华彩集团管控体系.pdf

1 http www china 华彩咨询华彩咨询 集团管控体系集团管控体系 白万纲白万纲 2 http www china 华彩公司简介 华彩公司简介 1 2 华彩咨询始创并领导着中国集团管控咨询服务 华彩成立于1996年 由来自原国际五大和国际战略咨询机构 国际投资银行的的五位 合伙人组建 专门为客户提供集团管控与战略整合方面的咨询 华彩总部设在上海 在 北京 广州等地设有子公司和办事机构 目前华彩华彩咨询的业务范围主要覆盖重工板 块 医药化工板块 建筑房产板块 农业食品板块 制造业板块等五个核心领域 华彩 咨询业务群体主要由拥有资深职业经理 海外或本土知名投资专家 机构研究人员和国 际咨询公司资深人员组成 迄今华彩已经服务了二百余家咨询客户 其客户的主流都是多元化集团型 投资控 股型企业 而且大多数即扎根于传统产业 同时又横跨服务及金融两头 这样的一个 客户结构决定了华彩的集团管控咨询的坚实基础和操作性 3 http www china 华彩公司简介 华彩公司简介 2 2 华彩为诸多大型国企提供了基于投资组合 产业组合和横向战略的集团管控咨询 包 括中石油 中移 动 中粮等 同时华彩也为中国众多的民营企业提供了基于管控模式 管理界面和操作平台的集团管控咨询 包括广厦集团 三星奥克斯 扬子江药业 浙江 荣盛集团 华彩也为诸多省市主管机构 国资委 开发区管委会提供了以管控模式的设 计 推广 辅导追踪为核心管控模式咨询 华彩做为一家把哲学思维和培育哲学思考作为核心技术的咨询公司 更拥有组织智商 四层级战略 集团管控等独有知识产权的咨询方案及操作框架 形成了完整的华彩思想 库 今天 华彩正发力于知识管理与变革管理优势 跋涉着开创中国企业发展新纪元的路 4 http www china 上海华彩集团管控咨询集团董事 曾历任国际咨询公司与 多家集团型企业高层 有十余年的咨询经验 目前担任清华 北大 复旦 上交大 浙大等学府总裁班客座教授 多个省 市国资委 经贸委的管控顾问 同时他还是多家超大型企业 集团的独立董事 华彩咨询已成功举办首届中国集团管控高 峰论坛 2007年将分别在北京 上海召开第二届 第三届论 坛 并发表中国集团管控百强排行榜 他带领华彩研究院 集中于集团管控体系研究 跨越集成 和调和 范式创造式地全新创始了 集团管理 国家管 控 四层级战略 组织智商 管理型企业文化 等管理体系 他带领的咨询团队已为近300家集团型企业提供集团管控咨 询服务 包括中石油集团 中粮集团 中船舶集团 东方汽 车集团 宝钢集团 中集集团 沙钢集团 华立集团 广厦 控股 紫江集团等 个人专著 咨询的力量 总裁制造 组织智 商 集团管控109问 国家管控 系列管理音像教 材 集团管控系统篇 集团管控职能篇 总裁修 炼 组织智商 国家管控 等 华彩咨询华彩咨询 首席集团管控咨询顾问白万纲先生简介首席集团管控咨询顾问白万纲先生简介 5 http www china 华彩集团管控咨询集团华彩集团管控咨询集团 集团管控体系集团管控体系 金融篇金融篇 白万纲白万纲 上海华彩集团管控咨询集团上海华彩集团管控咨询集团 6 http www china 目目 录录 金融类企业的危机与挑战金融类企业的危机与挑战 国际金融标杆企业的管控国际金融标杆企业的管控 管控的解决之道管控的解决之道 管控的实施与要点管控的实施与要点 问题与答疑问题与答疑 华彩咨询管控系列课程 金融篇 华彩咨询管控系列课程 金融篇 7 http www china 我国金融业完成对外开放承诺 成绩显著我国金融业完成对外开放承诺 成绩显著 银行业 银行业 外汇业务 允许外资金融机构在华提供外汇服务 取消地域和服务对象限制 人民币业务 2006年12月11日 取消地域限制 允许外资金融机构向所有中国客 户提供服务 外资银行 截至2006年5月末 71家外国银行设立了197家营业性机构 并在25个 城市开办人民币业务 资产总额964亿美元 占银行业总资产的1 9 其中人民币 资产总额2292亿元人民币 26家境外金融机构投资入股了18家中资银行 入股金额 179亿美元 证券业 证券业 截至2006年6月底 已设立23家合资基金管理公司和8家合资证券公司 上海 深圳 证券交易所各有4家境外特别会员 在上海 深圳证券交易所直接从事B股交易的境 外证券经营机构分别为39家和19家 批准42家境外机构获得合格境外机构投资者 QFII 资格 12家机构批准成为QFII托管行 其中5家为外资银行 QFII制度超出 了入世承诺范围 属于自主开放措施 保险业 保险业 保险市场已基本实现全面对外开放 除了寿险外资股比不得超过50 外 保险市场 已基本实现全面对外开放 并初步呈现国际化特征 主要跨国保险金融集团和保险 发达国家的保险公司均已进入我国 外汇管理 外汇管理 超过一半的资本项目已实现可兑换 我国接受IMF第八项条款 在经常项目下人民 币已经实现可兑换 在资本项目管制上 截至2005年底 在43项资本项目交易中 我国已实现可兑换的项目有11项 较少限制的有11项 较多限制的有15项 严格管 制的有6项 超过一半的资本项目已实现可兑换 严格管制的已不足一成半 8 http www china 扩大金融对外开放面临五大机遇扩大金融对外开放面临五大机遇 宏观经济持续平稳较快发展 综合国力不断提升 为扩大开放营造了良好的宏观 环境 外汇储备规模全球第一 国际清偿能力充裕 具有了较强的抵御和承受金融 风险能力 系统性金融风险正在逐步解决 投融资体制等各项改革不断深化 国有商业银行 股份制改革迈出重要步伐 利率市场化改革取得明显进展 人民币汇率机制逐步完 善 政府职能转变加快 经济 法律手段的作用得到进一步发挥 政府宏观调控能 力不断增强 国际主要经济体发展势头良好 宏观经济稳定 国际金融危机发生和传播的可能 性有所降低 金融行业实现行业结构调整和效率提高 外资金融机构进入中国境内 形成了中 外合资机构和内资机构合作竞争局面 产生了优势互补的效应 提高了金融整体运 行效率和市场配置资源效率 引进国际金融机构的先进经营管理理念 管理方式 治理结构 内控机制及专业 技术和人才 对中资金融机构形成示范效应 提高中资机构的全面素质和经营管理 能力 加快产品和服务创新步伐 9 http www china 同时 扩大金融对外开放也面临四大挑战同时 扩大金融对外开放也面临四大挑战 我国内资金融机构与外资金融机构相比 在资金规模 经营管理 人才队伍等方 面处于劣势 进入我国境内的外资金融往往是资金实力强大 经营管理经验丰富 人才国际化水平很强的国际知名金融机构 中资金融机构面临全面竞争的挑战 外国金融机构进入我国境内 综合经营模式 复杂的股权结构 频繁的资金人才 跨境流动 以及差异的法律会计实践 对我国金融监管提出了更高的要求 我国金融业扩大对外开放 增加了其他国家和地区金融风险传入我国的渠道 随 着我国金融业扩大对外开放 我国金融市场与国际金融市场联系必将更加密切 境 外金融市场风险也有可能波及我国 中资金融机构不具备进行混业经营的能力 外资银行已经把综合经营的概念带到 了国内 并且已经向中国金融业展示了综合经营所带来的巨大竞争力优势 良好的 风险管理和优质的金融服务 由于金融综合经营中的技术含量远远超过分业经营 因此中国金融企业基本上不可 能在几乎无知的条件下顺利完成这种转变 在WTO后过渡期即将结束 综合经营大 势所趋的竞争压力面前 中国金融业不但必须顺应国际金融业先进的发展方向 而 且必须积极主动和虚心地向国外先进金融企业学习 这样才有可能尽快完成向综合 经营过渡的过程 10 http www china 欧美金融混业经营状况欧美金融混业经营状况 美国1999年 金融服务现代化法 放弃分业制 建立银行 证券 保险和其他 金融服务提供者之间联合经营的混业制金融体系 在美国 银行对保险公司的并购 更注重的是保险的销售而不是保险的承保 如Wells Fargo Wachovia 及 BB T 均属通过对保险经纪业务的收购而去建立庞 大的销售体系 欧洲寿险市场则采用两种银行保险商业模式 整合模式 integrated model 和咨询基础模式 advice based model 前者在南欧应用较普遍 银行与保险经 营密切整合 保险产品由银行员工销售 保险产品则从切实适应银行文化角度设计 咨询基础模式则更多地在英国和德国应用 独立的保险顾问从事保险销售 保险 产品与其它渠道销售的产品无大差异 总体上看 银行保险已成为欧美国家较快拓展保险业务的一种主要形式 如通 过银行保险形式获取的保费已占欧洲寿险市场份额的35 在有的国家如法国已逾 60 11 http www china 亚洲金融混业经营状况亚洲金融混业经营状况 韩国 韩国 目前韩国的前四大银行 国民银行 Kookmin 新韩银行 Shinhan 伍里银行 Woori 和韩亚银行 Hana 所卖出的保险商品 约占业界所有银行保 险契约的76 这些大型银行正积极筹设旗下保险经代公司或子公司 香港 香港 香港通过银行销售的保险产品占市场份额约在40 以上 从1997年亚洲金融 危机后 香港银行界纷纷调整业务发展策略 转移自身业务资源配置领域 大力拓 展中间业务 香港汇丰银行在全港银行设立保险服务中心 东亚银行在全港设立40 个保险服务中心 永隆 廖创兴 亚洲商业银行 上海商业银行等银行2000年合资 成立香港人寿保险公司 运用自身网络专门拓展香港寿险业务 中国工商银行 香 港 亦在港参股太平保险 并已在内地与工商银行网络形成了资源整合态势 12 http www china 商业银行将成为未来混业经营的主角商业银行将成为未来混业经营的主角 自分业经营以来 商业银行所从事的主要是存贷和结算业务 信托和证券业务被 剥离 2005年11月银监会颁布的 商业银行个人理财业务管理暂行办法 生效 银 行可以接受客户的委托 将资金用于各项投资 投资范围可涉及储蓄和证券投资 通过信托方式也可以用于贷款等投资 这实际上让银行获得了资金信托理财的资格 2005年2月银监会颁布 商业银行设立基金管理公司试点管理办法 允许银行 作为股东直接设立基金公司 通过公募方式发行各类基金 2005年7月第一家银行系基金公司工银瑞信基金公司成立 股东分别为工商银行 瑞士贷第一波士顿 中国远洋运输集团 注册资本为2亿元人民币 持股比例分别 为55 25 20 2005年8月交通银行 国际施罗德投资管理公司 中集集团三方共同发起设立交 银施罗德基金公司 注册资金2亿元 分别持股65 30 5 2005年9月建信基金管理公司成立由建设银行联合美国集安金融集团 中国华电 集团共同发起设立 注册资本2亿元人民币 持股比例分别为65 25 和10 此外农行 中行和浦发行上报的筹建基金公司方案也基本获准 这3家银行有望年 内设立其控股的基金公司 银行凭借着其庞大的金融资源 从理财开始 将逐渐渗透到金融的各个领域 可以银行凭借着其庞大的金融资源 从理财开始 将逐渐渗透到金融的各个领域 可以 预见商业银行将成为未来金融混业经营的主角 预见商业银行将成为未来金融混业经营的主角 13 http www china 国内四大资产管理公司开始商业化转型 目标是 大金融 国内四大资产管理公司开始商业化转型 目标是 大金融 1999年 相继成立的信达 长城 东方 华融四家资产管理公司 其承接的不良 资产目前已基本处置完毕 随着公司存续期的大限的临近 各资产管理公司都纷纷 提出转型 要从 投行 转到 大金融 2006年10月 由财政部主导制定的资产管理公司转型方案已经上报 并通过了银 监会的会签 这预示着资产管理公司的商业化转型即将开始 在这份具有框架意义 的指导性文件中 四家公司除继续不良资产处置的主业外 商业性的金融服务公司 将是其另一条出路 在这个总原则下 四家公司可以分别按照自己的资源去整合发 展 并分别上报方案 此前四大资产管理公司已马不停蹄地收购券商 信达资产管理公司在托管汉唐证 券和辽宁证券的基础上设立信达证券 华融资产管理公司在托管了德隆系三家券商 的基础上设立华融证券公司 而东方资产管理公司在托管闽发证券的基础上设立东 兴证券 获取银行业务牌照是四大资产管理公司的另一大工作重点 城市商业银行是它们 追逐的目标 长城资产管理公司目前已就控股三峡银行进行立项 并向政府提出了 申请 而东方资产管理公司也准备入股筹建中的由江苏当地十家城市商业银行重组 而成的江苏银行 14 http www china 多元化金融集团遭遇管理挑战多元化金融集团遭遇管理挑战 发展银行保险综合经营 是中国金融业一次重大的制度创新 也是中国加入WTO过 渡期结束后 应对国际竞争的必然选择 其意在整合与优化现有的金融资源 增加 新的收入和利润增长点 对银行业 保险业都具有良好的推动作用和现实意义 必 将对现有金融格局产生深远的影响 银保股权层面的投资 并购 整合必将催生一批综合经营的多元化金融集团 Heterogeneous financial conglomerates 而金融集团往往具有复杂的内部结而金融集团往往具有复杂的内部结 构和股权关系 原有的分业监管和单一资本要求很难真实地反映其风险水平 这也构和股权关系 原有的分业监管和单一资本要求很难真实地反映其风险水平 这也 给集团管理提出了更大的挑战 给集团管理提出了更大的挑战 15 http www china 目目 录录 金融类企业的危机与挑战金融类企业的危机与挑战 国际金融标杆企业的管控国际金融标杆企业的管控 管控的解决之道管控的解决之道 管控的实施与要点管控的实施与要点 问题与答疑问题与答疑 华彩咨询管控系列课程 金融篇 华彩咨询管控系列课程 金融篇 16 http www china 花旗银行1812年成立于纽约 100多年来经过9次大的兼并 到1998年与旅行者 集团宣布合并为花旗集团时 已成为资产近7000亿美元的全球最大金融企业 花旗集团旗下的主要品牌包括 花旗银行 旅行家集团 所罗门美邦 CitiFinancial及Primerica金融服务公司 花旗银行是花旗公司的核心附属机构 资产在70年代中期占整个控股公司资产的 95 以上 以后有所下降 在80年代改比例在85 左右 目前约占60 左右 花旗集团全球最大的金融服务机构 资产达1兆美元 全球雇有27万名雇员 为 逾100多个国家约2亿消费者 企业 政府及机构提供品种繁多的金融产品及服务 包括消费者银行和信贷 企业和投资银行 保险 证券经纪及资产管理服务 是一 个规模巨大 服务全面的 金融超市 型跨国金融集团 花旗集团简介花旗集团简介 17 http www china 花旗银行的矩阵式管理花旗银行的矩阵式管理 北美北美 亚太亚太 拉美拉美 中东中东 欧洲欧洲 非洲非洲 环球消费环球消费 者业务者业务 公司 投资银行公司 投资银行 及环球财务管理业务及环球财务管理业务 资产管理资产管理 业务业务 选择性选择性 服务服务 矩阵式管理体现了二维双重报告关系矩阵式管理体现了二维双重报告关系 地区分行业务和职能部门分管必须同时向横向 划分的集团区域国际主管和纵向划分的集团相应 部门主管或业务线主管报告并负责 总行的业务部门在产品上拥有更多的话语权 区域主管则更多的是协调好产品进入该巾场后 的政策法规及文化差异等问题以保证产品能很好 的融入市场 品牌营销战略中的矩阵式管理品牌营销战略中的矩阵式管理 矩阵的 横轴 职能部门为团队提供有着不同 从业背景的专业人员 纵轴 上的品牌经理被赋予相当的权利 可以充分获取不同部门的全面信息 在避免了人 力重叠 收集信息效率低下等问题后 能以较小 的成本更加灵敏地对巾场变化做出反应 通过这样的线面结合的组织架构 既能保证在 各地市场中品牌的理念得到很好的理解 从而全 面推进具有统一 花旗品质 的产品 又能充 分照顾到各区域市场的差异 形成了其 国际化 的本地银行 的优势 18 http www china 美国花旗银行的组织机构体系是相对典型的 科层制 结构 实行总行 地区总部 国家分行 城市分行的组织机构设置体系 花旗银行总行花旗银行总行 主要职能是制定发展战略和政策 没有直接为客户服务的功能 业务运营则主要由花旗银行设在世界各地的分行来进行 地区总部地区总部 是银行业务经营的直接管理层次 负责对所在地区所有分支机构的业 务运营进行管理 不直接经营 有点类似我国商业银行总行的职能 国家分行国家分行 具体从事银行业务的经营 但还设置某些特殊的管理职能部门及对客 户的营销部门 如公司业务 通常会根据所在地区市场的情况 分设相关的跨国公 司处 本地客户处 金融机构处 中小企业处等 城市分行城市分行 直接面对市场和客户 其所在国家分行的分支机构只进行经营 原则 上不设管理或后台部门 花旗银行的 科层制 结构花旗银行的 科层制 结构 19 http www china 在这些部门之下 一般再根据地区或业务性质进 行划分 如花旗银行香港分行主要设置了8个部 经济研究部经济研究部 风险管理部风险管理部 营业部营业部 包括对企业 金融机构和跨国公司的 金融服务和对中小企业的金融服务 业务运作部业务运作部 合规服务部合规服务部 财务部财务部 包括建立管理会计信息系统的工作 产品经理部产品经理部 技术支持部技术支持部 将管人和管事相结合 不设立专门的人力资源部 门 而是将人力资源管理的权力下放到各个业务 部门 以减少管理层次 精简非业务部门人员 从而提高效率 降低银行成本 同时使用人部门 对本部门员工的情况更为了解 更有权处理人事 方面的问题 花旗银行的总部花旗银行的总部 机机 构构 银银 行行 业业 务务 部部 个个 人人 银银 行行 业业 务务 部部 投投 资资 银银 行行 业业 务务 部部 金金 融融 与与 信信 息息 服服 务务 部部 法法 律律 与与 外外 事事 事事 务务 部部 若若 干干 委委 员员 会会 华旗银行总部华旗银行总部 按客户类别按客户类别 20 http www china 花旗认为 对于银行来说 有时最好的经营策略就是明白自己不该做什么 华旗的业务发展战略 以网络为依托 以信用卡业务 外汇业务为重心 大力发 展零售性和消费性金融业务 抓住东道国优势企业和20 的高收入阶层 批发业务是花旗的传统业务 主要分为三个部份 全球关系银行业务 Global Relationship Banking简称GRB 新兴市场业务 Emerging Markets Banking 和外汇业务 花旗批发业务的重点是GRB 花旗专门成立了全球关系银行部全球关系银行部 集中对全球1400家最大的跨国公司提供交易服务 公司融资 贷款 信托与现金管理 外汇与证券交易 利率与货币掉期 合并与 收购咨询 租赁等各种GRB服务 花旗银行的业务管理花旗银行的业务管理 21 http www china 花旗是通过建立集风险分析 风险预警 内控检查和内控评级职能于一身的风险评 估管理模式即CCRA corporate control and Risk Assessment 来实施风险管理 的 从组织框架看 CCRA分为两个层次 第一层次是指第一层次是指CCRACCRA工作组对花旗银行全球分支机构业务的审查 监控纠错和评价 工作组对花旗银行全球分支机构业务的审查 监控纠错和评价 为保证机构的独立性和权威性 CCRA工作组实行派驻制 即由设在纽约总行的CCRA 工作组总部向全球100多个国家和地区派驻3200多个CCRA代表处 花旗银行对CCRA 代表处员工素质要求极其严格 通常 代表处员工分为全能人才 资深专家和负责 代表处之间业务联系的全球协调员三类人才 CCRA代表处的工作是花旗银行风险管 控的主体 CCRA代表的员工素质决定了花旗银行的风险管理水平 第二层次是花旗银行的整体风险控制和管理 这项工作由审计委员会来实施 第二层次是花旗银行的整体风险控制和管理 这项工作由审计委员会来实施 审计 委员会是花旗银行级别最高的风险管控机构 它由花旗银行的一些董事组成 直接 对董事会负责 审计委员会实行每季例会制度 对国家风险 银行战略风险等最高 层次的风险进行讨论 分析 并向董事会提交报告 审计委员会下设审计工作组和 经营检查委员会两个组织 审计工作组由花旗银行的部分高级管理人员组成 它依 据CCRA代表的报告有针对性地对一些重大风险 特殊风险案例进行深入调查 分析 和监控 经营检查委员的成员也是一些高组管理人员 它负责处理CCRA工作组提交 的报告 检查CCRA工作组的业务情况 对一些严重违规或风险失控的分支机构作出 最终处理决定 花旗银行的风险管理花旗银行的风险管理 22 http www china 汇丰银行 HSBC 1864年在香港成立 它通过一系列的收购与兼并 其中最重要 的是收购密德兰银行而实现优势互补 发展成为全球规模最大的银行及金融服务机 构之一 在欧洲 亚太地区 美洲 中东及非洲等地区76个国家和地区拥有10 000 多个附属机构 集团在世界各地以商业银行及金融服务作为核心业务 在香港回归前 汇丰银行 事实上还承担着包括纸币发行在内的部份中央银行职能 汇丰银行下属机构按业务性质可分为 商业银行 商人银行 投资管理公司 运 输公司 证券服务公司 财务公司 保险公司 金融公司以及其他专业金融机构 汇丰银行简介汇丰银行简介 23 http www china 汇丰总部直接对分布在全球各地56个国家的近200个分行进行管理 汇丰银行的总部汇丰银行的总部 国国 际际 部部 合合 规规 服服 务务 部部 市市 场场 部部 金金 融融 部部 税税 务务 部部 人人 力力 资资 源源 部部 汇丰银行总部汇丰银行总部 主要从事外汇买卖 以及期权 货币互换等衍生金融工具交易 中中 国国 业业 务务 部部 零零 售售 金金 融融 部部 公公 司司 金金 融融 部部 人人 力力 资资 源源 部部 金金 融融 控控 制制 部部 汇丰香港银行汇丰香港银行 按客户类别按客户类别 汇丰在人力资源管理上更强调员工的忠诚 汇丰的高级员工中 绝大多数人职业生 涯的全部或绝大部份时间都是在汇丰度过的 24 http www china 能根据不断变化的环境制定 实施正确的战略与计划 能根据不断变化的环境制定 实施正确的战略与计划 如华旗银行在批发业务之 外积极开拓零售业务市场 开展对中小企业的贷款服务 汇丰银行则在80年代 90 年代初将业务拓展重点从亚洲转向欧美 后又重新将业务拓展重点转回了亚洲 大量的战略规划工作是由客户部门完成的大量的战略规划工作是由客户部门完成的 公司客户业务领域的规划由公司业务 部门负责 个人业务领域的战略规划由零售业务部门负责 全局性的战略规划 则 由不列入部门序列的经营委员会负责 把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期政策 花旗银行和汇丰银行都是 在70年代从注重发展转变为注重服务 认识到技术 风险管理和人才是保持银行领先地位的关键 认识到技术 风险管理和人才是保持银行领先地位的关键 因而在银行的经营管 理中大量抢先应用IT技术和网络通讯等先进科学技术 并把聘用 留住最优秀的人 才作为银行一贯的 基本的政策 把建立有效的风险管理体系作为银行安全经营的 基石 坚持国际化发展战略坚持国际化发展战略 拥有遍布全球的企业和私人客户群 华旗银行与汇丰银行有许多相似之处 华旗银行与汇丰银行有许多相似之处 1 战略管控方面战略管控方面 25 http www china 采取采取 大总行 大部门 小分行大总行 大部门 小分行 结构 结构 银行的分行很多 但不一定很大 职能 一般单一 很多业务集中在总行的部门完成 大总行 通过 大部门 来体现 部门内汇聚了主要的业务专业人才 分工细 专业性强 组织形态正在从企业家型组织向部门协作型组织部门协作型组织过渡 协作型组织集支持型组织 和企业家型组织之大成 能为未来银行竞争提供强有力的组织形式和手段 同时强 调职能作用和利润中心作用 也就是说 其组织结构为矩阵结构 收入划分 转移 定价 成本摊销等都比较复杂 效绩考核和奖励要兼顾各业务部门的效绩和对其他 业务部门的贡献 主客观方法并用 引入组织设计组织设计的新概念 把客户的需求作为组织改革的一个重要原则 两行组织 形式总体上正在由地区型结构和业务型结构向客户型结构转变 即以客户而不是业 务或地区来设立次级组织结构 权力结构由过去 金字塔 式的等级结构向扁平化结构扁平化结构转变 即决策层次减少 管理幅度增大 相应每个层次所直接控制的下级层次人员增多 强调组织内部的良好沟通内部的良好沟通 以便政策能够得到顺利的执行 产权明晰 监督制约机制健全 注重人力资源管理 华旗银行与汇丰银行有许多相似之处 华旗银行与汇丰银行有许多相似之处 2 组织及人力资源管控方面组织及人力资源管控方面 26 http www china 业务中心化和集中化 业务中心化和集中化 减少向所有客户提供所有类型服务的分支行的数量 同时 增加需要提供专业化服务的服务中心 即将银行某一业务由小而全 分布广泛的分 支网络转向一个处理中心集中办理 通过中心化实现四个集中 即专业人员集中 技术设备集中 业务操作集中和业务管理集中 为业务的专业化创造良好的条件 业务中心化和集中化的优势在于 优势在于 经营成本低 服务质量高 风险控制严 处理速 度快 在控制风险的前提下最大程度地方便了客户 以花旗银行为例 从80年代末 期开始 至1994年止 它先后在亚洲 欧洲和美国本土建立4个区域化单证集中处 理中心 又对这4个中心进行了集成改造 使得4个中心连成了一个有机的整体 成 了一个能24小时处理全行全球业务的 跟着太阳转 的处理中心 建这个子系统投 资了几亿美元 业务全能化 业务全能化