【EMBA企业家修炼学堂】——企业战略管理8.20.docx

标题：吉大卓越总裁（EMBA）硕士高级研修班 【吉大第一课堂】企业战略管理【EMBA课程通知】8月23-25日8:30吉林大学前卫校区，李继延教授主讲企业战略管理。 李继延 北京青联委员，国资委、人力资源和社会保障部职业经理评价与培训特聘专家，清华、北大、人大、浙大主讲教授，现任北京三元集团董事。课程收益：通过对战略管理过程的讲解与分析，讲授案例及对本企业的SWOT分析等方式引导学 员制定个人行动计划，承诺对企业的战略管理进行相应变革。 一、战略发展计划的背景全球化竞争格局 金融危机来时凶猛，环球同此凉热，无人可以幸免：银行破产；花旗，摩根，高盛等十多家企业兼并；股票贬值；石油等资源性产品价格下跌；财富缩水；经济增长放缓。 （一）短期、中期和长期效应对世界经济的影响： 1、短期救援结果： 资金流动性增加，银行间和贷款信心缓慢恢复。经济下滑速度放缓、也可能会止住。次贷债权人转为政府债权（现美国国债已达5万亿美元）。银行由商业银行转为部分国有银行。企业效率降低、高管收益受限、离职补偿金减少，国家干预银行决策，金融自由变为部分国家垄断。 2、中期可能的结果是： 虚拟经济危机向实体经济扩散，私人消费巨减（的贡献率，是中国的倍），经济衰退可能性增大。资贷危机信贷危机企业资金减少股市、楼市下挫居民财富减少、失业消费缩减经济引繁熄火衰退、萧条。生产要素短期价格下降（需求减少，投资下降），但长期将会走高（滥发货币，流动性大增），通货膨胀趋势明显。美元汇率继续走软，美元强势地位进一步削弱。滞后效应进一步显现，金融危机导致的经济衰退将在三至五年内进一步探底。 3、长期导致的结果是: 美国重新检讨金融自由化措施新自由主义破产。美国人的负债消费模式发生转变。各国金融监管会进一步加强，金融创新受到抑制。较长的时间内，世界经济将进入一个下行周期。西方国家的经济强势地位进一步削弱，新兴经济体国家地位日趋重要。 二、企业战略体系的框架 这里将战略体系分成三个层次：公司层战略、事业部层战略、职能层战略 （一）公司层战略框架稳定性战略：少变化，持续地向同类型顾客提供同样产品和服务，维持市场份额，保持组织一贯的投资回报率记录，此战略适用于当组织绩效令人满意而环境看上去将保持稳定的时候。增长战略：提高组织经营层次，如更高销售额更多雇员，更大市场份额等，可以通过直接扩张，合并同类企业或多元化经营的方式实现。收缩战略：减少经营规模，缩减多元化经营范围，逐渐减少直至退出或立即转产，转移到高成长性新市场上去。组合战略：同时实行两种或多种前述提到的战略，如某公司的某个事业部可能实行增长战略，而另一个事业部则可能实行收缩战略，同时进行。（二） 事业部战略框架1、 适应战略防御者：寻求向整体市场中一个狭窄的细分市场稳定地提供有限的一组产品，如麦当劳。它要拼命奋斗防止竞争者进入，以竞争性价格和高质量产品和服务为手段，一般不受细分市场外发展与变化趋势诱惑，经长期努力使市场渗透和产品开发获得成长，竞争者难以立足。 探索者：追求创新，发现与发掘新的市场机会。它有开发和俯瞰大范围环境条件、变化趋势和实践的能力，灵活性对于探索者战略成功来说至关重要。分析者：力图使风险最小化和利润最大化. 它靠模仿生存,复制探索者的成功思想, 它具有快速响应能力,同时保持稳定产品和市场细分的经营效率. 探索者一般需很高的边际利润率来平衡风险, 补偿生产上的低效率, 而分析者的边际利润较低, 因此也就有更高的利润。反应者：这是当前三种战略实施不当时所采取的一种不一致和不稳定的战略模式, 一般的反应者总是对环境变化和竞争做出不适当的反应, 绩效不佳, 并在承诺某种特定战略时表现得忧郁不决.因此这种战略经常导致失败。2、竞争战略管理者应从三种一般战略中进行选择,成功取决于选择正确的战略和类型,并要与行业形式相适应。反应者：这是当前三种战略实施不当时所采取的一种不一致和不稳定的战略模式, 一般的反应者总是对环境变化和竞争做出不适当的反应, 绩效不佳, 并在承诺某种特定战略时表现得忧郁不决.因此这种战略经常导致失败。 三、战略管理过程（一） 战略管理过程 确定组织当前的宗旨、目标和战略，它规定了组织的目的和回答了下述问题：我们到底从事的是什么事业？它将使企业管理当局仔细确定企业的产品和服务范围。例如多米诺比萨饼公司（Dominos Pizza）的宗旨不仅是做比萨饼生意，而且从事的是速递美食的事业，他们不仅提供比萨饼，而且提供滋滋做响的美妙时刻。 分析组织所处环境，了解环境使组织能准确地把握环境变化和发展趋势对战略制订的影响，成功的企业战略均是与环境相适应的战略。对象企业活动范围内的有关因素，可以是行业、一个国家，也可能广及全球。 发现机会和威胁，根据环境分析，组织需求评估哪些机会可以挖掘，可能面临哪些威胁。切记：即使处于同样的环境中，由于组织控制的资源不同，可能对某个组织来讲是机会，面对另一个组织来说却是威胁。 分析组织的资源，组织的雇员拥有什么样的技巧和能力？组织的现金状况如何？在产品的，研发方面是否一贯很成功？公众对组织及产品或服务质量怎么看？切记：战略管理者应深知，无论多么强大的组织都会在资源技术和能力方面，受到某些限制，所以要适度分配有限资源。 识别优势和劣势，找到组织的与众不同的能力即独特的技能与资源。 用SWOT分析重新评价组织宗旨和目标。 制订战略，战略需要在公司层，事业部层和职能层设立。 实施战略，无论战略计划制定得多么有效，若不能恰当实施仍不会成功，所以要对实施过程进行随时监控，如果出现问题则可重用如下措施：临时性措施、适应性措施、矫正性措施。 评价结果，战略效果怎样？需做哪些调整？如何纠正偏差？这些问题属于控制过程理论。四、企业家与道德困境 （一）企业家价值与特征1、企业家价值：从官本位到职业经理人的转变，价值评判标准。2、企业家特征：勤奋工作,乐观自信,果断,精力充沛,正直与诚实,进取心等。（二）企业家与传统管理者的比较1、二者行为比较：传统管理者：主要动机大多是晋升或公司奖赏，风险投资度较低尽量避免失败和错误的发生以实现短期目标管理。企业家：独立性强，善于抓住创新机会，直接参与企业活动，风险投资适度，善于接受失败和错误，时间导向为5-10年的企业成长。2、思考战略问题的次序官僚型管理者：我控制的资源是什么?什么结构决定了我们组织与市场的关系?在我力所能及范围内,我怎么使各种因素冲击最小化?什么机会是适当的?典型的企业家：机会在那里?我需要取得什么资源?什么结构是最好的?（三） 管理道德1、 三种不同道德观：道德的功利观、道德的权利观、道德的公正观。2、组织的社会责任 成熟的战略管理理论认为,战略管理是由环境分析、战略制定、战略实施、战略控制等四个不同阶段组成的动态过程,这一过程是不断重复、不断更新的。理论上通常都是按上述的顺序对企业的战略管理进行分步研究。但是,在实际应用中,这几个步骤往往是同时发生的,或是按着不同于上述步骤进行的。这要求企业的管理者们必须创造性的设计、应用战略管理系统,并且,这一系统应该有足够的弹性以适应企业所面临的时刻变化着的外部环境。这一动态过程理论上称之为战略管理过程。以战略管理过程理论为依据,进行的动态企业战略管埋研究,在国内外开始的时间并不是很长, 目前正处于发展阶段。我国企业应当高度