房地产开发管理实务.doc

房地产开发管理实务目录第一篇 成本管理3一、房地产开发项目决策阶段的成本控制3二、房地产开发成本控制全案5三、成本策划，从经营的视角前置成本控制9四、基于合约规划的动态成本过程控制11五、如何有效控制规划设计阶段的成本14六、成本分级管控异地项目管控新模式16七、多元化入手 为房企成本“瘦身”20八、房地产企业成本控制要点剖析22九、碧桂园：基于产业链整合的“战略成本管理”25第二篇 招标管理27一、招标工作人员应该注意的20个细节问题27二、开标前准备工作要点21条29三、8万元买回的启示32四、一次招标两度触礁33五、废标前请考虑成本34六、建设工程合同最低价中标办法探讨35七、如何看待“最低价中标”39八、投标价格与评标机制的经济学分析40第三篇 财务管理43一、房地产业如何进行税收筹划43二、房地产开发与销售的营业税的筹划48三、房地产开发企业的纳税筹划49四、解读房地产开发经营业务企业所得税处理办法51五、富力与万科应对土地增值税的难与易55六、房地产企业纳税成本的剖析及控制途径57七、房地产税务筹划的另类思路59八、房地产开发企业的资金管理61九、房地产开发项目资金链管理63十、房地产企业融资能力构成分析65第四篇 风险管理71一、房地产企业风险控制与风险管理体系的建立71二、房地产项目的风险管理浅谈76三、房企推行风险管理流程及其关键问题79四、房地产企业项目合同的风险管理83第五篇 项目管理87一、浅谈房地产企业管理标准化之路87二、浅析房地产开发项目的市场定位90三、房地产产品定位实用技巧92四、房地产企业的规范化管理 5+2成功法则96五、香港新鸿基地产的经营模式评析98六、六大最具潜力地产模式101七、房地产企业项目管理模式分析103八、房地产企业如何打造核心竞争力105九、四步规划构建集团管控模式106十、万科的流程管理108十一、房地产项目管理五大重点116十二、项目管理原理在房地产开发中的应用117十三、设计变更、工程签证中的潜规则121第一篇 成本管理一、房地产开发项目决策阶段的成本控制目前，房地产行业逐渐整体进人调整阶段，房地产开发项目的风险也随之增大。“正确的决策是成功的开始”，因此，本文针对房地产开发项目的源头决策阶段，来分析这一环节的成本控制问题。 一、建立科学的评价指标体系 第一，规划评价指标主要考虑可使用土地面积、建筑密度、容积率、绿地率、停车泊位、市政配套、公共设施配套、交通等因素。 第二，设计方案评价指标要考虑性价比、产业化、经济性、采光、通风、环保、格调、品位、与周围环境的协调、使用功能等因素。 第三，市场定位评价指标是以房地产市场调查资料和市场预测结果为基础，就租售价格、租售率、租售对象、物业管理费等建立评价指标。 第四，经济评价指标需要考虑财务评价和综合评价。财务评价根据现行财税制度和价格体系，计算房地产项目财务收入和财务支出，分析项目的财务盈利能力、清偿能力以及资金平衡情况，判断项目的财务可行性，风险预测等：综合评价是从区域社会经济发展的角度，分析和计算房地产项目对区域社会经济的效益和费用，考察项目对社会经济的净贡献，判断项目的经济合理性。 以上每个评价指标所包含的因素，对房地产开发项目的成本都有直接或间接的影响。比如建筑密度是指建筑基底面积占总用地面积的百分比，它反映用地合理性情况，是城市管理的控制性指标。容积率是反映地块开发强度的重要指标，无纲量，其内涵与“建筑密度”一致，但表述形式不同，容积率=总建筑面积地块面积。适当提高建筑平均层数和建筑密度，控制适当的建筑容积率，可以减少房地产开发项目的单位造价。同时节约用地，从而能有效降低整个项目的建设资金。 二、技术与经济相结合，做好规划方案的优选 要真正有效的控制工程造价，在完成市场调查研究后，必须结合项目的实际情况，在满足使用功能和生产要求的前提下，将技术和经济有机结合，进行设计多方案比较，力求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进。 房地产项目方案优选，是寻求合理的房地产开发方案的必要手段。对于房地产项目策划中提出的各种可供选择的开发经营方案，都要进行经济分析和计算，从中筛选出满足最低可接受收益率要求的可供比较方案，并对这些方案进行比选。在进行可供比较方案，优选时，应注意各方案之间的可比性，遵循费用与效益计算口径对应一致的原则，并根据项目实际情况，选择适当的经济评价指标作为比选指标。 房地产项目通常采用的方案优选指标有：差额投资内部收益率和净现值(NPV)，在进行方案优选时，以净现值大的方案为优选方案；等额年值，在进行方案优选时，以等额年值大的方案为优选方案。当可供比较方案的开发经营期相同时，可直接选用差额投资内部收益率、净现值或等额年值指标进行方案比选。当开发经营期不同时，一般宜采用等额年值指标进行优选，如果要采用差额投资内部收益率指标或净现值指标进行方案优选，须对各可供比较方案的开发经营期和计算方法按有关规定作适当处理，然后再进行优选。 对于开发经营期较短的出售型房地产项目，也可直接采用利润总额、投资利润率等表态指标进行方案优选。对效益相同或基本相同的房地产项目方案进行优选时，为简化计算，可采用费用现值指标和等额年费用指标，直接进行项目方案费用部分的优选。 三、提高项目抵御风险的能力 房地产市场是资金密集性行业、资金使用量大，市场的任何波动和国家宏观政策的调整都会影响到项目的收益，严重的可能会使企业的资金链条断裂，整个项目陷入瘫痪。这就要求开发商在投资决策阶段通过对影响项目投资效果的社会、经济、环境、政策和市场等因素的分析，了解各因素对项目的影响性质和程度，帮助投资者根据房地产项目风险的大小和特点，确定合理的投资收益水平，提出控制风险的方案，有重点地加强对投资风险的防范和控制。房地产项目面临的风险有政策风险、财务风险、购买力风险等。 第一，政策风险 近年来，为了规范房地产市场、有效控制房价，采取一系列宏观调控政策，虽然效果不明显，但是政府调控的决心并没有改变。房地产政策的改变，尤其是调整性政策的出台，必然导致某些房地产成为牺牲品，结果导致房地产项目的商业风险加大。应对国家宏观政策的措施主要是缩短项目的建设周期，加快项目的销售进度，即使回笼资金。 第二，财务风险 财务风险主要由利率、资本金充足率两个方面。特别是2007年以来，国家加大宏观调控力度，几次提高银行利率，紧缩银根。这些金融政策的调整，使得一线城市房地产价格开始下降，投资速度减慢。房地产公司由于贷款利率增加，导致收入减少，支出增加，投资成本增大，形成房地产投资财务风险。应对利率风险的措施，主要是预期银行贷款利率的变化。为了降低由此带来的房地产投资金融风险，一是在签订银行贷款合同时，选择固定利率；二是在评价投资方案时，按可能升高的银行贷款利率进行，预先就对银行贷款利率的提高作出防范措施：三是在进行投资方案评价时，对银行贷款利率进行不确定性分析。充分考虑贷款利率可能带来的金融风险。 第三，购买力风险 购买力风险主要是指市场中因消费者购买能力变化，导致房地产商品不能按市场消化而造成经济上的损失。购买力风险是一种需求风险。在市场经济体制中，需求是一个非常不稳定的因素。由于消费者的购买力是不断发生变化的，受工作环境、生活环境、社会环境、消费结构等影响，如果整体市场上需求下降，将会给项目带来损失。应对措施主要是在房屋的建筑设计中丰富产品的类型，对大、中、小户型进行优化组合，适当加大可以组合型住宅的所占比例。 四、控制土地竞拍价格 土地成本(约占项目总成本的30一35左右)，主要指土地获得阶段形成的各种费用支出，包括地价、土地动拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。在房地产整个开发过程中，土地一旦到手，其成本即基本确定，直至项目开发完成，该成本一般也不会有较大变化。因此，控制土地成本的关键在于拿地时的成本分析要准确，在土地招投标中制定竞买策略与技巧，做到以最小的代价和风险获取最大的收益、来打败竞争对手。 第一，要注重土地费用可承受的最高限额测算 在参与土地竞拍之前，首先必须算好帐，拟建设的初步方案，即以什么的产品面市，并预测明后年的各种品类物业的销售价格。然后计算建造的成本，以销售价格最低的物业形态作为假定方案，假定为零利润的情况下，计算出土地成本限额，这就是参与拍卖所能承受的价格底线，能够基本保证土地成本在可控制范嗣内，不会出现盲目举牌，造成不可控制的局面。 第二，土地竞买报价策略选择的具体方案如下： (1)不平衡报价策略。当采用评分的方法进行招标时，房地产开发商可通过认真分析评分方法，结合企业自身的优势，扬长避短，使本企业的综合评分达到最高。如发展商本身的建筑实力较强，对招标工程造价有较大的把握，可报以最短的建筑周期，较高的土地出让金，以获取高分。压倒竞争对手。 (2)高、低报价策略。若项目所要求的专业性和管理水平较高，潜在的竞争对手较少，可使用低报价策略；若项目的发展前景看好，竞争对手较多，则可使用高报价策略。 (3)合纵连横策略。为了避免行业内部恶性竞争，抬高土地的竞拍价格，房地产开发商应该采用合纵连横进行联合投标。 (4)志在必得策略。房地产开发商出于发展需要不惜采取微利甚至微亏的策略进行高报价，以期志在必得。房地产企业在土地竞买时，通过对出让土地进行认真分析、做出详细策划，根据市场竞争的情况和本企业需要的迫切程度，结合以上的竞买策略，在竞买时保持心理稳定、从容应价。土地在招拍挂出让之前，政府部门对该地块的规划一般是粗线条的，房地产开发商在获得土地后，在规划设计阶段。还可以结合所在城市的发展战略，对项目用地的规划向政府提出合理化建议，以期政府部门采纳，使其在规划指针上做出一些让步，提高对土地的利用率，降低土地使用成本。 二、房地产开发成本控制全案有人把地产商称作贵族，其实说的就是地产商在成本的控制方面，没有做精细的管理，大手笔导致了高成本。笔者结合自己在某房地产集团企业的成本管控实践，向大家介绍房地产开发成本控制的全案，供大家参考。 一、 投资决策阶段 投资决策阶段是项目开发中最为关键的阶段，此阶段所做的项目策划书、投资估算是投资决策的重要依据，直接影响整个项目的成败。在这一阶段应着重从以下几方面加强成本管理。 1.组织优秀的项目团队 项目行性研究以及产品的开发策划是一个系统、专业的工作。在投资决策阶段，公司需要组织一个由集团公司和地产公司经验丰富的专业技术人才组成的项目组，成本控制人员要参与投资决策阶段的具体工作。项目组应由以下人员组成：建筑师、造价工程师、营销人员（或委托专业策划公司）、工程技术人员投资分析人员、经营管理人员（或项目经理）。 在投资决策阶段，项目组应完成从市场调研、产品策划、产品定位、风险分析到投资估算与分析的全过程工作。其中，成本控制人员主要对城市的市场状况和经济形势、建筑安装工程造价状况、政府费税情况、贷款利率等做出充分的了解、分析和判断。 2.进行详细的成本分析 （1）土地开发成本土地成本支出约占项目总支出的20-30，因此对土地的确定应充分考虑开发风险和升值空间，其成本的确定应包含： 土地出让金。土地出让金可参考政府近期出让的类似地块，并结合其位置及周边状况、建筑容积率等进行修正估算。 土地征用费、城市配套费、拆迁安置补偿费土地征用费、城市配套费均有具体规定。开发企业在与政府协商时应充分利用政策优势，针对性地对项目所涉及的各项市政大配套进行实际调研，对管线的增容、道路的拓宽、公建的配套作充分估计。拆迁安置补偿费一般采用货币补偿，其费用可参照近期类似项目。 （2）前期工程费用估算 前期开发费一般占项目总支出的3左右，但因各地实际收费差异也有很大差别。“三通一平”“和临时设施费应根据实际估算，并结合实际状况充分发挥临时设施对项目建设的相对永久性，从而相对降低开发成本。 前期工程费用的其它费用较为繁多，规定费率与实际收费有差异，开发商应注意同相关部门协调。同时，随着政府职能的转变，许多规费由硬性指标转变为市场调控，开发商应确保其既符合政府政策要求，又满足项目开发利益。 （3）建筑安装工程造价成本 建筑安装工程造价一般占项目总支出的45-55，因地域差异比例数也不尽相同。其成本分析应首先分析当前区域经济形势，掌握建筑市场中施工企业总体状况。调研近期类似项目造价指标，了解市场人工、材料变动情况，对影响造价的主要因素进行分析修正，合理科学地确定项目的建安成本指标。并对初步设计方案的开发成本进行分析优化，共同确定产品定位。 （4）社区管网、配套设施、小区智能化费 社区管网费用对于一些中档楼盘社区一般为项目总支出的6左右。在决策阶段，成本控制的重点应是对市政大配套的一次网站的供应能力及区内网站的设置进行了解、分析，做好估算。 区内配套应坚持在不影响产品品质定位及差异化的前提下，尽量做到精简配套，同时考虑配套项目的可经营管理性，为项目后期的物业经营运作打好基础；配套也包括社区规划配套，应考虑其适应性。 小区智能化的定位应坚持“宁精勿多、满足基本所需”的原则，繁琐的智能化系统的维护和运行费用将给物业经营管理增加难度，而且技术折旧非常快。 （5）园林环境工程费。园林环境一般为项目总支出的3-5，其成本应同项目的定位相关联，也与项目所处的地域环境有关。 （6）投资决策阶段的费税分析管理费：根据城市地域特点一般确定为销售收入2-3。 销售费用：一般确定在销售收入的2-3，销售费用的控制应注意选择好适当的广告媒体，处理好售楼处、样板房的设置方法及定位。 财务费用：投资决策阶段应对财务费用做好充分估计，正确运用资本的杠杆，以最少的财务费用满足项目资金链的连续性。资金的使用成本将对开发商最终利润产生较大影响。 税金：在决策阶段，开发商应根据政府有关规定估算，并争取获得政府支持，减免部分税费。在二线城市，税费的减免对于异地开发商来说是至关重要的。 （7）不可预见费及风险分析 根据项目的复杂程度，不可预见费及风险一般为除去土地开发费用外的直接成本的3-5。投资决策阶段，项目组应做好项目的土地成本变化、建造成本变化、房屋售价变化、开发周期、容积率、贷款利率、政策变化等方面的风险分析，基本保证风险成本小于项目净利润的5-8。 二、设计阶段 设计阶段的成本控制是工程造价控制的重要阶段，其对工程造价的影响在75以上。在此阶段，成本控制人员通过恰当地与开发商的建筑师、设计院的设计师密切配合，可取得事半功倍的效果。主要方法和措施有： 1.根据项目定位确定合理的容积率 项目容积率的大小将直接关系到项目的销售收入和建造成本。尽可能确定一个基本控制区间，充分利用好土地资源，并结合项目地形特点建造环境景观，提高土地利用率。 2.做好设计方案的评审，加强设计方案优化 成本控制人员应对设计方案的结构体系、基础造型、平面布置进行成本分析，向建筑师提出建议，使设计方案不断优化。同时，对设计方案的计算过程进行评审，杜绝人为因素的保守扩大，尤其在设计系数的取值上。 3.实行限额施工图设计，明确奖惩办法对设计单位施工图限额设计指标有： （1）每平方米钢筋含量指标； （2）每平方米砼含量指标； （3）单位施工图预算指标； （4）设计变更费用限额指标。 4.加强设计质量检查监督，减少设计变更费用 对设计单位的管理工作具有较强的专业性，如果开发商本身人力资源不足，可整合社会资源，增强事前控制的力度。与设计单位签订的合同，应明确规定因设计质量不足所造成变更的制约措施。给设计阶段必要的时间，也是减少或杜绝“三边工程”的必要条件。 三、招投标与合同洽商阶段 项目招投标与合同的洽商确定是项目成本控制管理工作中的重要环节，很多相关法律文本均在此阶段完成，许多隐患和难点也是在此阶段留下的，这个阶段的工作质量将直接影响项目运作期间的成本管理和结算工作。因此，成本管理人员在此阶段，应根据项目总体进度计划使工程招投标清晰、有条理，使工程合同符合项目要求。 1.做好招投标工作的几个主要措施 根据项目整体施工计划制订详尽的招投标计划，通过市场调查分析，建立和完善区域性的施工单位、建筑材料、政策法规等信息库，为招投标储备信息资源。制订招标计划的同时，应明确招标原则，界定承包方式、范围、支付款办法及甲供材料的范围、方式、分包项目等主要合同洽商条款。 招标阶段控制造价的主要方法有： （1）单位工程方面：以采用总承包方式为主，部分项目分包。单位工程实行平方米造价包干或总价包干方式，对于有规模效益的分项工程，如门、窗、楼梯栏杆等采用分包，同样实行单方造价包干。 （2）甲供材料方面：对于涉及工程品质的材料（如外墙漆、装饰材料等），宜采用统一甲方供料，一些大宗主要机电设备也应甲方自行采购。在资金允许的条件下，因季节因素价格变动较大的某些材料（如水泥、钢材等），也可充分发挥开发商的规模效益进行甲供。甲供材料价格也应通过竞标定价，公司必须确保比承包商有价格优势，避免损伤承包商的积极性。 （3）区内配套及园林景观工程方面：宜采用清单报价形式招标，同时招标时应对主材的规格、品质予以明确。 （4）智能化工程方面：宜采用清单报价方式招标，合同价款应采用可调价款的方式。招标时应约定主要材料价格的调整幅度差值，结算时，超过此差值，其价格将进行调整（因为电子产品更新换代快，价格降幅大，智能化系统由施工到投入正常使用时间跨度大）。 （5）土石方工程方面：区内的土石方平衡工程也是成本控制的重点，在招标时宜选择专业公司进行施工，专业公司之间可采用单方报价的竞争方式进行投标、竞标。 招投标工作环节多，有力的监控将避免决策失误、成本失控。一方面，加强对投标单位的资格审查。详细审查其单位的信誉、经济状况、操作能力，避免“鱼目混珠”扰乱投标环境，给招标带来难度，甚至做出错误的判断。另一方面，加强对标底的审核。标底的计算过程具有专业性、复杂性、人为因素较多的特点。企业应建立复核机制，避免标底偏差所产生的成本提高或投标单位盲目低价中标给工程管理及结算工作带来困难。 2.合同管理体系中的成本控制 （1）合同的严密性除正常应明确的合同条款外，还应对设计变更、现场签证的计价方法、特殊工艺的计价方法、违约处理方法及可能遇到的风险处理方法等进行明确，以便避免结算时产生分歧和矛盾。 （2）合同的可操作性合同的可操作性主要体现在发、承包方能够实际执行。避免承包方为取得工程盲目承诺不可能实现的条款，从而影响工程进度以及项目的各项计划的实施。 四、施工阶段的成本控制 施工单位与开发商的管理理念及方法往往存在差异，要想建造出优质的楼盘，公司须在一些关键管理环节上建立严密而切实可行的管理措施，体现在成本管理上主要有以下三个方面应予以加强： 1.加强设计变更、现场签证的监督和管理 施工阶段的设计变更和现场签证是不可避免的，但应处于一个严密的管理控制体系之中。设计变更及签证管理控制体系应明确：操作流程、流程环节中的责任人、责任人的管理权限、流程环节的确认时限、否决及责任追究制度等。同时，让施工单位明晰该操作体系，以便于协作配合，提高工作效率，为结算打好基础。 2.加强设备和材料的品质与价格管理完善的设备、材料管理体系是打造精品工程的必要条件，通常操作方式有： （1）自行采购自行采购既能起到成本控制作用，又避免双方结算时产生分歧。如大型机电设备（电梯、空调等）、外立面装饰材料（外墙漆、饰面砖等）等一些对项目品质影响较直接，同时价格较高又易发挥规模采购优势的材料要自行集中采购。园林景观工程所用的部分材料，也可通过竞标自行采购。 （2）总承包单位采购开发商对一些建筑常用的地材、通用材在限定品质、性能的前提下，可让承包单位采购，这样可发挥承包商比开发商更熟悉市场的优势，从而调动其积极性。 （3）甲方限价承包单位采购一些没有一次性包死的工程，主要材料价格可通过发、承包方共同议定一个价格确认程序来确认价格，结算时按限定价格结算，限价时应明确价格时限及范围。 上述材料采购的三种方式都应在样板、样品认证制度、进场验收确认制度监控下才能投入使用。 3.加强资金计划执行的监控 （1）资金计划是建立在项目的各项合同已确定且总体施工进度计划已确认合理的基础上，这就要求成本控制人员与工程管理人员在前期相互协调，扎实地做好基础工作。 （2）施工阶段的工程款支付是以资金计划为基础的，它应同施工进度计划相协调，在这样一个总框架下监控项目，可使工程管理更加清晰。当月实际发生额的增减超过资金计划一定比例时，成本控制人员和工程管理人员应及时分析、阐明原因，严重时，提出成本预警和工程进度预警。 （3）资金计划与成本的动态控制相结合，可使公司更好的掌控项目的运行，使企业的销售收入与工程支出处于良性循环。 五、结算阶段的成本控制 结算工作的突出特点是：“大量性、集中性、复杂性”。为避免结算时产生主观上的错误和漏洞及客观上的疏忽应建立以下机制： 1.会议确认制结算原则采用会议确认制。通过结算会议确定结算方法、人选、结算期限、除正常结算项目之外所发生的特殊问题以及合同没有约定或双方分歧较大的项目。 2.二次复核、审计制建立切实可行的二次复核、审计机制，使结算工作处于受监控状态。一方面，加强内部制约；另一方面，减少工作失误。具体操作人员应聘请经验丰富的造价人员也可委托中介机构。 3.奖惩制度结算完毕后，对照成本目标进行分析、整理，并分别就设计单位的设计质量（含本企业设计管理部门）、监理单位的现场签证（含本企业工程部）的管理情况，进行成本控制的程度分析，视具体情况给予奖罚。 总之，房地产开发的成本控制应贯穿于项目开发的全过程，其控制的重点在于前期的决策、设计阶段的预控、招投标与合同洽商中的精确布控以及施工与结算阶段的严控。三、成本策划，从经营的视角前置成本控制成本策划是个舶来语，可以说是日本企业成本管理的代表模式。简言之，成本策划相当于从经营战略的角度来系统分析企业成本。对于房地产企业而言，成本策划是前置成本管理，实现成本“事前”控制的一种重要的管理方式。但目前，中国房地产企业对于成本策划这一管理手段的运用还基本处于空白。那么，房地产企业是否需要成本策划？成本策划的具体思路又如何？ 成本管理是否必须设计先行？ 一直以来，地产企业的成本管理都始于设计图纸出来之后。在房地产企业成本管理人员的意识里，多数人认为成本需要设计先做，只有有了设计图纸，算了工程量，才能计价、估价；少数人认为，至少有概念设计，才能估价，才能估算，成本同样还是需要设计先行；只有很少的人认为，没有设计之前需要先做成本的测算、规划。 “成本管理必须设计先行”早已在成本管理人员的意识里根深蒂固，从来没有人质疑，也从来没有人考虑：没有设计图纸是否也能开始成本管理？ 没有设计图纸是否也能开始成本管理？答案当然是肯定的，这就是我们本文将要谈到的成本策划。 成本策划是运营的需要 从过程上看，房地产企业的价值链呈漏斗形，即越往运营前端成本控制的空间越大，对利润产生的影响也越大。譬如，在房地产项目运营中，设计阶段决定了房地产开发项目的成本大格局：虽然设计费占房地产开发项目全过程费用的比例不大，一般只占建安成本的1.5%-2%，但设计对工程造价的影响却可高达75%以上。 因此，从经营的角度而言，要通过成本控制来实现经营利润的最大化，必须打破传统设计先行的成本管理模式，寻求成本管理手段的进一步前置，从运营战略的视角进行成本策划。可以说，从经营层面而言，成本策划是经营活动开始的必需步骤。 成本策划的具体思路 成本策划是一个系统工程，要求成本管理人员具有成本管理、设计、实施、采购等综合素质。具体而言，成本策划是指在设计的前端，成本管理人员站在企业经营战略的高度，根据项目的定位及成本总控目标，整体分析、规划项目在设计、施工等各个环节的成本配置，提出成本策略。成本策划通过前置目标成本的管理方式，解决的是经营的问题，做与不做的问题，以及准备如何做的问题。 从成本体系上看，目标成本前置，就是成本策划阶段（也即可研成本阶段），这个阶段一定要与企业战略完整结合，才能在方向上把控正确。后面的责任成本、动态成本乃至最后的决算成本这一系列管理链条的存在才有意义，无效成本才有可能减至最低。 成本策划究竟如何去具体施行？下面我就以某地产公司一个博物馆项目的成本策划为例，为大家具体阐述成本策划的思路及步骤。 第一步：了解需求，弄清项目最终要达到的目标 成本策划之前，我们首先需要明确投资方对博物馆的需求，以及最终希望达到一个怎样的目标。也即弄清这个项目的边界条件：花多少钱，达成怎样的效果。通过与投资方的沟通，我们了解到他们对此项目的目标是投资3000万元建造面积为3500平米的博物馆，除满足博物馆的基本功能需求外，还要建成所在小区里的标志性建筑。 第二步：对同类产品成本案例进行调查分析 一方面，走访其他博物馆，对博物馆人员进行密集访谈，了解如何管理博物馆；另一方面进行实体参观拍照，了解博物馆设计规范，明确博物馆的标准版。最后，根据实地调查与访谈，以及网上资料的收集，对同级以及上下级的博物馆进行分析比较，并参考其成本造价数据，按照重置成本法进行成本分析，明确博物馆的总造价、单方造价以及成本投放重点等信息。 第三步：提出成本配置建议 根据行业设计规范，以及投资方的需求（如果是住宅产品，就需要了解目标客户的需求），梳理出本项目的基本功能，并结合投资总额，提出必备功能性成本（必须成本）、可变成本、成本投放的侧重点等成本配置建议。 这里强调的是成本配置一定要结合客户的需求，了解和把握客户需求也是成本控制的基础。比如我们买一个家用电器或者电子产品，就经常会发现这些产品有很多的功能可能从来就用不到，但实际上这些产品的生产商在生产过程中为这些功能付出了很多的成本。同样，我们在建房子的时候也应该考虑到这一点，就是要在成本总目标基础上，将充分满足客户的需求作为基本出发点，即要清楚地知道客户的需求是什么，进而把那些可有可无的东西坚决去掉，对于那些客户很关注的东西要坚决做到最好，明确可变与不变成本的比例。 第四步：提出成本策略建议 成本策略建议也即实现项目目标的手段，是根据项目的定位及成本总控制目标、成本配置建议，从整体上对设计、建材、施工、装修等提出成本策略。例如，根据投资方对博物馆的需求取向（标志性建筑）及成本总控目标，我们给到的成本策略建议主要有如下两大点：一是满足博物馆第二功能的同时满足“标志性建筑”之需，重视外立面的设计，可适当采用异形形状，这是成本配置的重点；二是博物馆属艺术品，材料不一定是最好，但工艺一定要最高端，通过精致、简约来体现博物馆的艺术性，所以装饰取向建议选择好的施工工艺及中价格材料。 另外，对装修、建材的选择等事项我们也提出了一些具体的成本策略建议，例如，在装修上，建议所有展厅采用简单装修，地面采用自流平水泥地面，墙面及天棚面主要为乳胶漆；在选材上，设备建议尽量采用国产。 第五步：规划运行费用 根据前面的成本配置建议以及成本策略，得到一个大体的目标成本，并规划设计、实施、建材等的资金计划。 综上可见，成本策划主要解决的是限额下的经营目标是否可以实现、如何实现，以及经营目标不同下的成本限额变化需求问题；解决成本限额下可变成本与不变成本的分配问题，调整不变与可变部分的成本分配比例，提出成本控制策略与要点。 总之，成本并不是算出来的，而是计划出来的。成本人员一定要有策划意识，能在一张白纸上把待建的项目规划好，不是用线条，而是用财务数据，这就是成本管理人员未来的价值体现。 四、基于合约规划的动态成本过程控制近年，随着国家宏观调控力度加大，房地产开发行业的竞争也日益加剧，对地产项目赢利水平产生了严重影响。房地产企业要想保持正常的开发赢利水平，就必须从项目的成本控制入手。行业内普遍认为项目决策与规划设计阶段的成本目标设定是实现企业既定收益目标的关键，但在整个项目开发过程中如何进行有效管控，却是困难、复杂的工作。对于地产项目而言，所有重大经济活动的实施均从合同会签开始，因此从某种意义上说“合同管好了，成本自然可控”。下文我将试述如何使用“合约规划”的思路进行目标成本过程管控。 一、如何编制合约规划？ 合约规划是指将目标成本按照“自上而下、逐级分解”的方式分解为合同大类，进而指导从招投标到最终工程结算整个过程的合同签订及变更的一种管控手段。“合约规划”将成本控制任务具体转化为对合同的严格管控，实现了对“项目动态成本”的有效管控。 合约规划谁来编？这是我们必须首先弄清楚的问题。合约规划面向企业所有业务部门，因此其编制应是一个全员参与的过程，主要由项目成本经理牵头，组织各专业职能部门相关人员对目标成本进行分解。 合约规划何时编？这主要根据企业管理的成熟度而定，如果企业的费项、合约规划体系相对稳定，可以在项目启动阶段的目标成本编制及审批后进行合约规划的编制。如果管理精细度还没到达这一步，至少应在目标成本最终确定后进行编制。 对目标成本进行合约分解的方法多为“价量原则”和“经验值”，同时结合项目情况和投资收益指标，制定项目各控制费项可能发生的合约及预计金额，并推演出每一个合约付款条件，分解为合约的付款计划，进而形成项目的整体资金规划。 另外，如果不能将目标成本细化到具体的合同时，可以将目标成本分解为“合同大类”，随着项目的推进，这些合同大类会逐步细化。 这里强调的是，我们在做合约规划时，肯定有部分费用不明确，因此引入规划余量的概念，来标明暂时不能明确的费项，并作为费项的“蓄水池”，随着实际签订合同的变化而变化。规划余量的总额反应了目标成本控制的松紧度。针对规划余量设定每一个费项的预警、强控范围，便可作为后续项目成本控制的基础。 二、合约规划如何指导合同的签订和执行？ 1、合同签订环节 签订合同时，由专业部门根据项目实际情况拟定合同，明确合同金额、付款时间、付款方式，进而形成项目成本支付计划。同时，将合同付款与项目计划中的工作项或工作成果进行绑定，保证合同付款不会与实际工程的完工情况不符，避免合同款项超付的问题。 在合同签订审批环节，必须对照合约规划，并考察费项规划余量，通过预警、强控指标进行对应管控，且不允许重复被其它合同选择，这样防止重复计算已发生成本，解决已发生成本虚高的问题。 合同签约审批时会存在两种情况： 1）合同金额规划金额 同样需经办部门阐述金额差距原因，并对缺口金额寻找解决方案：如果是合同范围变更，就调整相关的合约规划金额，补充为本合约规划金额；如果是原先预算不足或外部环境变化导致的合同成本增加，需查找规划余量，并从规划余量中划拨金额作为补充，同时出具项目成本超支单。 2、合同执行环节 在合同执行环节，当进行变更申报时，需要预审变更金额（设计变更、现场签证），并与签订环节中的预计变更对应，确保变更在可控范围内，超出部分金额由规划余量划出。 当变更实施完成后进行施工确认阶段，核定是否完成、实际完成的工程量，将变更金额纳入项目成本。 最后，分析变更产生的原因及变更导致的成本分布，即进行有效成本与无效成本的情况分析。 3、合同付款环节 首先，根据工程形象进度，对“已完工”部分的工程量进行审定，反映工程的实际完工“产值”，并作为制定付款申请的重要依据；其次，梳理代扣代付和其他扣款，为款项支付提供依据；再次，根据合同付款条件及实际完工产值，修订付款计划，形成项目级付款计划；最后在付款计划范围内完成付款申请，并完成款项支付。 三、合约规划的动态监控 1、合约规划周期性优化 1）合约规划的优化及调整 针对尚未签订的合同，由于实际业务的变化，可能导致项目合同未必按照原先规划的思路进行签订，那么项目成本经理需要定期对合约规划进行调整。此时工作情况主要有两种： 将原先打包的大类合约规划分解为更明细的合约规划； 由于项目实际情况发生变化，合约后续的范围将发生交叉，需要将多个合约规划进行调整，重新明确每一个规划的金额及发生时间。 2）合同变更梳理 随着合同执行的推移，合同可能会出现一些“分供方已提出变更及变更金额但我方尚未确认，或分供方未提出、我方预计要发生的合同金额增加情况”。此时需要针对合同编制预估变更，更好的反映项目动态成本。 2、项目动态成本监控 地产企业都期望“在项目进行过程中，能预测项目结束时的最终全成本，以便对项目基准收益指标进行过程监控”，一般由项目成本经理完成项目动态成本汇总表，编制成本动态回顾报告，并与基准目标成本进行比对，出具分析报告，向公司管理层进行汇报。分析时主要考察如下对象： 1）项目动态成本 反映项目成本的状态，从总量上将动态成本与目标成本基准值进行比对，比对指标主要使用公司级的“预警”、“强控”指标。引入合约规划思路后，项目的动态成本将转换为如下公式： 2）规划余量 规划余量是项目成本控制的蓄水池和“晴雨表”，通过其与费项级的“预警”、“强控”指标的对比可以反映成本控制的效果和未来成本使用的趋势。 3）成本调整 通过项目成本经理和专业职能部门对项目成本构成的分析以及对后续项目推进情况的判断后，将会发现： 部分费项“规划余量”有盈余，多出的规划余量可以调配到其他费项下使用，称之为“成本结转”。此时仅涉及项目内部成本调配，不影响项目总体成本。 部分费项“规划余量”不足，导致后续该科目下合同无法签订，需要进行项目成本追加，此时影响项目总体成本，必须重新走成本追加审批流程。 四、结语 房地产开发项目的成本控制是一个全过程的控制，是集管理、经济、技术为一体的综合管理学科。在房地产开发项目的各个阶段对成本管理的要求不同，对于施工阶段的成本管理，强调的是控得住，需按照预定目标采用合适的方式进行成本的控制，否则很可能造成浪费和成本增加，导致项目收益无法达到预定指标。五、如何有效控制规划设计阶段的成本规划设计环节的成本控制是实现“事前控制”的关键，在该环节进行成本控制可以最大限度的减少事后变动带来的成本增加，具有“一锤定音”的地位和作用。尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%-3%，但对工程造价的影响可达75%以上，所以该环节控制要点和控制内容相当复杂。基本原则是：周密规划设计，科学研究讨论，严格预算审批。 合理科学的设计，可降低工程造价10%左右。但在工程设计中不少设计人员重技术、轻经济，任意提高安全系数或设计标准，而对经济上的合理性考虑得较少，从根本上影响了项目成本的有效控制。设计阶段对项目投资的影响是极其重要，特别是扩初设计阶段对项目经济的影响达70%95%，实际上，当扩初设计批复之后,存在的技术问题、费用问题都很难解决，因此必须重视扩初设计，以避免“先天不足”。以下经验可供借鉴： 一、推行设计招标，择优选择设计单位 积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法，尽量将工程主体及配套的总体规划、建筑设计、景观设计等放在一起进行招标，采用多家竞投，组织有关专家综合评比定标，这样既可优选出高水平、善沟通的设计单位，又可促进设计单位在项目整体的空间布局、建筑造型、使用功能和景观环境设计上开拓创新，在降低工程造价上下功夫。 在招标过程中，对设计单位的选择最好是选择适合自己项目定位的设计单位及主案设计师。设计院的选择原则是最优性价比，专业负责人的选择原则是能力、敬业、团队意识和成本意识。 二、开展限额设计，有效控制造价 由于当前设计单位普遍经济观念和市场观念淡薄，“重技术、轻经济”， 设计节点把握度差，常导致赶工期、轻质量、各专业图纸矛盾多、细部设计缺失等问题出现。加上设计费的取费标准一般按建筑面积或投资额计算，不利于设计单位加强成本控制意识，浪费较大。 因此，甲方必须在设计任务书或投资估算上规定设计限额（造价、主材消耗指标，如每平米钢筋、混凝土用量等），并和设计费挂钩，同时尽可能实行设计监理制度，建立奖惩考核激励机制，加强设计阶段的成本控制。克服那种只顾画图、不顾算帐的倾向，变“画了算”为“算了画”。并利用同类建筑工程的技术指标和同地区其他楼盘的经验数据，进行科学分析、比较，优化设计，降低工程造价。 设计限额要求设计人员应熟悉建筑工程预算定额及费用定额，熟悉建筑材料预算价格，然后按项目投资估算控制初步设计及概算，再用初步设计概算控制施工图设计及概算。因此，设计公司的各专业技术人员在保证功能及技术指标的前提下，必须制定双赢策略，合理分解和使用成本限额，融施工图设计和施工图预算为一体，把技术和经济有机结合起来。设计标准一定要与项目的市场定位相适应,不要一味追求高、新、美，不要多余的功能和多余的承重力，积极推行合理成本、利润下的设计价值前期控制。 同时，房地产开发企业的工程造价和成本管理人员应与设计部门积极配合，及时提供可靠的工程基础资料。比如甲方收集和分析开发项目所在区域的各项控制要素，如区域周边的市政状况、市场和产品的定位要求、主力客户群和户型配比等。并对项目的定位、产品的购买人群、对规划设计中的布局及建筑风格以及对各种套型的大小及套型比例等要求要明确。 在设计限额下，可以采取一些成本策略：比如在初步设计阶段，在满足规范的要求下，减少非可售部分面积等。施工图设计阶段，通过设计优化，降低部分对产品品质影响不大的材料档次，如砂加气砌块、阳台玻璃栏板、外墙涂料及面砖、空调装饰板等，但对客户投诉和关注点较多的电梯、进户门、外墙门窗、可视对讲等，应在保证质量的前提下控制价格，当然要与产品定位和对业主的销售合同承诺相符合。 三、采用合同措施控制造价 通过合同的约束性来控制成本是一个可行性较高的手段。在设计合同的签订中，首先要明确设计单位提供甲方认可的设计进度及付款计划（付款与设计的进度、质量等挂钩），并明确延期的赔偿责任，甲方按合同对设计的质量与进度进行跟踪。 同时在签订设计合同时，针对目前多数设计单位经济观念淡薄，设计变更随心所欲的现象，应在设计合同经济条款上，增加设计变更及修改的费用额度限制条款（如设计变更费超出施工合同价的某一比例（如5%）时，则扣罚一定比例的设计费）。同时在合同中明确要求设计单位提供设计概算及电子版设计图纸。 为控制设计起点的建安造价，甲方在项目成本估算的基础上要求设计单位控制好单方造价的上线，避免到全部设计成果完成时才发现与目标成本控制要求相差甚远的情况发生 四、成本跟踪审核评估全员全程成本管理 目前业内的房地产公司在设计阶段的成本控制只有成本部门参与，多数没有达到预期的效果，而且浪费了大量的精力，影响工作效率。成本控制应该是一项全员参与的工作，比如工程、设计、成本、营销等管理部门要充分协调沟通，制定详细的设计要求和设计任务书，并对设计单位的设计方案和施工图、工程项目的结构形式明确结构工程师职责、装修标准、材料设备选型、设计的合理性和安全性等进行全面的评估和审核。 五、成本控制的要点 在成本控制中要避免两种现象：一是不计成本地追求设计效果；二是成本不合理导致品质丧失。以下建议可供参考： 1、通过招标和方案竞赛，缩短设计周期和优化设计方案，加强对设计公司的管理与协调；合同管理；项目技术、经济和政策攻关；做好与设计人员特别是设计项目负责人的沟通；落实奖惩措施；开展设计公司间的交流与竞争。 2、按照批准的设计任务书及投资估算来控制初步设计。 3、通过合同对勘察设计单位明确规定责任。 4、加强设计标准和标准设计的制订及合理应用，建立管理程序与制度：完善甲方设计标准；坚持设计全过程优化；建立专家会议评审制度；内部各阶段图纸审核制度化。 5、正确理解“设计阶段的成本控制”。这里主要谈谈对设计变更的有效控制，应注意以下经常性发生的成本突破：如地下室砖外墙改为钢筋砼墙、基础土方、主体结构设计变更、外立面装饰提高设计标准、基础底板增加防水层、地下室砼增加膨胀剂、外墙增厚防水砂浆、增加防水卷材、组院增加围墙、铁门栏杆等；以及建设后期为提升项目品质增加的项目导致成本增加，如公共楼梯、电梯间的精装修、楼体增加木制作构架、景观增加软、硬景标准等等。 6、明确结构设计成本控制的管理要点。结构设计成本控制的要点包括：输入方式、 设计周期的合理取值、设计费的合理取值、设计合同中设计院应承担的风险、限额设计合同的内容和应用、地产商必须提前向设计院输入的技术原则及内容、地产公司必须控制的要点等。 7、明确结构设计成本控制的技术关键点。明确技术关键点主要是处理好质量与成本的关系，比如明确剪力墙布置、数量、长度取值以及厚度取值；异形柱结构中应注意的事项；对勘察报告取值及建议的关注点；各种钢筋材料对成本影响的对比分析等。 8、设计管理是成本控制的关键着力点。前期完整的规划设计成为成本估算及投资决策的依据，如地形的处理、产品的分布、交通的规划、流线的设计、停车的考虑、地库的规模、竖向的设置、景观的处理、资源的利用等。成本及市场的互动加上多方案比较形成完善的项目SWOT分析，如土地价值分析、管理界面分析、开放空间分析、竞争楼盘分析、主要成本分析、财务分析等。 9、制定策划、设计、工程、销售的基准周期。成本管理根据项目的特性、定位制定设计成本目标，并分解列出分项工程清单。建设工程一般有总图及室外工程、商业及社区配套工程、市政配套工程如变配电、建筑主体、地下车库及人防工程、景观及绿化工程、会所或售楼处、室内装饰及样板房等，注意不要漏项，有些大盘还有市政工程、教育设施。 综上，成本控制是项目管理核心工作之一，而设计阶段具备项目成本的最大可控性和最大决定权，是成本控制的关键。设计是在技术和经济上对拟建工程的实施进行全面的安排，也是对楼盘建设进行规划的过程。技术先进、经济合理的