4轻松简单学《公司战略风险管理》案例.doc

如何轻松简单学公司战略风险管理案例一、中国一家名不见经传的民营企业腾中重工机械有限公司，在美国通用申请破产后两天，宣布有意购买旗下知名越野车品牌悍马。腾中机械将以“3亿美元左右的价格，购买悍马的品牌、技术、研发、生产线和营销网络。”腾中重工所得利益（估计）1、腾中重工将享有使用悍马品牌的权利并获得其关键高级管理层及营运队伍。2、腾中重工还将承续与悍马经销网络相关的现行的经销商合约。3、腾中重工将与通用汽车就总装，部件和材料供应的长期合同进行磋商讨论。4、腾中重工的业务领域将进一步拓展至高端越野车行业，同时此交易也将有效促进悍马在美国及全球市场的发展。通用汽车所得利益（估计）1、逾3，000多个在美的就业机会得以保留2、将继续维持其于美国的总部及营运，并由现有的管理团队管理。公司介绍：四川腾中重工机械有限公司原为四川腾中机械设备制造有限公司，成立于2005年1月。四川腾中重工机械有限公司自2005年成立以来通过一系列成功的兼并收购迅速拓展业务领域，现已发展成为一个在全国各地拥有众多销售和服务中心，涉足特种车辆、道桥构件、建筑机械、新能源、石化设备产业的现代重工企业。通用悍马：通用1999年从生产悍马的AM General公司得到了悍马的商标使用权和生产权。由于车体过重，悍马车是不折不扣的“油老虎”，通用悍马越野车型今年以来的销售一直低迷，前四个月悍马车共卖出4019辆，与去年同期相比下降67%.请根据现有材料分析：1、腾中重工此次收购属于一体化还是多元化？为什么？2、腾中重工收购的动因？3、如果收购悍马后，腾中重工最有可能失败的原因是什么？4、此次收购是否有可能面临政治风险？ 二、我国某省一火电公司在非洲某国承揽了一个火电项目，工期二年，共分为两期进行验收，主要设备外包给印度一家公司提供。合同以当地货币计价，但以美元支付。该国货币极不稳定，对美元汇率变动大。该国位于在非洲撒哈拉沙漠以南，分布着大量的沙漠和荒漠地带，气候炎热，降雨稀少。从地理条件看，该地区以丘陵和坡地为主，河流一般为季节性，人烟稀少，道路基本上是自然形成的弯弯曲曲的沙土路，且不固定，经常会因大风或车辆抛锚而改道。由于该国历史上政治形势不稳定，反政府武装控制着主要交通线，开着机动性很强的越野车，活动范围在3个省。在进入工地之前，公司针对对方国家的地理特点进行了全员教育，并严格要求员工在施工期间执行外出请假制度。在项目实施过程中，人民币对美元汇率一直在上升，并发生了两名民工私自外出打猎，迷路造成严重脱水的事故。同时，印度供应商提供的设备精度不够，需要在施工现场重新进行加工，造成一定的工期延误。存在什么风险？应对措施？ 三、格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；格兰仕进一步选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，年销售量不过十万台，其市场几乎被外国产品垄断)。1992年9月，格兰仕从日本引进了当时具有领先水平的微波炉生产线，上海的专家们在这条生产线上研制出了第一台以“格兰仕”命名的微波炉。格兰仕的拿来主义思路也在此时形成，每一次格兰仕与国外家电厂商的合作，都紧密围绕着建设自己的生产平台其基本模式就是“牌子是你的，你把生产线搬过来；A品牌搬过来，格兰仕就帮你生产A，B品牌搬过来，就帮你生产B，多余的就是格兰仕的。” 格兰仕这种拿来主义的要诀在于其特殊的圈钱方式：不是通过股权收购，而是收购外国企业的资产生产线。同时这种收购又是不花钱的，等于融了买生产线的钱。另外，将国外的生产线拿过来就等于“收买”了国外的竞争对手，无形中得到了国外现成的市场。格兰仕的这种模式可以延伸为“做全球最大的家电生产制造中心”的企业战略。1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30)，达到60以上，1998年5月市场占有率达到73.5。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20以上，每次都使市场占有率总体提高10以上。格兰仕使用价格战的背后是以其生产规模为依据的。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位。格兰仕很早就树立了自己的管理标杆，那就是丰田。格兰仕最早在做轻纺产品时就和日本有接触，对日本的制造业比较认同，管理理念也很认同。而丰田从成本的角度到精细化方面都是做得最好的。大约从2002年起开始大规模地学习丰田。因为当时的环境发生了变化，格兰仕要做世界级企业，应对全球化竞争。格兰仕看了这方面的理论介绍，也请丰田的培训师到格兰仕生产线上去看。本来格兰仕觉得做得还可以，但培训师指出了许多不足，拍成了DV，跟所谓标准化的生产线进行对比，格兰仕发现差距确实很大。1、 格兰仕的“拿来主义”体现的是什么样的战略发展方式？2、 格兰仕价格战背后体现的是什么竞争战略？3、 格兰仕选择的基准类型是什么？四、我国乳制品处于产业成长期，人均乳品消费与世界人均水平还有很大差距。尤其是广大的农村市场，乳制品消费尚未真正启动。我国的乳制品企业可以分为全国性乳品企业，地方性乳品企业及国际性乳品企业。乳品行业的生产集中度在不断提高，乳制品行业进入了加速发展的轨道。一批产、供、销一体化的新型乳品企业应运而生。主要有上海光明乳业股份有限公司、内蒙古伊利实业集团股份有限公司、内蒙占蒙牛乳业股份有限公司、北京元食品有限公司、黑龙江完达山乳业股份有限公司、青岛圣元乳业有限公司等。目前，“光明”、“伊利”、“蒙牛”、“三元”几个品牌销量最大，已形成四巨头争霸主的格局。但由于乳制品消费的存在地区差异性，引起对市场的激烈争夺，过去由于乳品特别是液态奶本身需要保鲜的特点，因此这个行业的企业一直以地方性区域销售为上，每个地区都有自已的主要品牌，诸侯割据。但近几年来，随着消费的蓬勃兴起以及冷冻运输的普遍运用，越来越多的企业开始尝试进行全国性布点，随着大型乳品企业全国性扩张战略的快速推动，各地方乳品企业越来越受到外来品牌的压力。大量新增资本不断涌入，使国内乳制品行业并购频繁发生，行业整合浪潮汹涌，并购方向主要是国内优势企业与强势品牌对中小企业的并购。国际乳制品市场，尤其是发达国家的乳制品市场已经很成熟，早从1993年开始，国际乳业巨头纷纷进入中国，但是由于国内激烈的价格战，中国特殊的消费文化与奶源控制渠道，国外企业在中国发展并不顺利。为了避免同中国企业直接对抗来争夺奶源，跨国公司选择了借助国内企业推广自己品牌的合作方式，从产业经营中抽出身来，通过合资收购等资本经营收购等资本经营活动间接控制当地奶源，种种迹象表明，国外乳品企业一直在为全面进攻中国乳业市场做准备，他们可能会凭借其雄厚的资本将有价值的品牌买回来，以控制中国的乳品场。“ 一杯牛奶强壮一个民族”的思想己深入中国普通百姓的心底，传统的饮食营养品消费观念也随之悄悄发生了改变。虽然国家对乳品市场的干预比较低，但随着国内几个大型乳品企业的发展，消费者对大企业的名牌产品产生了强烈的偏好，乳制品市场开始形成消费者品牌忠诚度。现今乳品企业要想站住脚跟，必须一下子拿出大笔资金投向这种投资巨大，回报期长的项目。同时，还必须考虑到由于新进入乳制品这个行业，必须担负巨额的沉没成本。因为乳制品行业的设备资产专用性很强，一旦退出，很难作为他用。从中国乳制品的历程来看，在发展初期，鲜奶的日产量的增长速度远跟不上企业鲜奶日加工能力的增长速度，由于奶源不足，许多生产线面临闲置，导致奶源竞争十分激烈。所谓“ 得奶源者得天下”的说法也是在当时奶源紧缺的时代背景下提出来的。随着乳制品行业的不断发展，消费乳制品观念的深入人心，中国乳制品行业呈现出一片光明的前途。企业都是追逐利益最大化，因此，现代的大型乳制品企业为了达到规模经济，纷纷建立自己的奶牛基地以保证奶源。奶源问题已经不是成为制约企业生存及发展的关键因素。我国现在处于社会主义初级阶段，并将长期处于这一阶段，这是我国的基本国情。在这一阶段，人们的收入水平还是有一定的差距。由于受消费习惯、收入等因素的影响，我国乳制品的消费人群主要是大中城市居民，而农村的消费市场尚未培育起来。但是随着消费增长的拉动，我国对乳制品的消费将逐步增加，通过观察中国乳制品行业的发展史可以看出我国乳制品消费的年龄结构也由婴儿和老人占主导地位向各年龄段扩展。消费者的消费理念也在发生变化。由于现代人对于健康的追求，新的生活方式的在逐步形成，营养成分和口味成为人们消费乳制品的首选因素。消费者的文化程度和职业结构对于乳制品行业的影响也是不容忽视的。研究表明，消费者理性的态度是与消费者所受的教育程度成正比关系的。消费者的文化程度越高，则消费越理性。在各大中型城市的超市里，各种品牌的乳制品不胜枚举，这不仅为消费者提供了充分的信息，而且也使他们的转换成本在降低。虽然牛乳具有丰富的营养价值及保健功能的生物活化物质等功能，但是由于其成本较高，相当一部分消费者并不具备长期消费乳制品的经济能力，这使得豆制品拥有更为广阔的前景。与牛乳相比，我国大豆原料充足，成本低廉，动植物蛋白互补作用营养全面，不含胆固醇，可以预防动脉硬化，脂肪多为不饱和脂肪酸，不发胖，没有乳糖，适合中国人。中国经营报在一篇文章中指出我国汉族居民中有97%-99%的成年人一次口服50克乳糖后就会出现腹泻等症状，而中国预防医学院营养与食品卫生研究所的调查发现，东方人中有乳糖不耐症的成年人饮用牛乳后乳糖吸收不良发病率高达86.7%，不耐受指数为0.9.请用五力模型对该行业进行分析。五、风险管理失败的罪魁祸首在风险管理过程中，建模数据、度量标准、因素识别、信息沟通等任何一个环节的失误都可能直接导致风险管理失败，进而给公司带来巨额损失在本次金融危机中，相信无数投资者在盘点亏损时都不禁要问，华尔街怎么会变得如此糟糕？那些复杂的模型究竟出了什么问题？甚至在2007年11月，股市遭遇重创之前，一位评论家就在金融时报上写道，“显然，巨大的风险管理失败充斥着华尔街。”即使是风险管理水平一流的金融机构，也可能出现巨额亏损，因为金融业是一个经营风险的行业。在风险管理过程中，建模数据、度量标准、因素识别、信息沟通等任何一个环节的失误都可能直接导致风险管理失败，进而给公司带来巨额损失。依赖历史数据风险管理模型通常是用过去的情况来预测某种风险在未来发生的概率。假如2006年时你是一家银行的风险经理，你认为房地产价格在来年可能会出现暴跌，并将这种担忧告诉了你的上司。然而，银行的高管们必须知道这种暴跌出现的可能性有多大，一旦出现会给银行带来多少损失，并以此来确定银行对房地产市场的风险暴露(risk exposure)水平。接着，你的工作可能就是检验房地产价格的历史波动数据，计算年平均波动率以及标准差。在这个过程中，你实际上假定了过去的情况能够很好地模拟未来的趋势。在检验过历史数据之后，你发现价格的变动似乎是随机的，就好像抛硬币的正反面一样，价格上涨和下跌同样的幅度具有同样的概率，而且价格波动通常是小幅度的，出现大幅波动的概率比较低。在直角坐标中，用横轴表示价格变化，用纵轴表示出现概率，那么房地产价格变化的概率分布应该是以平均波动率为中轴呈“钟形”。这个模型看起来似乎很严密，但在现实中，它很可能会出错。如果未来房地产价格的波动率高于过去的数字(现实市场确实如此)，那么模型就大大低估了价格暴跌的可能性，因为现实的波动概率分布要比你的模型描述的“钟形”扁平得多。另外，“钟形”分布本身很可能就是错的，如果价格变化不服从正态分布，那么波动率的概率分布曲线就会变得不规则就像抛出一枚表面被弯曲的硬币，落地时出现正反面的可能性就不再相等了。当你开始计算房地产价格下跌对银行的影响时，问题就更严重了。如果大量次级贷款无法按时偿还，房地产市场出现危机，那么，可能根本就没有恰当的历史数据能够模拟这种情况。如果银行还持有CDOs(债务抵押债券)这类衍生证券，那么要预测房地产价格变化对银行的影响就更难了。即使你真的能计算出房地产价格下跌对银行资产负债表的影响，但若考虑到其他非直接关联因素，你的预测结论依然不堪一击。金融机构通常会持有多种资产，其他种类资产的价格很可能与房地产价格相关，若要正确估计银行对某种风险的暴露情况，你就必须正确计算出各种资产之间的价格相关度。在用历史数据来估算该相关度时，你又要面对上述的所有问题。每日风险度量的缺陷不合适的数据只是问题之一，到度量风险，尤其是证券交易风险时，新问题就出现了。金融机够通常用每日VaR(风险价值)来测算证券交易风险。VaR是指某一资产在某一概率水平下的最大可能损失。比如每日VaR为1%水平下的1亿美元，其含义指在未来24小时内资产损失超过1亿美元的可能性只有1%。UBS(瑞士银行)在其2006年年报中称，全年没有一次损失超过每日VaR，但在2007年就有23次损失超过每日VaR的情况说明该风险衡量方法在市场条件剧烈变化时就会失灵。VaR忽略了发生概率小的巨额损失事件。假设一家公司的每日VaR为1%水平下的1亿美元，而在100天里只有1天的损失超过了1亿美元，如此出色的风险管理记录似乎应该获得嘉奖。但是，巨额损失往往只需一次，就能让公司倒闭。另外，每日风险度量忽略了流动性风险。VaR方法假设公司随时能够把资产出售或对冲，所以公司的损失仅限于一天之内。但我们在2008年全球金融危机和1998年亚洲金融(2.37,0.00,0.00%)危机中看到，市场流动性的突然缺失迫使公司持有相关头寸数周甚至数月之久。以次贷衍生品CDOs为例，这类产品的交易市场瞬间消失了，所以投资机构没有办法从CDOs的风险中脱身，除非以极其低廉的价格才能卖掉它。在这种情况下，现实风险远远超出了VaR衡量的范围。避险操作失误我们暂且假设风险经理能够准确地度量识别出的风险，但这不代表他就能成功地规避这些风险。现实世界往往不能满足金融理论的关键假设(比如市场完备、信息通畅、投资者理性等)，所以理论上完美的操作模式，在现实中可能就会出问题。在研究风险管理失败的案例时，我们发现有些公司已经完成了风险测算，并且采取了规避措施，却未能识别出规避风险的操作本身所具有的风险，最终导致风险管理失败。在1998年8月之前，俄罗斯政府还没有违约，许多对冲基金持有高收益的俄罗斯政府债券，并通过卖空卢布兑美元远期合约来对冲债券违约风险以及汇率风险，投资者很容易相信头寸组合是零风险的。但是在对冲风险的操作过程中，卖出卢布远期合约的交易对手大都是俄罗斯的银行，在俄罗斯政府违约之后，很多俄罗斯的银行随即便倒闭了，远期合约自然也就无法正常交割了。也就是说，这些对冲基金最终还是没能有效识别出风险，因为对冲交易的对手本身就不安全。另外，在金融机构中，管理信贷风险的经理通常不负责汇率风险，反之亦然。所以，尽管交易对手风险引起了某个经理的注意，但假如信息沟通效率不高的话，最终在组合操作时这类风险可能仍然会被忽略。沟通失败具有讽刺意味的是，能够审慎地完成风险建模、度量、控制的人最可能犯第四种风险管理错误与董事会和CEO缺乏有效沟通。假如一家公司拥有一流的风险管理系统(通常在技术上很复杂)，但公司董事和CEO却不是风险管理专家，如果风险经理无法通过恰当的方式向这些非专业人士解释复杂的分析报告，那么这套一流的风险管理系统可能是弊大于利。沟通失败在本次金融危机中尤为突出。瑞士银行在给投资者的报告中写道，“针对次级贷款以及与房地产相关的其他风险暴露，我们做了大量研究，但由于多种原因，尤其是研究所用技术过于复杂，导致无法与公司高管有效沟通。”某行业协会在总结危机的教训时，也强调了沟通是个关键问题，他们指出，“风险管理应该考虑一个基本的问题，即在正确的时间为正确的人提供正确的信息，让他们在尽量知情的条件下做决策。” Senior Supervisors Group(该组织包括美、英、德等国的高级监管者)发布报告称，“在一些案例中我们看到，公司管理层级可能会造成高管获得的信息滞后或者扭曲。”构建风险管理系统成本很高，如果CEO发现重金打造的系统并不能预测出精确的数字时，他可能会吃惊甚至恼火。所以，风险经理在向董事会和CEO述职时，倾向于夸大公司的风险识别和度量的能力，这种现象无疑会为公司带来额外的风险。实际上，承认并理解风险管理的局限性反而能够提高风险管理的价值。如上文所述，传统的风险管理方法确实造成了许多麻烦。甚至在市场的“好日子”里，你若想出色地管理风险，都必须要对数据有很强的判断能力，对各种风险有很好的统筹管理能力，还要有优秀的沟通能力。如果遇上“坏日子”，历史数据模型失灵，市场流动性干涸，各种金融资产的价格联动性发生剧变，几乎可以肯定地说，你的风险管理是一团糟。为了避免悲剧再次上演，仅仅对现有风险管理系统进行一些调整就行了吗？对此我很担忧。别总认为灾难是小概率事件，风险经理应该对这些大风险事件做情景模拟分析，并且公司应该制定出相应的生存策略，这也许应该被称作“可持续风险管理”。六、2002年4月联想集团贯彻实施“自由联想，互通互联”战略，强势介入移动通信领域；2002财年联想移动过市场关、过技术关、过管理关首战告捷，手机销量达xx多万台，令业界瞩目；2003财年联想移动确立年度目标，销量规划直指xx万台；2006财年联想移动成为国内一流、国际著名的手机厂商。应该来说，美好前景蓝图已经规划，成败与否取决于团队的执行能力。而一个团队的执行能力，取决于是否能将战略目标分解成可操作的战术动作，然后以脚踏实地的务实精神和不达目的誓不罢休的毅力，不折不扣地贯彻落实。其中构建与公司经营发展状态相适应的业绩管理体系则是将战略目标分解成可操作的战术动作关键的节点。所以，我们得思考这样一个战略性的问题：我们需要一种什么样价值导向的业绩管理体系，以保障公司的中、长期战略能有效实现，保障公司具有可持续发展所需的竞争力？是纯粹依靠手机业务拉动增长来实现呢；还是仅仅依靠强化内部管理业务流程？是依靠赶时髦的搞资金运作、资本运作和品牌运作呢；还是依靠提倡“亦虚亦实”的企业文化？答案无疑是否定的！因为同仁们内心深处都有这样的共识：我们不仅2002财年要过得好，2003财年、2004财年要过得更好，直至我们的愿景目标完全达成！因而，我们必须构建这样一种价值导向的业绩管理体系：它能及时有效反映公司综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于公司中、长期平衡稳健发展。惟有如此，公司方能“长治久安”，我们方能“美梦成真”。于是，一个能将公司策略变为行动方案的架构“平衡计分卡”（BSC）业绩管理体系来到了我们身边。 事实上，平衡计分卡”（BSC）一点也不神秘，它是一个具有多维角度的绩效衡量模式，即通过四个层面：财务、客户、内部流程及员工学习与成长能力来实施策略管理。其最大的价值功能在于能保持财务指标与非财务指标之间的平衡；长期目标与短期目标之间的平衡；内部衡量与外部衡量之间的平衡；成果与成果的执行动因之间的平衡；管理业绩与经营业绩之间的平衡等。很早以前，集团CEO元庆就提出了广为人知的“木桶理论”。木桶理论原理是：一个木桶的盛水量是由组成木桶的最短的木板决定的，要想提高木桶的盛水能力首先要加高木桶的短板。一个企业要不断提高自己的管理能力，就要不断地加高短板，否则公司的发展就会面临危险的境地。核心意思强调的也是企业要均衡发展的理念。 下面我们从三个方面来探讨“平衡计分卡”（BSC）业绩管理体系在公司的具体运用。 第一方面：“平衡计分卡”（BSC）为什么能保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性。平衡记分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法： 1、财务视角：其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。 2、客户视角：其目标是解决“顾客如何看待我们?”这一类问题。通过顾客的眼睛来看我们公司，从时间（交货周期）、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了公司对外界变化的反映。客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数等。 3、内部运作流程视角：其目标是解决“我们擅长什么?”这一类问题，关注公司内部效率，如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。内部过程是公司改善经营业绩的重点。 4、学习和成长：其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题。如员工士气、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等。 平衡记分卡的特点是始终把战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位。通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通、并将其与变化驱动因素联系起来，构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”，使财务、客户、内部流程和学习与成长四因素互动互联，浑然一体。利用平衡记分卡，我们就可以测量自己的公司如何为当前以及未来的顾客创造价值了。在保持对财务业绩关注的同时，它清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。 财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的因果关系：员工的素质决定产品质量、销售渠道等，产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度，顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。 第二方面：“平衡计分卡”（BSC）怎样来保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性。“平衡计分卡”（BSC）业绩管理包含三个层面：公司整体、部门和员工。因此，作为一个完整的业绩管理方案，三个层面联系密切、缺一不可。另外，公司的战略目标是否清晰是业绩管理体系建设的一个重要前提，没有目标的企业首先考虑的不是如何考核，而是自己的方向和计划。 围绕平衡记分卡的建立流程，其实施过程大致可分为四个阶段，并构成循环： 1、确定战略愿景。（1）澄清愿景。（2）取得一致。 2、沟通和链接。（1）沟通和培训。（2）确定目标。（3）绩效和激励挂钩。 3、规划并设定指标。（1）设定指标。（2）制定行动计划。（3）分配资源。（4）设定里程碑。 4、反馈和学习。（1）明确共同的愿景。（2）信息反馈。（3）战略评审和学习。 第三方面：“平衡计分卡”（BSC）保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性的具体运用。应该说，公司的远景目标已相当明确2006财年成为国内一流、国际著名的手机厂商。同时，为实现此战略目标和愿景,公司也已对2002财年至2006财年的目标分阶段做了具体部署。因而，我们工作所有的思路和出发点都必须紧紧围绕一个中心：公司愿景和战略。 下面具体来谈谈2003财年“平衡计分卡”（BSC）在保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性方面的运用。 一、指导思想和设计原则。 公司在落地生根、健体强身，苦练内功、决胜创新联想移动公司2003财年规划目标策略中明确指出：“我们要强化执行力度，利用平衡记分卡的方式进行绩效考核。要把2003财年的目标分解到各个部门，各个部门也要把部门的目标分解到每一个员工身上，做到人人肩上背指标，公司指标大家挑的企业氛围；每个部门、每个员工在每个季度、每个月甚至每一天都要把指标拿出来，对照审视，看看指标完成的怎么样？要不要调整自己的目标？要不要改进实施的策略？同时，我们在工作中要建立和形成一种互为客户关系的部门间协作配合关系；同时，我们会建立一套以平衡记分卡为基础的科学的绩效评价体系，来监督、推进和考核各部门、每个员工的指标完成情况；试行业务单元的模式，按事业部或利润、成本/费用中心方式进行管理评价；我们也要建立公平、公正、合情、合理的激励机制，多劳多得，形成一种绩效优先的企业文化。”根据公司的讲话精神并结合绩效考评的普遍原则，我们制订了2003财年考核的基本指导思想： （一）以考核促发展，使业绩管理评价体系成为反映公司和部门经营管理绩效的指南针和风向标； （二）代表GMO以考核为手段推动各部门关键能力的不断提高； （三）应用平衡计分卡（BSC）构建公司和部门绩效考评的基本架构； （四）建立和形成一种互为客户关系的部门间协作配合关系； （五）按业务单元的模式，以事业部或利润、成本/费用中心方式构建业绩管理评价体系。 同时，为了使指导思想能在部门工作中得到贯彻落实，我们相应制订了考核指标设计的基本原则（SMART原则）： （一）Specific目标必须尽可能具体，缩小范围； （二）Measurable目标达到与否尽可能有衡量标准和尺度； （三）Attainable目标设定必须是通过努力可达到的； （四）Relevant体现其客观要求与其他任务的关联性； （五）Time-able计划目标的完成程度必须与时间相关联。 现在举几个例子来说明指导思想和指标设计基本原则的应用。 1、反映公司和部门经营管理绩效的指南针和风向标销售量（额），毛利等。 2、互为客户关系的部门间协作配合关