山寨版绩效考核气疯老板.doc

山寨版绩效考核气疯老板数年前，陈老板为了打破大锅饭（民营企业也充满大锅饭），提高工作效率，组织人力资源部的人员学习在企业推行绩效考核，经过群策群力，决定每月进行360度绩效评分（典型山寨版！）：上司给下属评分，下属给上司评分，上游给下游评分，下游给上游评分因为这些评分属于公司机密，不能公开，每次都是由人力资源部主持，由专人输入excel表格，自动生成累积分数，而大家的奖金主要是由这些分数决定的。某日，陈老板心血来潮，想看看大家是怎样相互评分的希望从中看下属的看人角度、人际关系，便令人打开excel表。没想到居然看到自己给下属的评分被输错了，立即让人把所有评分的原始记录拿来，一下子便发现了多处错误。但是，评分已经做了几个月了，奖金也发了几个月，粗略估算了一下，几个月累积多发了几十万奖金。这类错误在企业里时不时会发生，如果你是老板，你会怎么处理？如何保证“永不出错”？陈老板的处理方式跟大部分老板的差不多：把人力资源部的王经理叫过来痛骂一番，直把王经理骂得战战兢兢、大汗淋漓、羞愧难当，最后只好发毒誓，保证立即改正，永不出错！但问题是，怎样才能保证“永不出错”呢？为此，王经理也真颇费了一番心思，全方位权衡利弊，作出了如下这番考量：1. 让人重新核对评分，修改输错的数字，再根据新的评分重新调整奖金发放，坚决采用“公平公正”、“多退少补”的原则，将多发的奖金追回来，少发的予以补上（但这样做，是否会引起员工的骚动，更加质疑评分及奖金的公正度，进一步加深员工对管理层的不信任感？）；2. 责令专人输入、专人检查核对（人力成本增加的同时，是否就可以百分之百保证“永不出错”？）；3. 将评分原始记录及最后的数据结果公开，每个人都可以看到自己的评分是否被输错，免去专人输入、检查核对的环节（公开评分，与该公司企业文化不匹配，可能会引起更多纷争，不利于内部团结，或直接导致评分考核制度流于形式）；4. 因评分过于敏感，不宜公开，而专人评分、输入、检查核对的成本过高，取消这个评分的环节（等于宣布绩效考核项目失败）；5. 导入绩效考核软件，由每个人自己电脑输入原始评分（这样确实是万无一失，但是，基于种种原因，公司要添置设备、导入软件至少要1年后）；衡量再三，王经理决定采用第二条专人输入、专人检查核对，而自己负责最后的核对把关。因为参与考核评分的人员众多，每到月末考核的时候，不但工作量加重，仅就核对评分数据就让大家头痛不已，即使是再认真，再小心，也难免有失误、输错，也难免有“漏网之鱼”。偏偏，有一次又被陈老板抓到了错处，结果天庭震怒，王经理被炒。没人肯做人力资源经理陈老板将出错的原因归咎为王经理的“责任心缺失”、“疏忽职守”，本想将人力资源部的张主任提拔上来主持工作，但小张看到王经理的下场兢兢业业，小心翼翼，仍然逃不脱被骂，被炒的悲惨命运。在沉重的心理和工作压力下，小张干脆辞职不干了。于是，轰动一时的360度绩效考核就这样被搁浅了。陈老板差点被气疯了，在一次研讨会上痛心疾首地同大家分享了这个案例，并向我询问：究竟怎样才能加强员工的责任感和执行力？连一个没有任何技术难度、最简单、机械性的工作数据录入都会出错，还有什么不会错？！以后，我还敢把什么重任交给手下那班人呢？后记这是我培训的研讨案例之一，也是很多企业普遍的现象。在培训时，我总是问学员：问题出在哪里？除了请专业的人力资源顾问公司，导入绩效考核管理软件外，应该如何解决？在山寨版绩效考核气疯老板里，我谈到一个培训的研讨案例：下属做错了事，造成公司损失，经理发誓改正，结果没多久同样的错误又发生，结果老板差点被气疯，经理被炒，主任辞职，项目搁浅。我所引用的错误是绩效评分数据一而再，再而三被输错。有热心的网友提供了绩效考核的方法，在此表示感谢。不过，我的培训主题不是教怎么做绩效考核的，而是教怎么才能避免犯重复性错误的。我的观点是：很多人认为犯错是态度、或执行力问题，解决了态度问题，一切都解决了，而我认为要避免犯重复性错误，要从流程、工具下手。因此，对于错误，老板发脾气是没用的，下属发毒誓是不靠谱的！把平凡的人组织起来做不平凡的事山寨版绩效考核气疯老板里的陈老板将出错的原因归咎为王经理的“责任心缺失”、“疏忽职守”，这是有失公允的。绩效评分数据输入错误，基本不属于态度、执行力、技术难度等问题，最大的可能性是评分的原始数据提供出现错误，或者因数据太多输入出现错误，解决的关键是必须有一个方式低成本、准确地检测出数据是否错误。要检测评分是否输错的问题并不难，只需要在excel里加入简单的公式，自动生成分析数据作为检测即可。当然，陈老板的山寨版绩效考核方案是否有效可行则另当别论了。企业出错，表面上是员工或能力、或经验、或责任感不足而导致，解决的途径是提升能力、增强责任感，或者寻找有经验的高质素员工。但高质素员工往往是可遇不可求的，因此，企业总在慨叹人才稀缺，恨不得振臂一呼，高素质的人才云集。在培训里，我强调，与其奢望高素质的人才投奔麾下，不如着力于如何让一个新人也能把事情做对、做好，“把一群平凡的人组织起来做一番不平凡的事业”。要真正解决问题，避免犯重复性错误，终极解决方案是流程、模板的提供和持续改善，也就是我在企业不断推行的“四化建设”。（可参考【企业的管理瓶颈及解决之道：四流改造与四化建设】）后记摘录我在一家企业推行“四化建设”模板化时的留言：我们很多工作没有明确的执行流程，只是告诉执行者：“我要这个结果！”结果呢？各色人等新的、旧的、有经验的、没经验的、能力强的、能力弱的、心态好的、心态不好的，各自按照自己的理解去执行，结果自然是五花八门；同时，也没有监督流程，总是等闯祸了，人们才纷纷关注，才开始骂人。这就是“我要这个结果”的结果！设计执行流程、监督流程是管理者的首要职责。流程设计出来了，如何保证操作者知道、掌握呢？需要培训流程；管理执行流程、监督流程是管理者的日常工作。因此，凡有错，首先是管理者的错！刚才看到一位“勇于承担”的员工在邮件里这样向大家保证：“这项工作我已拿下来了，我相信以后不会再有今天的烦恼”这类说法是我从不敢轻信的。我要看到的不是对“结果”的保证，而是对达成“结果”的流程的保证。一个固有的问题能够解决，不是靠拍胸脯保证的，而是要告诉大家，解决这个问题的流程是怎样的，我们必须通过执行流程、监督流程来保证问题的解决，而不是依赖责任感、保证。所谓“把握好过程，结果是必然的”。同样，我们向客人保证不再出质量问题，所提供的“证据”是流程，而不是发毒誓。 随着外部形势的不断变化,航天企业生产管理的复杂度及规模性也发生了较大变化,必须能够迅速响应市场多样化和不确定的需求,快速提供满足顾客需求的产品，“短、平、快”成为这一时期生产现场的重要特征。 随着外部形势的不断变化，航天企业生产管理的复杂度及规模性也发生了较大变化，必须能够迅速响应市场多样化和不确定的需求，快速提供满足顾客需求的产品。“短、平、快”成为这一时期生产现场的重要特征，准时、保质、保量和以最小化的成本制造满足顾客需求的产品成为生产管理的目标，但在技能人员有限、设备紧张等资源瓶颈制约下，进度推进似乎愈来愈艰难。笔者在实践中引入约束管理机制(所谓约束管理，其核心思想在于：任何一个系统都存在至少一个约束，而约束资源的产出决定了整个系统的产出率，除非约束资源的生产能力得到提高，否则对任何非约束资源的改善都是徒劳的)。试图为生产管理的推进提供一些借鉴和启示。一、主要特征 多品种小批量生产的主要特征有以下几个方面： 多品种并行。由于航天产品是针对一个顾客做多种产品。不同的产品有不同的需求，企业的资源置身于多个品种之中。资源共享。生产过程中的每个任务都需要资源，而在实际过程中能够使用的资源却非常有限。例如，在生产过程中经常遇到设备“打架”的问题，就是由于项目资源共享所造成的。因此，必须对有限资源进行适当调配才能满足项目需求。项目结果和生产周期的不确定性。由于航天产品的质量及稳定性有严格的要求，新研制的产品并不能保证一次设计就成功，在后续的过程中需要改进和完善的地方很多，一旦某项任务结果不理想，其它相关的任务也要相对调整，加大了过程的反复，对资源提出了新的挑战。由于顾客的需求具有不稳定性，计划明确的节点与人、机、料、法、环等的齐套周期不一致等，生产的周期往往具有不确定性，周期不足的项目需要占用更多的资源，加大了生产控制的难度。 生产流程变化不大。由于航天各企业承担的产品种类是基本不变的，这就决定了产品的关键路线及南各个任务作为节点所构成的网络甘特图也基本一致。如在底盘各项目的过程中，几乎所有的流程都是设计图纸工艺方法起竖主梁生产车架生产总装调试等。二、约束条件 1.技术状态不稳定，工艺方法可拓展性差 目前研制的产品虽然在单个产品技术状态上与以往的产品状态相比具有较大的借鉴意义，但新产品与整个新系统的适应性是考核技术状态的重要指标。往往单个产品进行了适应性改造形成了新的产品，但与新的复摸索。航天企业为保证生产周期，启用了“边研制、边定型、边批产”的生产管理模式，但是状态变化带来的过程反复，状态变更带来的质量问题归零，占用了部分资源，造成了生产安排的混乱。 由于新开发产品的工艺适应性与批产产品存在着一定的差异，而现有的生产线短期内无法增加，在工艺安排上只能利用现有资源进行调剂，在设备能力临近瓶颈时，也只能通过操作者个人的能力来保证，导致产品加工的质量稳定性难以保证。产品的返修、返工及报废后重新加工内容的增多，生产计划频繁调整，使控制难度进一步加大。 2.虚拟制造大量存在 所谓虚拟制造，就是从产品设计开始，形成技术文件后委托外协厂加工制造，部件由外协厂进行加工、装配，构成部件总成，经过生产过程的质量检验、验收合格后送到工厂进行产品总装。 航天产品具有系统集成的特点。在长期的发展过程中，航天企业虽然积累了一定的生产制造能力，但是仍有大量核心单机产品的设计、制造过程不在企业内部，外购、外协产品大量存在，产品状态、进度及质量控制需要企业在外部复制出一套控制系统，耗用了一定的资源，也加大了生产管理控制的难度。 3.物料控制、均衡生产难度大 零库存是基于JIT(Just InTime)模式建立的企业物料管理模式，它是在企业建立了稳定的供应链模式后采用的低成本物资管理模式，其基础是批量订货、低成本、及时供应。在研制产品的生产管理过程中，小批量甚至单一产品的重复订货及较短的供货周期，极大地影响了供应商的及时性和整个供应链系统的稳定性，不愿意接受订单、无法满足周期以及产品质量不稳定导致重复订货等一系列问题，加大了系统齐套难度，影响了生产的顺利推进。在多品种小批量产品的生产过程中，多个项目并行，而项目的相似性决定了其在一定时段内对设备、人力等资源的需求较强且存在冲突，而在另一时段，随着产品生产过程的逐步推进，紧张的资源又都闲置下来，资源的利用呈现波浪式的跳跃，影响了均衡生产。 4.关键路线控制的局部性 目前的生产管理过程主要采用的是关键路线控制法，通过建立产品的生产计划，拟出关键、重要的技术，得出影响某批次产品的关键路线，在资源利用上给与积极的支持，保证关键路线产品的顺利产出以保证批次产品的整体进度。但是随着多批次产品的同时投入，各批次产品的关键路线存在着冲突的现象，如在生产过程中出现的数控龙门铣设备“排队”现象，甚至出现需要领导“拍板”决定先上哪个产品的现象。 由于各个批次的关键路线都集中在同一台设备上，任何一个批次产品在关键路线上的延误都会导致无法满足生产周期的情况，关键路线管理的局部性影响了生产过程的整体推进。三、对策 受多批次小批量生产环境的影响，造成了上述的约束条件，在生产过程中要克服约束条件的影响，可以从以下几个方面进行探索。 1.加强横向设计管理及工艺 方法的多样化研究目前的设计T作都是基于纵向链条建立的，就是项目从上至下，单一产品、单一设计、单一生产，而实际上目前航天产品或多或少存在相似或相通的地方，无论结构设计、电器设计甚至整个系统的理论要求都有相似的地方，变相似为相通就町极大地降低生产管理的难度，这就需要建立横向设计管理系统，进行“基本模块”设计。例如在底盘的设计制造过程中，企业通常是以某一型号底盘的设计为主线开展工作，而实际上各型号的底盘在大体功能一致的情况下存在着一些结构相似的部、组件，如用于不同型号底盘的转向系零件之间仅存在外观尺寸的差异或仅是零件上一些孔位的差异，到了模具设计阶段，如果只考虑纵向设计，则每个零件都要进行一次模具设计，而如果进行横向设计，那么只需要设一套模具，通过加工消除多余尺寸即可。 要对加工方法进行多样化研究，保证一种产品在生产现场有多种可选择实现路径，如在目前的工艺理念中，为提高产品产出速度，通常会选择通过加工中心设备一次成型来实现，但实际上如果普通设备的精度可以保证，那么当出现资源冲突时，通过调剂一部分产品实现分流是最稳妥的办法。 当然，不能等到产品到达某工序时才考虑其工艺方法的可替代性，而是在投产前就提出可替代的方法，这样能较大地化解资源冲突的矛盾，促进生产有序推进。另外，要加强成组技术研究，使不同型号相似模块成批、成组加丁来保证加工效率和质量。比如工装是加工产品的辅助手段，通常设计工装的目的是为了满足某一个产品的加工需求，而如果多个产品的加工需求具有通用性，在产品投产前先生产出具有通用性的工装，将会事半功倍。 2抓住关键核心 虚拟制造所带来的一系列问题主要表现在质量、进度不能完全满足需求，在过程中往往只提设计技术要求，产品设计制造出来后由于没有掌握核心，验收难度较大，有时候即使验收合格又存在不满足使用要求的情况。因此，要保证虚拟制造满足需求必须进一步吃透技术，设计人员提出设计要求后，相关检验人员要对产品、实物进行详细分析，掌握关键数据和验收标准，如果短期内无法掌握，则要对虚拟制造产品进行跟产，摸清其关键数据保证产品满足需求，提高虚拟制造的符合性。 3建立虚拟库存空间。加强外协及计划管理 提前介入是保证物料及时供应的最好办法。在目前的情况下，物资管理人员如果能提前了解产品的构成及主要性能，就能提前分析出影响生产的关键元素，提前做好相关准备。通常的习惯是设计人员在设计开始前提一个长周期物料备料清单，但对其它物料(非关键却是重要的物料)需求却相对滞后，然而这类物料町替代性相对较强且多型号均用，因此可考虑建立一个虚拟库存。分年度、季度对此类物资进行分析，根据不同型号共用的特点进行预订、预购，并列出物资明细，在到货周期上进行分段设计，等产品正式图纸下达后，可通过平衡计划的方式进行物资管理，降低因小批量、单件订货增加的成本及管理难度，保证物料的及时供应。 多项目并行带来的最大问题是在一定时期内存在资源的漂移瓶颈。根据年度、季度策划和能力平衡，不同项目长期看是均衡的，但因某一项目出现技术上、质量上、管理上的失误，造成各关键路线周期、节点变化，使原有的资源瓶颈发生变化，就是所谓的资源瓶颈漂移问题。此时即使设备、人力资源满负荷也无法满足需求，资源在短期内也无法得到补充，外协的方式能够在很大程度上缓解资源瓶颈带来的挑战。因此，要保障均衡生产就要加大外协管理的力度，要充分利用市场资源，做到各环节相互协调，保证生产需求。在外协管理中要积极注意市场环境的基本情况及其变化，保证做到“拿的出去，带的回来”。 产生瓶颈漂移约束的另一个问题是投产日期。目前的计划习惯是年前启动，经过设计、工艺、投产等各阶段，由于流程基本相似，到达生产现场的时间基本相同，在某一时间段可能基本上没有什么生产任务，但另一时间段却出现高潮，因此在投产El期上也要依据批次产品的重要性、节点要求等进行排序，保证顺利推进又不相互影响，保障均衡生产的需要。 4变关键路线 为关键链路径首先要分析每个批次生产任务之间存在交叉的地方，如A、B两个型号的关键产品需要同样的生产资源，且都处于关键节点上，在具体的操作中就应首先对A、B任务的重要程度进行排序，确定优先任务并列入关键链路径。但在优先任务的安排上对资源的可利用率只能设定70，另外30设定为缓冲。随着B任务甚至C任务的节点要求，不断对缓冲值进行调整，以保证有一定的资源去实现多个任务(关键链以外任务)的需要。如果B或C任务延迟生产不会影响B、C任务的需求，那么可将缓冲设定为临界值0，延迟B、C任务的开工，这样就可避开任务交错的影响。 在任务的实施过程中，最重要的是要及时更新每个任务的进程及缓冲的消耗情况，如果A任务的某关键节点还未完成而缓冲已经全部消耗，那么必须要通过增加资源来补充缓冲。对于生产设备短缺的问题，可依靠产品外协、加班倒班等方式进行弥补。缓冲的临界是不容易出现的，过程控制就是要依据整个生产系统中各任务链的完工程度及缓冲消耗程度的比值来决定资源使用权，如在数控龙门铣等关键设备资源短缺的情况下。企业会优先选择占用时间短的产品，而占用时间长的项目则会排到后面，以保证资源的合理利用。 生产管理是一个复杂系统的管理过程，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的正常运行，约束条件出现时重要的是加强管理和引导，这样才能保证整个生产管理系统的正常运行。从中国制造向中国创造的转变过程中，一个重要的主题就是超越价格战，但美国有一家以打价格战为主的航空公司，却成 了全球商学院MBA课堂上的经典案例，这就是美国西南航空公司。西南航空公司，是罗林?金与赫伯?凯莱赫在1968年创建的。这家公司创立之初，就确立了一个战略，那就是“低成本、低价格、高频率、多班次”。公司选用了最省油的波音737,挑选回报率最高的航线，每架飞机每天起落10次以上，航班停歇时间控制 在15分钟之内(世界最短记录)。 20世纪90年代，在美国 航空业的平均运营成本为每英里15美分时，西南航空的成本仅为7美分。以洛杉矶旧金山的航线为例，西南的票价是59美元，其他公司的票价平均是186美 元！这样，其他航空公司不得不放弃这条黄金航线。西南航空首次引起人们关注是在1990年至1994年期间，当时航空业受到海湾战争影响陷入不景气，但在此期间，当其他航空公司纷纷收缩经营时，西南航空却继续扩张，开始走出美国西南部，进入其他地区的航空领域。一时间，西南航空成为航空业的“明 星公司”，1993年美国运输部将其称为“主导美国航空业的航空公司”，并新创了一个名词“西南航空效应”，来表明西南航空公司的影响力：只要西南航空进 入一个市场，该市场的航空票价与客流量就开始发生变化。根据美国运输部的报告，美国航空业90%的价格战都是由西南航空发起的。一般来说，价格战最大的恶果在于，获得市场份额的同时，却输掉利润，而且丧失持续增长能力。就如同过去格兰仕在微波炉市场所经历的那样。然而，美国西南航空公司却打破了这一怪圈-西南航空创造了多项美国民航业纪录，比如利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业中最高。在过去的十年中，西南航空公司的收益增长了388%，净收入增长了1490%.公司连续31年 盈利，期间股票投资者的总回报超过300倍（高于所有其他股票的表现），公司市值比美国其它所有航空公司市值的总和还要高。无论是在机票价格战或经济衰退 的年份，还是在遇到石油危机或其他意想不到的灾难之时，西南航空都没有亏过一分钱。即使在经济危机狂潮袭来的2008年，公司依然盈利1.78亿美元。一家以打价格战为主的公司，利润不仅没有降低，而且持续提高。公司的持续能力不仅没有受到影 响，而且在经济危机中，成为最具生存能力的公司。相信这种现象对于大部分中国成长型企业来说，一定具有吸引力，现在的问题是，他们是如何实现这种奇迹的？许多公司都提倡客户第一，但在美国西南航空，他们的口号是“员工第一，客户第二”，他们甚至提出，如果一个顾客不尊重西南航空的员工的话，那么，这样的顾客西南航空不欢迎他登机。为什么西南航空要这样做？这样不会受客户的反感么？西南航空的回答是，我们并不是不在意客户价值，而是在设计业务模式的时候，已经把客户价值作为 业务流程的起点。比如美国西南航空公司的客户定位是商务旅客、家庭、学生等群体，以频繁的班次与低价来吸引那些对价格敏感的顾客。这些顾客在乎便宜的机票 费用，甚于使票价提高的方便设施。为此，西南航空公司不提供托运行李服务；不指定座位，先到先坐，促使旅客尽快登机；建立自动验票系统。加快验票速度；不提供集中订票服务，不提供跨航线行李转运或高级舱位服务，在 登机口设立自动售票机，鼓励乘客跳过旅行社直接购买它的机票，从而省掉了付给旅行社的佣金。不搞豪华铺张的内装修，机舱内既没有电视也没有耳机。在西南航空公司的航班上，只为顾客提供花生米和饮料，不提供用餐服务。它的登机牌是塑料的，可以循环使用，一般航空公司的空姐都询问“您需要来点儿什么，果汁、茶、咖啡还是矿泉水?”。而西南航空的空姐则问“您渴吗?”只有当乘客回答“渴”时才会提供普通的水。更甚之。西南航空直接将饮料和食品放在登机口并让旅客自取。正因为有这样准确的市场定位，美国西南航空公司认为，只要把员工的积极性调动起来了，那么，赢利就是自然而然的事。反过来，在准确的客户定位之上，西南航空就可以对那些非目标客户说“不”。事实上，西南航空公司正是因为在市场细缝中找到了自己的目标人群，并迅速的锁定这个人群而成长壮大起来的。“我们的对手是公路交通。我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上来”。西南航空的创始人赫伯?凯莱赫这样解释道。我想，从这里中国的成长型企业可以获得一个重要的启示，那就是价格战不是不可以打，而是如何打？如果我们把价格战建立在准确的客户定义之上，那么，你只需要把员工放到第一位，战斗最后的赢家一定是你的。遗憾的是，中国企业的价格战并不是围绕经营 来做的，而是围绕廉价劳动力来做，结果，就成了产品第一，顾客第二，员工第三。中国成长型企业从西南航空获得的第二启示是：战略就是学会选择与放弃。目前股市楼市又在大涨了，相信很多企业家，特别是中小企业家又开始心动了，与其一分一分地赚钱，不如到楼市股市去快速捞一把，但美国西南航空持续三十多年赚钱的历史告诉我们，财富真正的积累机制是企业持续增长，而不是瞬间的暴发与奇迹，在暴利面前学会放弃，在客户与员工价值面前学会选择，我觉得，这是快速成长得以持续的公司之道。 1、忌忘记顾客的姓名在与顾客交往时,选择正确、适当的称呼,不仅有利于缩小双方的距离,促使交易的实现,给对方留下好的形象与印象,也反映着对对方尊敬的程度、自身的教养和所在公司的形象,因此要慎重使用对顾客的称呼。2、忌叫错顾客的姓名或搞错顾客的职务、身份比起记不起顾客姓名,更糟的恐怕是叫错顾客的姓名了,或搞错顾客的职务、身份。叫错顾客的姓名,或张冠礼戴,混淆顾客姓名。常见的错误称呼有两种：读错或者写错顾客的姓名,看起来可能是一件小事,却会把整个沟通氛围变得很尴尬。3、忌衣着、仪表过于随便在推销行业,业务员的能力以及经验技巧决定了其销售业绩。但是,还有很多因素会影响他们的成功,业务员的仪表、仪态也会影响其销售业绩。据调查,仪表、仪态在整个销售技巧中占有高达67%的比例。之所以会占有如此高的比例是因为仪表、仪态能够有机地结合商品和销售者,展现出容易让顾客接受的观念与想法,可以快速、直接地获得顾客的信赖。然而许多业务人员在面对顾客时,时常出现不当的衣着、仪表或者习惯,这些不良的姿态直接或间接地导致销售上的障碍,业务员不可不察,要注意避免和克制各种不职业、不雅观的举止。4、忌握手不合度、不大方在与顾客相处时,经常要握手,以表示欢迎、见面、祝贺、感谢、欢送、合作之意。握手虽是一个细节性的动作,其实是有很多的讲究,必须握好,如果握不好,触犯了顾客禁忌,会产生负面的效果。5、忌介绍失礼,令人尴尬在接见顾客时,错误的介绍有失风度与形象的,会让自己和对方都尴尬不堪,因此,对常与顾客打交道的业务人员有必要掌握介绍的一些基本常识。6、忌不会察言观色、区别对待美国一位心理学家提出这么一个公式：一个人表达自己的全部意思=7%的言词+38%的声音+55%的表情因此,与顾客洽谈时要观察对方的表情、态度、举止行为和所处的环境。总之,观察对方的一切,从中找出洽谈的适宜话题及交谈重点,掌握对方心理,再配合有针对性的语言说服,掌握洽谈的主动权,轻松地对顾客进行引导。7、忌不重视顾客信息的搜集在初次接近顾客时,就直接询问对方收银机的事情,让人感觉突兀,或被调查的感觉。在展开推销活动之前,推销人员除了要对本企业、所推销产品以及竞争对手的情况进行必要了解之外,还要重视顾客信息的搜集,如果不了解顾客信息贸然推销,推销人员可能会使自己陷入非常尴尬的境地。8、忌盲目拜访拜访顾客一定要有明确的拜访目的,要分析顾客需求和拜访的必要性,做好准备,找好时机,懂得如何更好地接近顾客,懂得如何控制拜访时间,以及灵活应用商谈技巧。如果顾客需求微弱,或没有时间,或时机不妥,拜访只会徒增烦恼,浪费时间与精力,令自己尴尬,让顾客生厌。9、忌不能选准拜访的最佳时机很多时候,如果在不适当的时间与顾客进行交流,顾客很可能会认为自己的事情受到了打扰,通常都不会达到预期的沟通效果。比如,当顾客正忙得不可开交时,或者正赶上顾客情绪低落的时候。许多业务人员之所以被顾客拒之门外,并不是因为业务人员的热情不高、沟通技巧不过关,而是因为没有选择恰当的沟通时间。10、忌不能发现、迎合顾客的爱好或兴趣每个人都有自己的爱好,而这种爱好往往又希望得到别人的赞赏和认同,更喜欢找到“同道”中人,所谓物以类聚。当你迎合他的爱好,他会感到被理解和赞赏,感到开心和愉悦,假如你也有此类爱好,双方一定会有很多共同的语言,会产生更多的共鸣,双方之间的距离一下会拉近很多。11、忌慢待或歧视自认为不重要的顾客“所有顾客一律平等”,或者不遭受歧视性待遇,不仅是一个职业道德问题,也是一个建立在道德基础上的策略问题。假若歧视自认为不重要的顾客,损害的必定是服务提供者本人或产品的销售者,而对于需要服务的顾客而言,完全可以选择另外一位供应商。12、忌不熟悉产品知识推销员一定要了解所推销的产品,只有了解自己的产品,才能详细地向顾客说明产品功能有哪些,质量怎么样,能带给顾客什么利益,产品能满足顾客哪些需要,在满足顾客需求上能达到什么程度,圆满地回答顾客提出的疑问,从而消除顾客的异议,才能指导顾客如何更好地使用、保管产品,以便顾客购买,达成交易。13忌不了解自己的产品与竞争动态14、忌不让顾客参与、试用有关调查显示,若推销员一方“口说”,顾客方“耳听”,事后,谈话内容在顾客的脑海中只能留下10%的印象和记忆。而让顾客参与面谈,所获得的印象则会大大提高。推介是买卖双方的事,业务员切忌谈顾客听,应让顾客参与、触摸产品,鼓励、引导顾客发表意见,请顾客动手试用产品。15、忌不让顾客挑选挑选产品是顾客固有的购买权利和习惯,如果顾客挑来拣去,营业人员就不耐烦起来,顾客就可能因感到不满意而拒绝购买。假若你能始终如一微笑着为他当顾问,帮助他挑选,有感于你的盛情,即使最后还不如意,他也可能会买。何况,顾客挑选产品的时候,也正是消费者决定采取购买行为的时候,在这个时候提供周到的服务就会实现产品的售出。16、忌不了解顾客的需求和意愿没有了解顾客真正的需求,以自我为中心,完全站在自己的角度上对产品进行理解,忽略了顾客的意愿、感受和利益,完全从个人意图出发,其结果却是招致顾客反感,不仅没有从顾客那里得到有效反馈,反而被勒令离开。这种情况我们在实际推销活动中已经屡见不鲜了。17、忌不能有效倾听顾客的谈话在沟通的过程中,说占到30%,听占到45%,阅读占16%,写占到9%。在沟通的所有内容中,聆听占到了45%,比说的比例更高。然而如何听却常常是被人们忽略的一项沟通技术。从小到大,我们倒是有不少机会练习如何去说,却很少有时间来学习如何聆听。这正是我们的误区所在。研究也表明,说过的话有75%都被忽略、误解或是遗忘了。从某种程度上来说,这是因为我们大多数人没有接受过或是很少接受到的倾听技巧。18、忌不能引导顾客购买很多推销员在销售过程中,只关注给顾客介绍产品,而顾客往往不接受这样的推介,因为推销员没有准确了解顾客的需求,没有有针对的引导顾客购买,更没有激发顾客的购买热情。19、忌盲目介绍或强迫推销在推介产品时,应了解潜在顾客需求、购买力、有无购买决策等详细情况。了解顾客需求,你才能给顾客提出合理建议,你才能知道如何帮助他达成目标和解决问题。强迫顾客承认自己的需求,导致的结果只能是事与愿违。20、忌因顾客拒绝而轻易退缩“推销,当被拒绝时开始。”这是有名的推销保险专家,被称为世界第一的雷德曼的一句名言。许多性急的业务员一听说顾客还要考虑、还要再看看就灰心丧气,以为顾客对商品不感兴趣了,于是轻易地放弃了继续推介的努力。本来,顾客还有意向,但受业务员消极态度影响,只好够买别家的产品。21、忌在顾客面前贬低竞争对手在向顾客推介产品时,一些业务人员往往带有一定贬义的主观感情色彩评价竞争对手,贬低竞争对手真的就可以抬高自已,可以让顾客与你成交吗?全美推销高手邓霍普金斯告诉我们,这种想法最好不要产生,因为那是非常愚蠢的。22、忌不会寻找共同话题推销员主观的从个人愿望和角度出发,在向顾客推销产品时太唐突,没有找到与顾客共同的话题,让顾客感到被强迫、被骚扰,遭到顾客的拒绝,这从反面给我们一个教训：推销员与顾客沟通的第一步应是尝试找到双方共同感兴趣的话题。23、忌卖弄专业术语业务人员在向顾客介绍产品时,过多地使用了专有名词和技术术语,使顾客不明就里,不知所云,如坠雾里。专业行话或术语并不是不可讲,但是如果对只想知道使用功能的普通顾客卖弄,就有点为难顾客了。24、忌不会有效赞美顾客业务人员在销售过程中,以诚恳的赞美之词来取悦顾客是无可厚非的。但是如果对顾客的赞美不切实际,或赞美过度,反而会失得其反。25、忌谈话时用词不当在业务人员与顾客沟通过程中,恰如其分的措词和有着良好暗示的潜台词无疑会对销售的成功起到关键作用,但是运用一些不当的措词,则可使沟通大煞风景。26、忌坑蒙拐骗,不为顾客着想许多顾客都抱怨业务人员的“奸诈”,可能他们当中的大多数人都有过被业务人员欺骗的亲身经历,或者其亲朋好友有过被欺骗的经历,以至于他们一听到“推销员”就觉得是忽悠人的。事实上,的确有一些业务人员处心积虑地“对付”顾客,他们经常为了追求一时的销售额,只顾自己的利益,不考虑顾客的实际需求。27、忌让顾客等得太久当代生活是快节奏的,时间对每一个人来说都是十分珍贵的,长时间的等待是所有人都忍受不了的。但是,在很多公司里都能看到一种现象:顾客坐在那里等待,“难道顾客的时间就不值钱吗?曾经有一个组织做过一次调研,调查消费者最不能忍受的不良待遇,其中“等待时间太久”最终占据榜首,“等待时间太久”会使一个企业在顾客心里的印象大打折扣。28、忌不尊重顾客或让顾客感到难堪在沟通中要充分尊重顾客,不能让对方感受到你的讽刺,尤其当顾客有缺陷或不足的时候,更不能够以直言方式相告,否则顾客内心将会产生极大的反感并导致情绪的发作。29、忌总是想说服顾客或强迫顾客在推销产品时,一味想说赢顾客的强势沟通未必能够达成很好的合作关系,因为会让顾客感到极大的压力,并进而而怀疑你的动机,担心受骗,会警觉起来,特别是个性极强的顾客甚至会产生极强的逆反心理。因此,营销人员要适当约束和控制自己的行为,不要让顾客感觉到压力,在推销产品时重视顾客的感受。30、忌不能真诚地为顾客提供建议有时,顾客对所需商品或服务不太了解,或者顾客并不完全了解自己的真实需求,希望直接从业务人员那里得到有效建议或意见。遇到这样的情况,业务人员应该敏锐洞察与分析顾客实际需求,然后提出最符合顾客需求的建议。31、忌不会应对顾客的拒绝和借口几乎所有的业务人员都遭到过顾客拒绝的经验,顾客的拒绝并不可怕,关键是要弄清楚顾客拒绝你的真正原因,对症下药,有的放矢地尝试不同的解决办法应对顾客的拒绝。32、忌不能消除顾客的疑虑与戒备销售的第一步是与顾客进行销售沟通,而建立销售沟通的第一步则是要帮助顾客打消心中的疑虑、戒备或误解。无论顾客疑虑的问题是来自于业务人员本身,还是其所推销的产品,还是企业的信誉度,或是来自于顾客本身,业务人员都有义务和责任为顾客解决这些问题,而不应该轻易放弃,更不应该对顾客产生抱怨。33、忌不能消除顾客的不良情绪在与顾客交易时,业务人员要洞察秋毫,时刻体察顾客的心理和情绪,准确判断顾客情绪,以灵活的沟通化解顾客的不良情绪,否则沟通受阻,成交就会成为泡影。34、忌指责或怀疑顾客对于业务员来说,顾客就是衣食父母,更没有资格指责顾客了。指责是危险的,因为它伤害他的自尊感,其结果是激起他的反感。给顾客留下坏印象是很容易的,要改变坏印象可就真难于上青天了。业务员当以此为鉴。35、忌重推销,轻服务做为一个业务员,要想令顾客信赖和满意,你就必须兑现自己对顾客做出的承诺,这也是业务人员的一项职责。如果在销售沟通的过程中,对于顾客比较关心的问题,业务人员应该给予承诺的都不能给予及时承诺的话,顾客就会对产品或服务增加疑虑,从而不利于接下来的沟通36、忌不能兑现对顾客的承诺有些业务员一旦将商品售出,就认为万事大吉,营销活动即告终结。其实不然,推销业界有句名言:“成交之后才是推销的开始。”就是说,在达成交易之后,做好顾客的售后服务很重要。无论多么好的商品,如果服务不完善,顾客便无法得到真正的满足;如果服务方面有缺陷,就会引起顾客的不满,从而丧失商品的信誉,也使得业务员的销售工作前功尽弃。37、忌高承诺、低服务有时,为了吸引顾客,在宣传上可能有所夸大,做出一些过度的承诺,因此,顾客的期望值也提高了,但是,你不可能按这种过度承诺提供服务,这样许了诺言而又食言,缺乏服务的连贯性,很易造成顾客的失落和不满,顾客会觉得你不负责任,不重视他,不看重与他做的生意。38、忌不注重个性服务顾客在消费时最希望体验到的就是对自己的尊重和服务的周到,因此,一定要注重个性化的服务,将顾客看成是一个特殊个体,那种对顾客服务千篇一律的做法是不可取的。真正的服务就是针对顾客个体的特殊需要而提供的服务,这样的服务对顾客来说是最需要的,对业务员来说,是最能证明自己业务能力的。39、忌过于死板,不会变通作为业务人员,必须遵守企业顾客服务管理的相关要求和规定,但也不能死守规矩不变。活的服务不可以受死规定的约束,否则,很难实现顾客服务的价值。与满足顾客的需求相比,任何规定都是第二位的,任何时候都首先要为顾客着想,尽量提升顾客的满意度,为与顾客成交创造条件。40、忌售后服务不周到、不到位41、忌不能处理顾客的不同意见顾客始终正确,即使顾客有误解,也决不能与顾客进行争辩。与顾客争辩只会使顾客更加情绪化,使事情变得更加复杂甚至恶化,结果是赢得了争辩却失去了顾客与生意。42、忌不会把顾客的反对意见转化成购买理由如何成功地化解顾客提出的种种不同意见,甚至反对意见,是一名业务人员的重要工作内容,也是实现成交必不可少的途径。43、忌不会处理顾客对价格的异议44、忌与有异议的顾客争辩在与顾客沟通过程中,业务人员会听到很多来自顾客的反对、拒绝、不满以及不同的意见或看法,遇到这种情况,一些业务人员就跟顾客争辩起来,想争出一番高低,甚至以为如果自己在争辩中处于上风,那么顾客就会不得不认同自己的观点,事实如何呢?45、忌责难有异议的顾客顾客提出异议,甚至抱怨,有的业务员根本不理会,或故意推脱,或让顾客久等。如果遇到这样的业务员,顾客会想“这些人只想耍我的钱,赚到钱之后就不见人了,太差劲了。”正确的做法是,在听到顾客抱怨后要立即行动,加以解决,这才能给顾客带来好印象,或至少能减轻不良印象,同时,把你将要采用的解决措施告诉顾客,向顾客充分解释为什么决定用这种方法。46、忌不重视顾客的抱怨与投诉在与顾客交往过程中,问题的发生总是难免的。常见的顾客问题有产品或服务的有效性问题、产品或服务质量问题、组织的系统或程序问题、个别雇员自身存在的问题等等。出了问题自然会引起顾客的不满意,但关键在于公司回应这些问题的态度和方法。47、忌不能对顾客的投诉快速做出积极反应面对顾客损失和投诉,业务员一定要快速、积极处理,要持有积极受理服务的态度,要让顾客知道你在帮助他,而且非常用心,目的在于让顾客配合你,并有更好的心理感受。要弥补顾客损失,抚慰顾客情绪,不要跟顾客区分责任、论理或讨价还价,不要拖延时间以致闹出更大的危机局面,陷入极度被动之中,使公司的利益受到严重打击,信誉扫地。48、忌不会解决顾客的抱怨或投诉遇到投诉的顾客,一定要诚心诚意地和顾客沟通意见,了解顾客的真正意愿,了解事情的每一个细节,确认问题的症结所在,并利用纸笔将问题的重点记录下来。如果对于抱怨的内容还不是十分了解时,可以在顾客将事情说完以后再请问对方。49、忌不能为自己的过错向顾客道歉人非圣贤,孰能无错,知错能改,善莫大矣。对于有过错的业务员来说,能为自己的过错及时、积极、迅速的采取行动向顾客表示歉意,改善造成顾客抱怨的各种因素,并了解处理顾客抱怨时应避免的不良影响。满腔热情地促使解决方案得到落实,把顾客的抱怨变为满意,这无疑会使你获得更多忠实的顾客。50、处理顾客抱怨、投诉时的禁忌对于有抱怨或要投诉的顾客来说,大多数顾客都能够原谅业务人员一次不经意的错误,或公司的产品缺陷,但他们不能够接受的是处理问题时不友好的态度,或因处理态度不当而给自己带来的不快。51、忌不重视维系老顾客有的人一天到晚开发新顾客,却不重视和不开发老顾客,最后老顾客没抓住,新顾客流动太大,难以维持,业绩得不到提升。而事实上,与开发新顾客相比,维持老顾客付出的时间和精力更少、更合算。52、忌不重视达成交易后与顾客的联系许多业务员都抱怨很难增加顾客,整天忙于联系新顾客,与顾客成交之后,又不与顾客保持联系,甚至在产品出现问题之后也摆出一副事不关己的模样,那么顾客再有需求时还会考虑购买你的产品吗?如果你放弃与顾客的联系,那么顾客很快就会把你完全忘记,你在此之前与顾客建立的联系都将功亏一篑,你只能再花更大的精力去寻找新的顾客。没有老顾客做稳固的基础,对新顾客的销售也只能是对失去的老顾客的抵补,这是与顾客交易完成后的大忌。53、忌不会主动跟顾客联络有一位业务员曾为一个顾客制作了一个精美的小册子,那个小册子是一个一次性的项目,双方对结果都非常满意。后来那个顾客却在另一业务员的公司制作了一系列的广播广告。那个制作小册子的业务员问顾客为什么不让他来做广告,顾客说:“如果我知道你也做广播广告,我就把这个项目给你了。”这位业务员在一笔业务完成后,没有再联系顾客,失掉了一笔很好的业务,由此可见联系顾客的重要性。一般业务员都知道与顾客保持联系的重要,那么应该怎样联系顾客呢?54、忌不会找机会“追踪”顾客业务员还应该尽可能对现有顾客进行定期的沟通,否则就会导致和顾客进行商业往来时发生误解、无意的打扰,或者因疏忽而为对手敞开了竞争之门。55、忌对推销的产品信心不足如果业务员能让顾客与自己一样对产品有着相同的好感,则顾客极易向你购买东西。如果你企图说服他人去做连自己都做不到的事情时,不久即易遭对方识破。你对自己的产品品没有信心,你的顾客对它自然也不会有信心。56、忌不重视微笑服务或微笑不真诚试想,如果顾客进入商店后,看到的是一张紧绷着的脸,冷淡的应酬,好像顾客不该来你的商店似的,就会使顾客感觉自己受到了冷遇和歧视,很难有心情在商店选购商品,会后悔不已地“逃离”你的地盘,也很难在次光临。这样,你做成生意的愿望也只能落空。57、忌思想消极或过于自谦推销工作的成败,首先取决于业务员的心理状态,其次才是能力。积极的心理暗示,能转化为实现目标的积极行动,促使业务员以必定成功的姿态竭尽全力去完成预定的计划或任务,相反,种种消极的心理预想因其束缚压抑人心的作用力很大,因此造成失败的几率也往往较高。58、忌态度冷淡与顾客交往时,招呼用语要专业、职业、合适;态度要热情诚恳,不急不躁,落落大方;在介绍商品时,要见机行事,当好“参谋”。一些业务员对招呼语的重要性缺乏正确或足够的认识,他们不屑与人打招呼,甚至还把主动与顾客打招呼看成是一种低三下四的表现;他们不情愿与顾客打招呼,在与顾客打招呼时显得冷淡、生硬,这是不专业,缺乏职业素养的表现。59、忌被不良情绪困扰业务员要学会控制自己的负面情绪,不要让自己的消极情绪影响自己的顾客。不良情绪不仅会让你身边的人无所适从,受到伤害,也会让自己受到伤害。60忌拜访顾客时不约而至、迟到或时间不合适对业务员而言,拜访顾客是家常便饭,但是会在拜访的时间上出现问题,即安排不当:一是事先无预约,做了“不速之客”