绩效文章4.doc

【原文出处】中国人力资源开发【原刊地名】京【原刊期号】200207【分 类 号】F102【分 类 名】人力资源开发与管理【复印期号】200210【 标 题】员工个性化绩效评价【 作 者】方振邦/叶向峰【摘 要 题】业务探讨【 正 文】企业经营管理系统由人力资源管理子系统、研究开发及生产管理子系统、营销子系统、财务管理子系统等构成。而绩效评价在人力资源管理子系统中处于核心地位，它与企业的战略及文化、工作分析及工作设计、招聘及选拔录用、培训开发、职位变动、解雇退休、薪酬福利等有着密切的联系。一个企业的员工绩效评价体系设计得科学与否对企业战略目标的实现具有极其重要的现实意义。绩效评价是企业人力资源管理活动中技术性最强，同时也是最为棘手的工作，因此深受企业管理者们的关注。目前中国的许多企业已开始重视对员工的绩效评价，投入大量的人力物力来实施这项工作，但实际效果并不理想。根据笔者近年在国内企业进行管理咨询的经验，大多数企业的绩效评价工作之所以失败，其主要原因有：最高经营者不重视；评价结果不加运用，不兑现或绩效报酬力度不够，导致员工漠不关心，评价者态度不端正；评价指标与评价主体选择错误；评价周期的界定不合理；评价方法与工具不科学，缺乏可操作性；管理者缺乏评价技能，或不公正对待员工；缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的反馈等等。其中，最常见同时也是最重要的原因是绩效评价指标与评价主体的错误选择，具体表现在以下两个方面： 表1：销售部长的绩效评价指标及评价主体 职位编号XXX职位名称销售部长员工姓名XXX评价期间指标类型具体评价指标权重评价主体平均得分折合分数业绩1.关键业绩指标(KPI)70上级(100/70)2.主要监控指标 30上级小计 1001.业务知识 10上级、下级2.市场规划能力 15上级3.市场开拓能力 15上级能力4.组织领导能力 15上级、下级(100/20)5.沟通协调能力 10同级6.谈判能力 15上级、下级7.公共关系能力 10上级8.培育部下能力 10下级小计 1001.全局意识 25上级、同级态度2.成本意识 25上级(100/10)3.市场意识 25上级、下级4.培育下属的意识 25下级小计 100最终得分第一，评价指标的选择。虽然目前大部分企业已经知道要从工作业绩、工作能力和工作态度三个方面入手对员工进行评价，但是在设计具体的评价指标时却过于简单化，有些企业甚至从老总到司机都统一使用一张评价量表，不管什么岗位，除了工作业绩之外所有的评价指标都是相同的。这种做法，就使得绩效评价失去了针对性。而企业员工个人绩效评价指标制定的主要依据是企业的战略目标和员工所从事的具体工作，员工个人的绩效评价指标一定要与企业的战略目标和个人的岗位相关，体现岗位说明书所描述的内容，即“员工做什么企业才能评价什么”。在企业内部，不同的岗位所从事的工作内容是不同的，要求员工具备的工作能力和工作态度也是不同的。因此，不同的岗位其评价指标应该是不同的。如果不同的岗位都使用相同的评价指标，那么对某一具体的岗位来讲，就会造成有些应该评价的内容没有评价，有些不该评价的内容却进行了评价。这就违背了绩效评价的公平、公正性原则。 表2：人力资源部长的绩效评价指标及评价主体 职位编号XXX职位名称人力资源部长员工姓名XXX评价期间指标类型具体评价指标权重评价主体平均得分折合分数业绩1.关键业绩指标(KPI)70上级(100/70)2.主要监控指标 30上级小计 1001.业务知识 20上级、下级2.人力资源规划能力 15上级3.组织领导能力 15上级、下级能力4.沟通协调能力 15同级(100/20)5.管理创新能力 15上级、下级6.公共关系能力 10上级7.培育部下能力 10下级小计 1001.全局意识 20上级、同级态度2.成本意识 20上级(100/10)3.责任感 20上级、下级4.积极性 20上级、下级5.培育下属的意识 20下级小计 100最终得分第二，评价主体的选择。经过几年的发展，目前我国大部分企业在实施绩效评价时，基本上都已经抛弃了将被评价者的上级作为单一评价主体的做法，普遍导入了360绩效评价，以期实现绩效评价的公平性和客观性。但是由于多数企业并没有真正理解所谓的360绩效评价，因此在选择评价主体时往往是：所有的评价指标都要由被评价者的上级、同级和下级进行评价，只是不同的评价主体在评价结果的最终计算中所占的权重不同。这种做法看似客观公正，却隐藏了更大的不公平。因为被评价者的评价内容是由一系列评价指标组成的，不同的评价主体对不同的评价指标的了解程度是不同的。对于有些评价指标来讲，被评价者的上级最了解，如被评价者的工作业绩、业务知识等；而有些评价指标，如被评价者的沟通协调能力、协作性等，被评价者的相关同级是最清楚的；再有，像培育下属的能力、组织领导能力等，最有发言权的莫过于被评价者的下级。如果让不了解某项评价指标的主体来对这项指标进行评价，那么评价的结果就很值得怀疑了。针对目前企业员工绩效评价过程中存在的上述问题，笔者曾提出一种新的员工绩效评价思路个性化的绩效评价，即，针对不同的岗位设计不同的评价指标，不同的评价指标要由不同的评价主体进行评价，通俗地讲就是“干什么评价什么，谁看得最清楚就让谁进行评价”。这种个性化的绩效评价会使企业的绩效评价工作更有针对性，也更加客观公正。从近几年我们在北京、广东、云南、内蒙古等地的一些大型企业的实践情况来看，都取得了很好的效果。下面就这种员工绩效评价方法进行举例说明。现在我们要对某公司的销售部长、人力资源部长以及总经理办公室秘书这三个岗位进行绩效评价，那么就要针对这三个不同的岗位设计不同的评价量表来为它们选择相应的评价指标和评价主体，如表1、2和表3所示。这里，笔者假设销售部长和人力资源部长有上级、同级和下级，总经理办公室秘书只有上级和同级，没有下级；工作业绩、工作能力和工作态度的权重以及各具体评价指标的权重也是笔者主观设定的，在不同的企业情况可能会有所不同。 表3：总经理办公室秘书的绩效评价指标及评价主体 职位编号XXX职位名称总经理办公室秘书员工姓名XXX评价期间指标类型具体评价指标权重评价主体平均得分折合分数业绩1.关键业绩指标(KPI)40上级(100/70)2.主要监控指标 60上级小计 1001.业务知识 20上级2.理解能力 20上级能力3.执行能力 20上级(100/20)4.文字表达能力 25上级5.微机操作能力 15上级、同级小计 1001.协作性 20同级2.服务意识 20上级、同级态度3.自律性 20上级、同级(100/10)4.责任感 20上级5.积极性 10上级、同级6.自我开发意识 10上级、同级小计 100最终得分通过上面的三张表格我们可以看到，两个部长和一个秘书的评价指标是完全个性化的。对工作业绩的评价，由于三个岗位所从事的工作以及所承担的职责各不相同，它们的关键业绩指标(KPI)和主要监控指标各不相同。对工作能力的评价，销售部长有8项指标，人力资源部长有7项指标，而总经理办公室秘书只有5项。对工作态度的评价，销售部长有4项指标，人力资源部长有5项指标，而总经理办公室秘书却有6项。而且各具体指标的内容也不尽相同，这些指标体现了不同岗位对任职者的不同要求。此外，针对不同的评价指标，设置的评价主体也是不同的，这样就保证了让对指标最清楚的主体来进行评价。评价表中某项具体评价指标的实际得分（即平均得分），是该指标上所有参与评价的主体赋分的算术平均值，也就是说，针对某项具体的评价指标，所有参与评价的主体的权重都是一样的。在这里，不同评价主体的权重（或影响力）体现在参与评价的指标数目上，参与评价的指标数目越多，说明该评价主体的权重（或影响力）越大，反之则越小。被评价者的最终个人绩效评价得分是业绩、能力和态度三个维度折合分数之和。通过上面的例子我们可以看出，这种基于员工工作岗位的个性化的绩效评价方法较之以前的绩效评价方法有了长足的进步，它使企业能够有效地设计适合不同类型员工的绩效评价指标体系，并为不同的评价指标选择正确的评价主体。通过提高员工的个人绩效达到提高企业整体绩效的目的，为企业战略目标的实现提供有效的保障，最终实现企业的长期稳定发展并推动企业员工的职业发展。在企业员工绩效评价问题上有几个关键性的决策：首先评价什么？也就是说，针对某一具体岗位上的员工应该从哪几个维度进行评价，都评价哪些具体的指标；其次是谁来评价？即各种不同的评价指标都由谁进行评价；然后才是多长时间评价一次？评价结果如何运用等问题。个性化的绩效评价是企业员工绩效评价的一种新思路，它将针对不同的岗位设计不同的评价指标，不同的评价指标又由不同的评价主体进行评价，即“干什么评价什么，谁看得最清楚就让谁进行评价”。这种个性化的绩效评价方法会使企业的员工绩效评价工作更有针对性，