之一”的中国经营管理大师长虹电器股份有限公司董事长兼总经理倪润峰，以超人的智慧和精力使现在的长虹发展成为他上任前的36个长虹。长虹辉煌业绩的取得，无不得利于他的管理理念：“产业报国、振兴民族工业”的理念；“以市场为导向，决战市场”的经营思想；“他经常向职工灌输新的管理理念”（ 见 陈春花主编 企业文化管理）。等等，观念理念在长虹被推崇，位置之重要，是其一个最大的特色。邯郸钢铁公司是个1958年建厂的老大型省属钢铁企业。1990年，邯钢陷于四面楚歌：投资19亿的工程濒临下马；自身亏损严重；总厂厂长刘汉章说：当时不改革，就是死路一条。如何改革呢？1991年，邯钢开始了艰难的改革。“模拟市场核算，实行成本否决”，管理模式的出现时，世界上还没有一个经济学家提出过这个理论。这在全国都引起经久不息的震动，掀起了一场企业管理模式的革命。刚开始，人们的观念还普遍落后，有人对此不理解，说它是对工人的盘剥，因为当时工人还是企业的主人。但他们当家不理财，他们还缺少现代企业理念。转变观念的不易：各分厂厂长、车间主任撂挑子有之，工人们怨气冲天有之，领导们坐如针毡，甚至基层干部受到直接侵害有之；供货商中原既得利益者捣乱有之；但刘汉章和他的团队顶住了，2.8万邯钢工人兄弟转变了-1997年，“邯郸钢铁”股票上市，连续三年被上市公司杂志评为中国上市公司50强，2002年被美国财富杂志评为中国上市公司100强第37位；2001年总资产241.4亿元，是1990年的11倍；净资产增加19.7倍；利润增加七百倍。1996年，国务院下发3号档，全国学习推广邯钢经验，邯钢成为继大庆油田之后的，新工业战线的又一典型。奇瑞汽车用了7年零8个月时间完成了100万辆汽车下线；之后仅用了两年半时间就成为第一个达到200万辆级别的自主品牌企业。当人们惊奇地发现瑞麒G 5驰骋在世界最古老的德国纽博格林北环赛道，并创造出8分56秒的国际跑车速度时，奇瑞代表中国品牌受到全球的关注。奇瑞汽车董事长尹同跃最近说到：“我们现在公司最大的口号就是改变，改变我们自己、改变我们所有的思维方式，真正实现企业品牌的这种提升，实现企业价值观的统一。”见汽车 行报2010-6-25头版头条。综上述，我们亦可以清楚的看出，就是起步较晚的中国企业（做得较成功的企业），无不依靠抓住管理之本转变干部和员工的观念，而走向成功的。五、企业管理（现场管理）中具有典型意义的若干观念问题之心得管理科学的精髓在于那些用现实打造出来的管理观念。中国的管理科学还比较落后，真正的原因在哪？管理科学的观念落后！许多企业管理者碰到不少麻烦，在管理实操上如何有效地解决问题，开辟管理工作的新天地本人认为，最关键的就是要转变“人的观念”！才能解开“剪不断，理还乱”的疙瘩。坚持“抓住根本不放”，然后“辅以其他道法”，打造出适应本公司（企业）文化的强有力的团队，实现企业经营目标。彼得德鲁克认为，管理的本质不在于“知”而在于“行”。下面就本人在管理岗位二十余年感受到比较常见、几乎所有管理者都会遭遇，具有典型意义的几个问题，结合“管理必务本、本立而道生”及其他在亚商学习的管理理念，谈谈看法和自己的做法。有幸的是，本人从事工厂管理几十年，逐渐把握住这个根本后，处理“人” 、“事”问题，几乎无往而不胜。因而这不是纸上谈兵，是有实操基础和实践证实的管理心得。（一）培训问题重要管理理念之一教育与培训是企业对员工施加影响的重要方式，也是转变员工观念的最佳手法。它可以培养员工的态度习性与精神状态，引导和诱发员工做出有益公司的决定和行为，以及对工作效率的关切感和对组织的忠诚。同时，现代企业的生产经营对员工素质的要求越来越高，只有教育程度高的员工才能适应各种新技术的采用、管理革新等变化。另外，工作是具有成长性的，人的能力也应相应地成长，企业必须保持员工的工作能力随企业的内外环境的需要而成长，长期保持动态的进取活力。如何留住员工尤其是骨干的心，这是现代企业、公司单位都面临的一个重大的问题。所有单位、公司的员工及其骨干都希望有一个好的工作环境和优厚的福利待遇。但除此之外，根据心理学家马斯洛人的需求理论，作为个体的员工需要不断提高自己的工作能力和综合素质，在工作中不断进步，并获得足够的成就感。技术、管理的骨干处在更高心理需求的层面，此方面的需求能否得到满足就显得更为重要。然而许多公司，许多管理者往往忽视了这个看似不起眼，其实非常重大的问题。日本、欧美、中国许多知名企业的实践证明，如果公司给员工提供有目的培训课程，就会减少抱怨，并且离职率也会降低。当今世界正在进入以知识经济和学习型社会特征的新时代，在学习型社会，人们的基本生存(生活)状态便是学习。要留住员工，尤其是留住核心员工的心，光是提供优厚的奖金待遇无疑是不够的，不断地给员工充电，加压，满足其对不断进步的需要，并在工作中体会到挑战的乐趣和自我的价值，这才是现代企业留人的真正秘诀所在。 企业将自己的理念，价值观和核心文化的要义，通过培训灌输给员工，而他们明白： 唯有改变思想和态度，这才是最本质的改变。这样他们才知道为什么要改变，内心中有改变的渴望，如此的改变才能持久，才能导致自动自发的行为改变，也才能最终取得好的结果。本人的管理实践经验有一条最重要就是：要通过培训，来灌输自己的各种理念于下属，使培训达到“下属能里理解上司的想法，下属的素质也在不断提升”的目的，久而久之，部下的想法才能与你一致，工作就极为顺手。（实际案例见下页某五金厂“倡导学习，抓住培训，取得显著效果”）想当年孔夫子倡学，有七十二贤人，三千弟子；到二十世纪孙中山蒋介石办黄浦军校；毛泽东在那么困难的条件下，办红军大学抗日军政大学无一不是想培养出适应自己的人（干部），来实现自己的目标。为什么我们处在高度文明的现代社会的管理者不能把它提升到相当高度来认识和努力去实施呢？缺乏这种理念的领导，真应该检讨自己的领导意识管理意识存在的不足。再看GE杰克韦尔奇，他发现：“让人们从现在的实际出发，而不是从过去的实际或者自己的主观愿望出发来看待某种形势，实在是一件很不容易的事。”“我想改变一下人们的思维习惯，我们总想往回赚钱，越多越好，可就是不舍得往外投钱，既想让马儿跑得快，又不想马儿多吃草。我坚持认为我们必须只要最优秀的人才，我们最优秀的人才不应该在一所破旧的发展中心待上四个星期，不应该在煤渣砖砌的房子里接受培训如果你想得到卓越，那么起码你的环境应该反映卓越。”。因此， 杰克韦尔奇投资数千万美元建宾馆和会议中心，再造克罗顿维尔，再造GE。杰克并把方案中“投资回报分析”拿掉，画上个“”，并写上“无限”，强调这项投资上的回报将永远持续下去。1986年完工后，克罗顿维尔实际上成了一个活力中心，为思想的交流提供不断的动力。“讲课是我一生孜孜不倦从事地活动”，“我很容易陷在克罗顿维尔，我的时间有很大一部分是在那儿度过的。我每个月都要去一两次，每次都要待上四个小时。21年的课程里，我与18，000名GE经理进行了直接的沟通。”。每年在克罗顿维尔有三期最高级的管理课程，84年起，每一期杰克都在开班时与学员见面。“我们要把他们所有人都重新改造一番。”为了推行他“数一数二”的战略理念，为了推翻“官僚主义”和粉碎“阳奉阴违”的公司恶习;为了推行“无边界理念”（把各部门外部的围墙推倒，还要推倒那些看不见的种族和性别藩离，要求把团队的位置放到个人的面前）。杰克形容：“讲得自己口干舌燥，嗓子冒烟，”。“我每到一个地方都要反复宣讲数一数二的要求，一遍又一遍，直到我自己提到这几个词就有点作呕。”，“在随后的20年里，我用这些同样的故事把自己的理念传递给整个公司。”。本人曾经服务过的一家五金厂（港资上市公司的一个子公司），在运用知识经济的新型经营管理理念方面，倡导学习，抓住培训，取得显著治厂效果：1. 学习蔚为风气：五金厂从2002年起，行政人员每个月两次的交流会；每个部门每周的技能、管理问题点、新鲜看点、观念导正等等交流会；新人、技朮、专题等培训交流会；生产部的案例检讨会；公司鼓励外培的奖励制度不断完善（报销学费、学成后奖金鼓励等）； 参与成人自考、 MBA 、EMBA 、网络教育等文化/管理学习的人如过江之鲫；总经理对每次的干部学习交流会从不缺席哪怕在香港开会也赶回来坚持一段时间后，学习的人感到思维变灵活了，对工厂的大政方针的理解更深刻了，高管（包括总经理）觉得部下的精神面貌改观很大，令行禁止等管理理念能接受了。到后来，中低层干部积极要求参与交流会，以能参加交流会为荣，公司的培训室一再扩大面积方能满足需求。2. 公司业绩上升：公司内部，干部思想转变，员工干劲十足， 2002年度，准时交货率在原来的98%基础上，提升5%以上客户满意度大增，质量合格率在原来96%基础上提升3%以上；同时，成本却下降10% 2003年度，获集团公司“最佳营运业绩增长奖”。两位数的利润增长在整个集团公司的8个分厂中仅此一家。 04、05、06三个财年营业额逐年提升25。6% 、35。5%、32%。三年翻了三倍（06年与04年比）。年利润平均9。6%（在连接器行业中已属不易）。3. 个人收入大增：仅以生产部为例，班长以上行政人员工资07年4月比04年4月增长32。9%；技朮人员工资涨幅亦很可观。灿烂的思想之花结出了丰硕的现实之果。 (二)“令行禁止”和“众星拱月”需改变观念，处理好个人与公司及下属与总经理的关系，一个企业组织，没有核心领导不行，这是妇孺皆知的，“大海航行靠舵手(船长)”。一个企业组织，没有正确的、适合的经营管理理念和规章制度不行，前面大量篇幅已谈过。但工厂只是有了正确的理念、制度，成员不去遵循，我行我素，令不行，禁不止，仍然是百事难成。就如同部队、车间、学校、商场等莫不如此。因此，企业的一个重要观念需要被强化就是“令行禁止”这往往在现场被忽略即往往以各种理由原谅自己或下属。规章制度，工艺纪律还有生产计划等等，是维护企业正常活动和保证产品质量，以及高效运转的不可或缺的铁则，一定要树立这个理念。违背的一定要纠正，屡教不改的要重罚。现场管理者大都懂得这一点，此处不做展开。另一个重要观念就是紧密团结在总经理（老板）周围，众星拱月般对待老板及其企业理念。这方面也有不少需要导正的认识（观念）。“老板又不是皇帝，难道不能说老板吗？就是皇帝也会有忠臣死谏的吧”，这是有的人存在的一种观点。正因为老板不是皇帝，我们做下属的可选择：听他的就心安理得地去执行，去努力干；不听他的，你可以选择离开。但你要记住，这并不是老板的错。老板没有逼着你来他的公司上班，领导也没有强迫你在他的手下吃饭。当初，是你主动应聘到了这家公司；不想离开，又不愿服从的话，既不能做好工作，也造成双方关系紧张，不开心，对谁都没有好处。此时需要改变的是你自己。2003年8月28日东莞日报中一文中说到其中误区之一以为自己最聪明 。“如果老板的决策犯了明显的低级错误，一旦执行就会给企业整体利益蒙受巨大损失，这时候我该怎么办”？一位经理人这样问章哲。 （章哲-剑桥国际培训班导师原清华大学职业经理人培训中心首席专家）“发现这种情况首先不要与老板争论，现代企业推崇讨论，反对争论，一旦争论只有做下属的吃亏，这是铁律。”章哲说，“你应该先去准备一套你认为比老板更好的计划出来以供老板参考。如果老板看了你的新计划发现自己的错误，他会改正，如果他坚持自己的意见，那么你必须坚决执行。”“出现这种情况说明老板和经理人之间有一个是傻爪，但经理人是傻瓜的可能性比老板是傻瓜的可能性大好几倍。老板职位比经理人高，掌握的信息比经理人更多，也许很多因素经理人根本不知道，但这些因素正是影响决策的关键，老板没有责任向每个下属做解释，如果个个都要老板解释，那企业就乱套了。“老板错了，我们下属不提出，不是害了他吗”，这又是一种看似关心老板实则有谬的观点。老板（总经理）不是昏君，至少本人在数十年打工生涯中没看到“昏昏然”的老板，我们应该承认这点。不然，为何他做到老板，我们要为他打工？因此，为何不能考虑自已的想法、意见不被接受是否自己的错误；老板的意见真的不合理(不合法)吗？退一步说，老板真有失误，我们善意提出，老板不接受，那我们顶牛又能解决什么问题？我们保持良好的心态，善意的提出自己的看法，就是不被采纳，但总可以给老板留下某些印象吧。有过几次“遭遇”后，老板就会重视和听取你的意见，你当然就成功了。况且，现场所发生的与老板的冲突，决不是什么性命攸天的大事，也不会有重大的原则问题，就是老板错了，企业的损失也不会太大，要相信老板也会持续改善的。在日本的企业，“服从”、“遵守计划”这方面表现最为突出，下级服从上级，面对上司老板的指令，不问为什么，就是“哈依” 是的。日本企业如果制订了企业策略和目标，就坚决贯彻，实施不走样。本人曾在一家相当有实力的日资厂工作多年，感触颇深：比如，半年前（甚至一年前）就有计划下发，啥时间新产品图纸到位，啥时治具、技术人员到位，啥时间要进行5S工作检查，啥时间开运动会，届时一一就位，各负其责，有条不紊进行；年初就制订好一年的计划目标预算、措施等。日本企业的成功也说明，个人再能干，都要依照团队的理念去运作，都要维护上司（老板），否则，也是不能成就大事业的。 日本企业经营管理注重目标信念价值观文化这些软因素，真值得我们效仿。(三)两害相权取其轻在决定取舍时应有”抓主要矛盾和趋利避害”的观念。 在实际工作中，经常有这种情形，下属向你报告，出了某种不良(或需解决的问题)，他处理不了，向你报告；你如果告诉他可以这样做，他就会提出这样做的种种弊端;你又告诉他另一种处理意见，他又会找到那样处理也不行的理由。管理者们仔细想一想，然否?举个我在上面说过的五金厂事实为例：，某日某主管报告，财务通知要派人去某地取一笔4，000元货款。企业规定，送货工只能取2，000元以下货款（安全考虑）；派专车去取(因司机均有高阶人员担保)，工厂的车已送货出去怎么办? 我说：；1、临时请车答：更不能令人放心。2、另派高阶干部去答：以往有成律，这样做成本太高，不妥当我们先排除有意制造麻烦和障碍的人(这种人也可能存在但那种人极少，如有就一定要被清除)的情况来分析：第一。这个下属不想负起某种责任，虽他有自已的想法，但要你说出来，按你的批示办，如结果不理想，可没有责任；对策：坚决纠正这种思想，一定要他拿出自已的主张，籍以考察他的思维是否对路，并且应在力求转变他的观念同时，也鼓励他勇于承担责任，他还能得到你的支持和承担后果。第二。是下属决断水平不够，举棋不定，左右为难。对策：教育他两害相权取其轻。这是比较正确的价值取向之一。虽说哪种做法都有弊端或都不理想，我们的任何决策都不能做得完满无缺，那就只能评价、考察哪种方案的害处更轻微，而采用损害更轻微的方案，此时是最佳方案。-这也是一种辩证法。上例，具体情况分析后，我决定派一高阶干部去，并向总经理汇报，讲清理由，事情处理妥当了。藉此，“两害相权取其轻”就进入我的培训教材，经常对干部进行倡导。而上例的那位主管，后来成长为本企业高管，独当一面了。本人感到，在公司、企业，很有些人，常犯此毛病。如果上司不清醒，观念模糊，很易陷进去，弄得两头为难，被动得很。而我们竖起“趋利避害”的大旗，转变他们的观念事情的处理就容易得多。 (四)学好用好“二八”理论坚持走精英路线 树立激励的新观念，转变所谓“公平”、“平等”的旧观念。“公平与不公平”来源于个人的感受，易受个人偏见的影响。人都有一种看人挑担不吃力的心理，易过高估计自己的成绩和别人的收入，过低估计别人的成绩和自己的收入。公平是主观的，在分配过程中，存在着若干种分配率：贡献率、需要率（又称社会责任率）、平均律等等。不同的人希望采用的分配率并不相同，一部分人认为公平的，另一部分人可能认为并不不公平。韦尔奇的20%、70%、10%；帕累托的20%、80%的理论；亚当斯的公平程序等等观念，相当多的人在理论上能接受，但实施起来，总会受所谓“公平” 、“平等”旧有观念的影响干扰。其实，人与人之间存在个别差异是个不争的事实。人的个别差异，包括智力人格能力生理等，必然带来现实状态的参差。有的平庸，有的发达，有的可以成为组织中的精英，有的拼命也糊不上墙成为“阿斗”。他们对社会，对企业的贡献可以相差巨大，这就是差异。中国古训：不患寡而患不均；陈胜吴广称：帝王将相宁有种乎；孙悟空说：皇帝轮流做明年到我家；太平天国要“耕者有其田”的均天下；孙中山更要“天下为公”；毛泽东也从历代农民造反、改朝换代的教训中得出：新中国要平等公平，缩小城乡工农干群差别；搞人民公社一大二公。上述林林种种，作为历史传承必然在国人心理上留下深刻烙印。所以必须彻底转变观念，承认差异，激励大家争做20%的“精英”企业兴旺发达就指日可待了。还有，既然这个世界无法消除差异，所以看似公平的待遇其实却是最不公平的。平均分配，对贡献大，出力多的人来说是极不公平的。帕累托和韦尔奇的激励原则，才是真正的公平 按每个人的差异订立奖励标准；在同一起跑线竞争谁做得最好就重奖谁 中国改革开放二十多年的实践更是充分说明只有打破“齐步走、大锅饭”的所谓“公平、平等”鼓励让一部分人先富起来 “不平等”才有大量的外商来投资；才有千万“孔雀东南飞”；才有亿万富翁-民营企业家的涌现；才有今天强大的中国屹立东方令世界刮目相看企业员工应当感到自己的付出与所得是对等的。可为何总认为自己遭遇“不公平”。综上述，人的认识存在差异，再加上各自的经验、能力、努力等付出与现实所得体现出不同，这些问题十分复杂。按照马斯洛的需求层次来看，不同层次的人对于 付出因素、投入，以及公平感的差异，也是很难在所谓“公平”上做好的。既然如此，我们为何不可在工厂管理上有意识的“淡化公平”概念呢？尽量规避所谓“公平”等字眼，确立新的“激励观念”，明确无误的告诉大家，不公平是绝对的；多用“个别化奖励”方式、鼓励竞争、鼓励差异化等形式来对待各层级人员。本人在管理实践中就是这样做的。时间长了，团队的观念就会起变化，动辄吵要“公平”的说法慢慢少了，有些棘手的工作如：调薪、工作分配、待遇差距等，在我曾经工作过的团队里是比较好进行的。当然，我们提倡新的“公平”理念，要防止下述倾向：1、承认差异“知足常乐”但不思进取的观点。“既然差异是必然的，我与别人去争短论长太费劲，就这样算了。比上不足，比下有余，知足者长乐嘛!”对策-激发竟争意识；未位淘汰方法。2、以已之长，比人之短，忌贤妒能的阴暗心理。只觉得自己好，或认为要显出自己更能干，就必须使对方“短”下去，或以已之长，比人之短。对策-提倡正确的”比绳子长”的心理。 即两个人的能力（贡献、优点）就像两根绳子，要想自己的这根绳子长出，不应截去别人那根绳子的长度，而是想方设法做“长”自己的绳子。3、个别管理人员利用“差异”观点，不去发掘员工的特殊能力，只要求员工承认差异，服从自己，使自已地位牢固，心安理得坐下去。对策- 灌输”懂得让别人发挥能力时，便是自己领导能力的显示”的观念。象美国的里根是个演员他就是懂得运用别人能力的人，最终做到总统。 培植部属是你应该做的事情。如果他们在你领导下不能发展，他们若非不堪造就，便会另谋发展。所以，你训练并指导一个下属有所成就时，你不仅应归功于他，并且应在一旁看他接受荣誉，而引以为慰。你的成就感亦在其中。 (五)不争“先有鸡，还是先有蛋”干起来再说 规避冲突争取时间，高效率工作的观念要改变无效争执（这种貌是坚持真理实则误时误事）的观念。在日本企业服务时，大幅标语“请干起来，试一试吧。”随处可见 干起来再考虑，也是规避冲突，争取时间，高效率工作之意。 而一般现场出现问题，往往是”公、婆”各执一辞，似乎都有道理。就像人们争论是”先有鸡，还是先有蛋”一样，真要争出个结论或正确结果很难。时间在流逝，在争论中逝去，非常可惜。误自已，误企业！本人在某港资厂做生产运营经理不久，记得有一次亟待出货的产品被卡在成品车间。PMC急报给我，到现场一看，品控部、金切车间（上道工序车间）、成品车间几位主管在现场吵得不可开交。品控部认为产品有漏胶产生批锋，不能交货；成品车间干部认为产生不良原因是金切车间提供的零件尺寸公差常处于上下限极端，注塑模具无法适应而致；金切车间主管说：IQC对进料检查把控不严，造成自动车床加工中尺寸控制无法保证一致。哪个部门说的都有道理，就是无法解决问题，出货被停滞。现场出现问题了，争论谁的责任，谁要负责，区分是哪个部门的问题是经常看到的现象，似乎不把问题的“责任者”揪出来就没完。况且，从单一视角来看，不易辨明是非，就好似“先有鸡还是先有蛋”？往往给管理者出“难题”。我们能否改变这一观念呢？处理现场问题或要决策某一事务，不去争出“先有鸡，还是先有蛋”的结论，把这种争不出，至少短时间争不出结果的争论先放一放，大家分工协作把工作先布置下去，贯彻下去，待事后有机会，有时间再研讨，再彻底解决，不好吗？-当时， 我果断下令停止互相指责，由品控部、金切车间和成品车间抽调人员选别零件装配，加班加点赶出货来。并宣布次日下午开专题会议，对此事做分析、检讨。生产秩序立马恢复正常，当天的出货任务也抢出来了。事后的专题会议上，各部门都带来了数据，明辨了事理，得到了教训，负有责任的部门自我检讨，并为此立下了对应紧急出货的流程。与会负责人心情舒畅。之后，我将此“搁置争论，先干起来，保证订单，事后检讨” 应急预案作为生产现场处理这类问题的依规，再三倡导和贯彻。之后的现场运作，此类现象几乎消失。制造、质量干部和计划部、营业部的同事们的观念也都乐于转变了。据仍在工厂的同事称，这原则至今还在有效运作中。实践证明，这样做不仅在日本厂行之有效，在港资或别的企业同样能达到争取时间，高效率工作的效果。另有劳、资各处不同立场的某些常见问题的争论像“激励”该怎样做？员工说：“只要老板肯出高价位工资，我一定能干好，也有能力干好。”好像现在没有好的业绩是老板没有给高薪的原因；老板亦可能说：“只要你能干好，干出业绩来，我一定能给你高薪，否则我怎么知道你有这能耐呢”各执一辞能争出解决办法来吗？这个也应该按上叙思路去处置，才不致“空谈误国”。 因为老板和员工看这一问题的立场，出发点不一致，在强调 “换位思考”无效的情况下，相持不下而“顶牛”，怎可能有正确结果。放一放争执，先把工作做好，老板也在实践中考核出下属的能力，评估其业绩该加薪加薪，该升职升职；如自己能力不行，也没有啥好争辩的。这样有何不可呢! 况且，有些这类问题，理论界也似无定论。不要为争论而争论，先干起来再说吧!相信对方，直奔主题，排除干扰才能成就共同的事业!（六）知企知彼，战无不胜管理者“沟通”观念的转变MBA管理理论认为：管理通常又被视为各个部属进行沟通的过程。其意义指：管理人员不断地去找寻部属所带求的以及探查部属对其本身工作与企