任职资格与员工能力管理

任职资格与员工能力管理 20090614 by Belinda 第一部分 概述 第一节 梯队建设的制度化 一、市场部集体辞职 -发展转型期的新老接替 二、内部创业 -组织转型期的新老接替 第二节 员工队伍的职业化 第三节 任职资格管理的实质就是能力管理 第一章 华为的任职资格管理实践 第一节 任职资格的发展历程 一、“以人为本” -能力管理的兴起 二、能力多棱镜 第二章 任职资格概述 知识 技能 价值观 自我形象 个性 /人格 内驱力 /社会动机 三、能力评价方法的演进 -任职资格的起源 四、 NVQ的基本概况 第二节 职位任职资格与任职资格体系的关系 一、职业资格 二、职位资格 第三节 绩效管理体系与任职资格体系的关系 第四节 任职资格体系构成及构建过程 任职资格管理体系 职业发展通道 任职资格等级 标准 任职资格等级 认证 任职资格体系的导入 任职资格体系的导入 1.职位族梳理 /职业发展通道设计 2.任职资格等级标准设计 3.任职资格等级认证流程 /管理制度设计 4.任职资格等级认证 5.任职资格应用体系设计 任职资格体系建设流程框架 第三章 职业发展通道设计 第一节 职业发展路径 一、职业发展刻不容缓 薪酬 员工激励 职业发展 氛围 条件等硬环境 文化等软环境 员工激励的三个维度 第二部分 任职资格体系设计 二、企业与员工共同成长 4.尊重需要 3.社交需要 2.安全需要 1.生理需要 5.自我实现需要 成长型需要 缺乏型需要 马斯洛需要层次结构 三、职业发展通道 (1)传统职业发展通道 绩效管理专员 人力资源总监 /人力资源总经理 人力资源部副经理 /经理 高级训练发展主管 高级绩效管理主管 人资规划主管 训练发展主管 薪酬福利主管 绩效管理主管 人事专员 培训专员 薪酬福利专员 某企业人力资源人员发展通道 (2)横向职业发展通道 (3)网状职业发展通道 资深系统工程师 系统工程师 高级 UI设计师 资深软件工程师 资深测试工程师 资深服务工程师 资深销售技术工程师 UI设计师 高级软件 工程师 高级测试 工程师 高级服务 工程师 高级销售技 术工程师 软件工程师 测试工程师 服务工程师 销售技术工程师 助理服务工程师 助理测试工程师 助理软件工程师 某企业技术人员职业发展通道 (4)双重职业发展通道 有经验者 初做者 管理通道 领导者 管理者 监督者 专业通道 资深专家 专家 骨干 1级 3级 2级 5级 4级 华为五级双通道模型图 第二节 职业发展通道设计 一、职位族 二、为什么要划分职位族、职类 职位族 职类 子类 职位 职位、职种 /子类、职类和职位族的包含关系 三、运用职位族、职类划分建立职业发展通道 1 5 2 4 3 1 4 3 2 职位 5 职位族 /职类 职业发展通道 基于工作 基于能力 职位族、职类与职业发展通道的关系 第三节 职业发展通道等级划分 一、人才成长模型 通过战略远见而作出贡献 通过自己的技术专长而作出贡献 通过自己能独立工作而作出贡献 通过按指令做事而贡献于组织 1 第一级 初做者 学习阶段 2 第二级 有经验者 应用阶段 3 第三级 骨干 扩展阶段 4 第四级 专家 指导阶段 通过他人而作出贡献 5 第五级 资深专家 领导创新阶段 学习本岗位工作所需的知识和技能 具有基本的技术和胜任力 积极学习相关的专业经验和知识 具有独立完成工作所需的知识和技能 开始发展相关领域的知识 具有某一领域的技术专长 为他人提供一些专业支持 跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识 对某领域有深刻而广泛的理解 具有创新思想和方法 作为资源为他人提供有效的指导 为他人提供业务增长的机会 具有系统全面的知识和技能 可根据专业判断制订战略 推动专业水平的发展 专业水准为同行认可 人才成长五级模型 二、职业发展通道等级划分和命名 组织对员工能力的需求 人才成长的自然规律 职业发展通道设计 业界普遍的设计方法 内部各通道级别之间的横向对比 职业发展通道设计的分析维度 三、职业发展通道等级定义 一级 （初做者） 四级 （资深者） 三级 （骨干） 二级 （有经验者） 五级 （专家） 职业等 普通等 基础等 预备等 职业发展通道等级划分 第四节 职位体系与任职资格体系的对应关系 一、职位设计 二、职位体系与任职资格体系的对应关系 1 5 2 4 3 1 4 3 2 5 职位族 /职类 职业发展通道 基于工作 基于能力 覆盖面广的职位体系与任职资格体系的对应关系 职位体系 1 5 2 4 3 1 4 3 2 5 职位族 /职类 职业发展通道 基于工作 基于能力 覆盖面窄 /适中的职位体系与任职资格体系的对应关系 职位体系 三、任职资格级别、级等的内在涵义 四、员工能力发展、职位 /角色发展之间的匹配关系 职位 /角色类别 产品专家 资深工程师 高级工程师 工程师 助理工程师 职业发展通道 五级 四级 三级 二级 一级 路径一：因材适用型 职位 /角色类别 产品专家 资深工程师 高级工程师 工程师 助理工程师 职业发展通道 五级 四级 三级 二级 一级 路径二：火线提拔型 第四章 任职资格等级标准设计 第一节 任职资格等级标准的构成 一、员工的能力如何评价 二、任职资格等级标准的构成 意愿、需要与动机 知识、经验 专业技能 工作绩效 工作过程 投入 过程 产出 绩效管理 /价值评价 薪酬激励 /价值分配 绩效产生过程 绩效产生过程示意图 三、任职资格等级标准设计的三种模式 工作行为标准 素质标准 源于某通道“核心工作领域”对员工综合技能的要求 源于某通道“核心工作领域”对员工专业素质的要求 源于企业的价值理念和职业人的普遍性素质要求 某通道工作过程行为标准 某通道专业素质 全员通用职业素养 任职资格等级标准模型 个人素质 工作过程行为 工作绩效 员工能力评价的三大要素 第二节 任职资格行为标准设计 一、任职资格标准设计的原则 二、行为标准层次结构 行为标准 标准项 2 标准项 1 行为要项 m 行为要项 行为要项 2 行为要项 1 行为模块 n 行为模块 行为模块 2 行为模块 1 标准项 k 用“行为语言”描述 第一层 第二层 第三层 n=46 m=35 k=23 行为标准的层次结构 三、行为模块设计 四、行为要项设计 职位说明书 部门职责 业务流程文件 业务人员访谈 业界先进经验 企业战略 部门规划 已经开展的工作 待开展的工作 工作模块列表 关键工作领域 能力短板 业务持续发展 行为模块设计思路 活动 1 活动 2 活动 n 逻辑顺序 五、行为模块、行为要项权重设定 六、行为语言 上 左 右 下 内 外 活动范围 七、标准项设计 行为标准 行为内容 行为方式 行为结果 衡量标准 做什么？ 怎么做？ 输出结果？ 输出质量？ 行为的一贯性（频次） 行为 要项 工作过程行为标准项区分维度 八、素质要项标准设计 目标与行动族 帮助与服务族 影响力族 自我概念族 认知族 管理族 团队合作 人才培养 自信 灵活性 演绎思维 归纳思维 成就导向 主动性 人际理解力 客户服务 影响力 关系建立 素质要项的组成 主动程度（复杂程度 /努力程度） 行为 要项 素质要项标准分级定义的维度 第三节 必备知识与基本技能设计 一、必备知识与基本技能的构成 必备知识 / 基本技能 环境知识 专业知识 /基本技能 公司知识 产品知识 技术知识 工具 竞争对手情况 国际惯例 行业惯例 国家法规与政策 公司制度与政策 公司组织结构 相关业务流程 公司企业文化 必备知识与基本技能的构成 二、必备知识与基本技能的设计方法 三、必备知识与基本技能的应用 第五章 任职资格等级认证 第一节 任职资格等级认证的目的 一、什么是任职资格等级认证 二、任职资格等级认证的目的 第二节 任职资格等级认证操作要点 一、任职资格等级认证流程框架 二、任职资格等级认证流程主要步骤及操作技巧 主管推荐 个人申请 资格审核 “主管推荐”为主 认证结果审批 技能测试 知识考试 行为认证 认证结果反馈 “行为认证”是核心 阶段一：确定通道、划分级别 阶段二：确定等级 可选择 任职资格等级认证流程框架 认证领域的专家 （ 2-4人） 直接主管 （ 1人） 被认证员工 下属 /被指导人员 （ 1人） 认证小组成员构成 行为面谈 （ STAR行为面谈） 工作结果 （看工作结果如何） 工作结果样本 第三方证词 行为举证的方法 三、任职资格等级认证管理 一级 四级 三级 二级 五级 职业等 普通等 基础等 预备等 企业人才结构“钻石模型” 小步快跑 第三部分 任职资格体系应用 第六章 员工能力发展生态系统 第一节 员工能力发展系统 一、员工能力发展系统模型 能力发展考核与激励（牵引机制） 在岗训练： 过程指导 任务锻炼 岗位轮换 离岗训练： 内部培训 委外培训 职业教育 自我学习 任职资格体系（基础平台） 员工能力发展系统 第二节 员工能力管理大系统 -人力资源管理体系 一、人力资源管理的变迁 帮助与服务 监督与控制 与部门的关系 企业战略管理 行政事务管理 管理中地位 潜力开发和发展 合理安排与使用 管理着眼点 现代人力资源管理 传统人事管理 传统人事管理与现代人力资源管理的差异 二、员工能力发展系统的构成 二、员工能力管理大系统 愿景与使命 工作文化及价值观 企业战略目标 企业业务目标及关键领域 业务策略与核心业务流程 组织架构 工作分析 职位族划分 职位评价评估 人力资源规划 招聘与调配 培训与发展 人才梯队建设 绩效管理 薪酬激励 职业发展通道 任职资格标准 任职资格等级认证 人力资源增值 基于工作（职位管理） 基于能力（能力管理） 战略 与 文化 流程 与 组织 人力资源政策与 制度 第七章 人才培养体系 第一节 人才培养体系与任职资格体系的关系 一、企业人才培养管理的主要误区 二、人才培养体系与任职资格体系 第二节 制订人才培养计划 一、人才培养需求分析 现状 理想状态 比较 发现差距 人才培养需求分析 二、人才培养措施的选择 五 四 三 二 一 任职资格等级 任职资格实际技能水平 任职资格要求技能水平 要项一 要项二 要项三 要项四 要项五 要项六 要项 标准内容 员工任职资格行为要项达标分析图 岗位角色 角色定位 职责要求 知识与技能 工作方法 /技能 必备知识 工作规范 职责与目标 角色转变 意识指南 其它培养措施 培训 不完全适合培训解决问题 适合培训解决的问题 不同培养措施适合解决的问题 需求分析发现的情形 用培训解决方案是否最佳 1 员工不知如何执行任务，缺乏所需的技能、知识等 最佳 2 员工没有收到绩效反馈信息 不适合，或者最佳培训解决方案是对主管培训 3 员工缺乏完成工作所需的设备、工具、资源 不适合，需要公司提供相关工具 4 对好的工作表现没有得到积极的奖励、或者员工认为绩效奖励不具有激励作用 不适合，属于管理或沟通问题，或者最佳培训解决方案式对主管进行培训 5 员工不清楚理想的绩效标准 不适合，属于管理或沟通问题，或者最佳培训解决方案式对主管进行培训 6 员工知道自己要做什么，但不知道做得怎么样 不适合，属于沟通、反馈问题，或者最佳培训解决方案式对主管进行培训 7 员工具备执行任务的知识和技能，但工作输入、工作输出、工作结果或工作反馈不足 不一定最佳，主要是业务流程问题 适合或不适合用培训解决问题 三、制订人才培养计划 第三节 基于任职资格的培训课程体系设计 一、培训课程体系需求分析 二、培训课程体系设计 新 员 工 入 职 培 训 管理类 基础课程 管理三 级课程 管理四 级课程 管理五 级课程 技术类 适用课程 专业初 级课程 专业中 级课程 专业高 级课程 专业初 级课程 专业中 级课程 专业高 级课程 专业类 适用课程 专业初 级课程 专业中 级课程 专业高 级课程 专业初 级课程 专业中 级课程 专业高 级课程 生产类 适用课程 专业初 级课程 专业中 级课程 专业高 级课程 专业初 级课程 专业中 级课程 专业高 级课程 能力提升培训 管理 技术 专业 生产 分类、分级的培训课程体系 三、培训课程大纲设计 四、形成年度培训计划 第八章 人才梯队建设 第一节 人才梯队建设的误区 一、“人盯人”的后备计划 二、似是而非的后备人才评价标准 三、“伯乐”与“千里马” 第二节 任职资格与人才梯队建设 一、基业长青人才梯队建设系统模型 战略规划 业务规划 员工能力策略 /能力要求 人员结构 /数量 /能力需求 任职资格体系构建 人力资源规划 任职资格等级认证评估 人员结构 /数量 /能力差距分析 内部培养？ 绩效管理体系 人才培训体系 人才培养机制 人才区分机制 人才发展激励机制 人才梯队资源池 人才招聘 /猎聘机制 人才选拔机制 情景模拟 360度评估 竞聘上岗 在岗教练 离岗培训 人才 需求 人才 供给 否 是 二、人才梯队资源池 三、人才区分机制 四、人才选拔机制 五、人才发展激励机制 第九章 职业发展规划 第一节 职业发展规划的内涵 一、职业发展规划的基本涵义 二、不同职业发展阶段对职业选择的影响 三、职业锚 四、职业成功的标准 第二节 职业发展规划设计的误区 第三节 基于任职资格体系的职业发展规划 一、任职资格与员工职业发展的关系 二、职业发展规划中主管和个人的责任 三、职业发展规划的实施要点 第十章 能力薪酬体系设计 第一节 薪酬构成及其发展趋势 一、工资结构 工资额 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 1 2 3 4 14 15 最低工资 Lmin 最高工资 Hmax 薪酬政策线 /中值线 Mn-1 Hn-1 Ln-1 最低值 中点值 最高值 Hn Mn Ln 中点 极差 a 重叠范围 同级级别差幅 O W 职位等级 工资等级 薪酬结构 二、工资结构的发展趋势 传统结构 宽带结构 宽幅结构 三种典型的薪酬结构 组织结构和策略 功能 由上至下 组织层级 层次减少 以流程为导向 以团队为基础 扁平结构 以知识 /能力为基础 自我管理团队 基本薪酬结构策略 传统的职位评估 /等级结构 以任务和职位为基础的 强化知识的范围和深度 强化晋升 宽幅结构 以级别和功能为基础 知识 /能力的深度和广度 宽带结构 以职业生涯阶段为基础 由对企业增值所决定 注重员工的职业生涯 职位 角色 人 组织结构与薪酬结构 三、宽带工资结构发展趋势和应用价值 0% 20% 40% 60% 80% 100% 支撑扁平化的组织结构 鼓励具有广泛技能的员工 支持新的企业文化 支持职业发展 减少薪酬管理工作 减少工作分析 /评估 宽带结构在企业的应用价值 第二节 基于职位与能力的工资结构设计 一、能力偏移与人职匹配 100% 75% 50% 25% 0% 个人薪酬在结构中的位置 Zone4 Zone3 中点 Zone2 Zone1 最小值 最大值 经验丰富，有机会晋升 有经难一，业绩优异 能力达到职位要求 有潜力，需要多培养 新任职者 梯级设计 二、 P值偏移与薪酬策略 三、宽幅工资结构设计 P10 P90 P25 P50 P75 高级人力资源主管工资区间 高级研发工程师工资区间 “职位 -薪点表”映射关系图 1.P值偏移 确定企业的薪酬策略 2.能力偏移 人职匹配 （过胜任区） 9档 8档 7档 区位三 （胜任区） 6档 5档 4档 区位二 3档 2档 1档 区位一 （欠胜任区） （过胜任区） 9档 8档 7档 区位三 （胜任区） 6档 5档 4档 区位二 3档 2档 1档 区位一 （欠胜任区） 工资 12000 1000 56 7 58 8 职位等级 工资等级 某企业工资结构图 第三节 基于能力的工资结构设计 一、基于能力的工资体系 第四节 工资调整模式的优化 一、员工年终综合评定的优化 二、员工调薪管理的优化和调整 不变 不变 不变或辞退 D(5%) 不变 不变 上调 0%-5% C(35%) 不变 上调 0%-5% 上调 5%-10% B(40%) 不变或晋升 上调 5%-10% 上调 10%-15% A(20%) 区位三 区位二 区位一 工资区间 绩效成绩 员工调薪管理表 专业术语 1.科学管理 弗雷德里克 .温思洛 .泰勒是美国古典管理专家，科学管理的创始人，被管理界誉为科学管理之父。泰勒在他的主要著作 科学管理原理 中所阐述的科学管理理论，使人们认识到了管理是一门建立在明确的法规、条文和原则之上的科学。泰勒的科学管理主要有两大贡献：一是管理要走向科学；二是劳资双方的精神革命。泰勒认为科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率，最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。 2.素质模型（ Competency Model) 麦克利兰（ David McClelland）经过长期的研究首先提出了“ Competency”的概念。 Competency指将工作中卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，是驱动员工产生优秀绩效的各种个性特征的集合。 3.素质冰山模型 麦克利兰把人的 Competency模型形象地描绘成一座冰山。冰山水下的部分是我们所指的潜在特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深，就越不容易被挖掘、感知和改变冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知和改变。 4.任职资格 任职资格是指在特定的工作领域内根据员工任职标准，对员工从事相应工作活动的能力证明。 5.NVQ NVQ(National Vocational Qualification System)是英国的国家职业资格证书制度，是以国家职业标准为导向，以实际工作表现为考评依据的一种新型的职业资格证书制度。NVQ包括了所有职业，涵盖了从刚工作的新手到高级管理人员的所有技能和知识层次。NVQ有五个级别。每个级别反映了实际工作中该级别所需的知识和技能，以及在工作中拥有的责任和权力。 6.马斯洛需要层次理论 人的需要层次分五层，并且有一个从低级到高级发展的过程 1）生理需要：第一层次需要，指能满足个体生存所必须的一切需要，如食物、衣服等等。 2）安全需要：第二层次需要，指能满足个体免于身体与心理危害恐惧的一切需要，如收入稳定、强大的治安力量、福利条件好、法制健全等等。 3）社交需要：第三层次需要，指满足个体与他人交往的一切需要，如友谊、爱情、归属感等等。 4）尊重需要：第四层次需要，指能满足他人对自己的认可及自己对自己认可的一切需要，如名誉、地位、尊严、自信、自尊、自豪等等。 5）自我实现需要：最高层次需要，指满足个体把各种潜能都发挥出来的一种需要，如不断地追求事业成功，使技术精益求精等等。 7.职业锚 职业锚也叫职业倾向或职业定位，是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中至关重要的价值选择。 8.职业发展通道 职业发展的路径轨迹，就是职业发展通道。广义的职业发展通道指一个人一生的职业发展轨迹；狭义的职业发展通道指一个人在某个组织中的职业发展轨迹。任职资格体系中所阐述的职业发展通道，指的是狭义的职业发展通道。 9.任职资格等级