如何制定有效的年度培训计划.doc

海恒集团第二届人力资源论坛成果（内部交流）如何制定有效的年度培训计划市场竞争加剧，对企业的经营发展提出了新的挑战，员工的学习力成为企业的核心竞争力，人力资源开发工作的重要性日益显现。其中，最重要的一项工作就是如何制定有效的年度培训计划，更是成为摆在人力资源工作者面前的一道难题。年度培训计划一般应从四个主要方面来综合考虑，即对培训需求的界定和确认、设计年度培训计划、辅助资料采购计划和预算控制。现结合海恒集团第二届人力资源管理论坛研讨情况，分别对上述四个方面加以阐述，并联系各单位工作实际，推荐可供借鉴的一些成熟做法：一、培训需求的界定和确认1、培训需求的理论分析方法（1）观察法。参与观察的人员功上至总经理、部门经理、下至部门主管和培训导师。观察者必须熟知岗位职责、工作标准和程序；观察者必须有深入下去的工作作风；观察者必须细心客观，善于分析，判断，从中引出正确的结论，。否则，就很难发现培训需求。（2）向客人作调查。客人的反映往往最能说明问题定期回收和分析客人意见书将是我们获得培训需求信息的重要来源。有选择地直接听取客人意见，认真分析、研究客人投诉，是一种适合酒店的调查方法。（3）向部门作调查。通过交谈，了解部门各级管理人员的培训需求，了解服务员在提高态度、技能、知识等方面需要进行哪些新的培训，从而进一步强化酒店的服务和管理。（4）向社会作调查。利用出国考察和到国内学习的机会，找到管理和服务上的差距发现新的培训需求。（5）测试法。在一项培训开始以前，出一份试卷让员工解答，或安排一项技能让员工操作以发现培训需求，以便更有针对性地培训。（6）会议法。在总经理办公室会上，总经理分析研究初步培训需求调查结果；或在专项会议上，通过研究工作，发现培训需求。此外，还可以通过问卷，座谈、工作报告分析等方法了解培训需求。2、实践中存在问题根据参会人员的发言与讨论，现将集团范围内在培训需求分析方面现存的问题归类如下：（1） 培训需求分析与企业的战略规划结合度不足；（2） 培训需求分析大多由人力资源部独立完成，企业高层领导、各部门负责人以及普通员工的参与程度不够；（3） 如何挖掘出员工的真正培训需求，提高培训需求分析结果的有效性，真正让培训产生效果。3、论坛推荐做法（1）首先，对公司高层领导进行调查，了解公司的战略规划，了解决策层认为实现这些战略目标希望员工具备或者提升哪方面的技能和能力，把培训计划和公司的发展计划联系起来；其次，对公司部门经理进行调查，了解他们对部门员工能力、知识和技能的期望和不足，期望和现实之间差距的原因是什么，作为部门经理他们期望员工那发面的能力得到提升，有哪些方面的培训，对于以前培训的评价和意见如何；最后，对普通员工进行调查，了解他们工作技能的不足之处，从而制定出企业的年度培训计划。（2）人力资源部门深入到各普通员工岗位，依据其工作内容及工作表现，标示出其尚缺乏的岗位技能，以“缺什么，补什么”为指导思想，从而得出各普通员工岗位的培训需求。（3）针对部门内部培训计划，人力资源部可将培训需求调查表下发至各部门，由各部门自行组织实施培训需求调查，并将调查分析结果报人力资源部，由人力资源部进行汇总分析，从而确定公司总体培训需求。二、编制年度培训计划1、企业年度培训计划的主要内容（1）培训目的每个培训项目都要有明确目的(目标)，为什么培训？要达到什么样的培训效果？怎样培训才有的放矢？培训目的要简洁，具有可操作性，最好能够衡量，这样就可以有效检查人员培训的效果，便于以后的培训评估。 （2）培训对象 哪些人是主要培训对象？根据二八法则，20%的人是公司的重点培训对象。这些人通常包括中高层管理人员、关键技术人员、营销人员，以及业务骨干等。确定培训对象还需要根据人员，对培训内容进行分组或分类，把同样水平的人员放在一组进行培训，这样可以避免培训浪费。 （3）培训课程 年度培训课程一定要遵循轻重缓急的原则，分为重点培训课程、常规培训课程和临时性培训课程三类。其中重点培训课程主要是针对全公司的共性问题、未来发展大计进行的培训，或者是针对重点对象进行的培训。这类培训做得好可以极大提高公司的竞争力，有效弥补企业不足。因此，这类培训需要集中公司人力、物力来保证。 （4）培训形式 培训形式大体可以分为内训和外训两大类，其中内训包括集中培训、在职辅导、交流讨论、个人学习等；外训包括外部短训、MBA进修、专业会议交流等。（5）培训内容 培训内容涉及管理实践、行业发展、企业规章制度、工作流程、专项业务、企业文化等课程。从人员上讲，中高层管理人员、技术人员的培训宜外训、进修、交流参观等为主；而普通员工则以现场培训、在职辅导、实践练习更加有效。 （6）培训讲师讲师在培训中起到了举足轻重的作用，讲师分为外部讲师和内部讲师。涉及到外训或者内训中关键课程以及企业内部人员讲不了的，就需要聘请外部讲师。在设计年度培训计划时，可以确定讲师的大体甄选方向和范围，等到具体培训时，再最后确定。 （7）培训时间 年度培训计划的时间安排应具有前瞻性，要根据培训的轻重缓急安排。时机选择要得当，以尽量不与日常的工作相冲突为原则，同时要兼顾学员的时间。一般来说，可以安排在生产经营淡季、周末或者节假日的开始一段时间。并应规定一定的培训时数，以确保培训任务的完成和人员水平的真正提高。（8）培训费用预算方法很多，如根据销售收入或利润的百分比确定经费预算额，或根据公司人均经费预算额计算等。在预算分配时，不能人均平摊。培训费用应向高层领导、中层管理者以及技术骨干人员倾斜。2、实践中存在问题根据参会人员的发言与讨论，现将集团范围内在制定培训计划书方面现存的问题归类如下：（1）培训内容有时难以得到领导的一致认可与批准；（2）培训形式上，员工持“培训是一种福利”的观念，倾向于外训，参加内训的积极性不足；（3）如何确保员工参加培训的时间；（4）培训计划书的整体编制，对领导决策的智力支持不足，较难得到领导的认可。3、论坛推荐做法（1）培训内容经由各部分分管领导确定后，提交总经理办公会，由高层领导进行讨论、决策，并以会议纪要的形式下发执行。（2）规定公司每位员工接受培训后，提交培训心得报告，并在公司内部讲坛上进行汇报与交流。同时，由公司给予其适当的正面激励。（3）把培训需求的调查工作落实到位，在培训计划中详细列示包含培训的目的、对象、形式、费用和预期效果等相关信息，并通过文字或口头两种形式，向领导详细阐述培训计划的投入产出比。（4）培训计划的设置应先偏重短期效果，尽量“制造”一些短期内能见效的好处，并且培训后，在最短的时间内汇报培训带来的效果，这样对下一次培训相当有利，领导会逐渐加大培训力度。（5）针对中层以上员工的培训，可采用“推荐读书”的形式进行培训。（6）结合企业实际，将相同的培训课程安排在两个不同的时间，由员工依据个人工作时间，自行选择一个时间参加培训。同时，将培训效果与年终考核挂钩，实行“一票否决”制，增强员工参加培训的制度约束力。（7）规定每周的某个固定时间为培训时间，明确规定不来参加者要向其分管领导请假。人力资源部负责汇总请假情况，并在周例会上呈报给总经理。（8）将培训工作的压力分解到各部门，由人力资源部对各部门的培训工作完成情况进行汇总、分析与考核。三、辅助资料采购计划1、培训辅助资料简介培训辅助资料包括软件及音像制品、图书、模型及道具、实验及实习场所等。其中，以前两类较为可行，且成本较低。图书是最为常规的培训辅助资料，一万元的经费即可购买500本针对性的书籍，足以形成一个小型的图书室。培训软件及音像制品则是近期兴起的热潮，它以现代技术手段为载体，运用许多新颖的培训方式，帮助受训者高效实现培训目标，并为自助培训（SST）提供了优越的条件，极大地缓解了培训主管的压力。为什么要使用培训辅助工具？原因之一就是我们每个人都是不同的，都在用不同的方式进行学习，有些人能够通过听一个讲座而学到东西，另一些人能通过阅读进行学习；还有其他人可能必须通过多样化的刺激才能理解和掌握。按照国内外的经验，辅助资料的经费预算应控制在培训总预算的30%左右，若比例偏低则会明显影响培训的长期成效。2、实践中存在问题根据参会人员的发言与讨论，集团范围内在培训辅助资料方面现存的问题主要为：把辅助资料当成一种培训形式加以运用，无法达到预期效果。3、论坛推荐做法选择员工感兴趣的、与员工实际工作联系紧密的、讲解方式灵动的培训辅助资料，如金正昆商务礼仪讲座等，避免内容大而空泛的教材。四、预算控制1、基本理论知识简介年度培训预算的基本任务，主要包括确定年度培训费用总量、明确费用使用方向、预算管理机制和规定等。（1）培训预算总量的确定，大多以员工数量或全年销售额定出一定的比例。常见的比例为总销售额的2%到3%，以5%为上限。对新公司、新部门，或新进人员较多的公司，预算会相对高一些；而平稳且有经验的公司，可相对低一点。（2）培训费用中对基本的讲师来源、课程开发、项目实施费用等必须有一个大概的量的确认。关键的一个要求是必须明确费用使用方向：如薪资与津贴、福利金、保险费、自有训练场地之维护及折旧、自有设备折旧；课程开发费用如讲师费、教材费、车马费、版权费、课程设计费；管理费用如场地费、出差费、器材费、交通费、膳食费、茶水费、加班费、国外差旅费等。（3）有效预算管理目标的机制和规定。控制方法大致可分为两大类，一是综合计算与结构化统计，分类方向很多，比如：按照接受对象分，如主管人员、新进人员，研发人员、市场人员等；按照使用方向接受对象分如课程、讲师、组织实施、固定资产等。这有利于进行费用控制和培训成本控制策略的制订。 二是进行适时动态调整，时刻根据每个项目组合的推进与实施，结合项目评估和效益回报分析，适时对整个年度培训计划中的预算进行微调。2、实践中可能存在的问题（1）每次开始作预算时，往往会以上年实际支出为基础，再增加一笔金额，作为新计划提交最高领导审批； （2）主持审批的领导，因不能透彻了解情况，只好削减培训预算；（3）领导削减的做法使得有经验的培训人员有意把预算造得超过实际需要，以便“削减”后还能满足需要； （4）终于预算确定了下来，但几乎人人不满意，钱花了不少，效果上平平常常。 3、理论推荐做法零基预算法零基预算法由美国德州仪器公司的彼得A菲尔于1970年提出，首先由 乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，然后广为企业界所应用。零基预算法的编制和审批程序如下所示。（1）在审查预算前，主持培训项目的主管人员首先必须明确组织的目标，并将长远目标、近期目标、定量目标和非定期目标之间的关系的重要次序搞清楚，建立起一套可考核的目标体系；（2）在开始审查预算时，将一切活动从零开始。凡是要求在下一年度进行的活动或项目，都必须递交可行性分析报告，以证明自己确有存在的必要，并提交具体的计划，说明各项开支要达到的目标和效益；（3）确定出哪些是真正必要的之后，根据已定出的目标体系重新排出各项活动的优先次序；（4）编制预算