“居安思危”的联华超市-企业战略管理作业.doc

“居安思危”的联华超市1、联华超市在发展的不同阶段，在战略管理上注重哪些因素？为什么？你可以参考下面提供的分析表格。答：上海联华超市有限公司（联华超市）初创与1991年5月。迄今为止，经历了三个不同的发展阶段：发展阶段I发展阶段II发展阶段III环境因素：有利政府大力支持，外资超市尚未涌入，市场竞争较少。合资控股，引进境外资本，连锁规模迅速扩大。消费者对零售业的需求越来越高，技术革新对于行业的效率提升。不利银行贷款及政府贴息负债经营商品种类较少，管理能力欠佳，门店较为集中，优势并不明显。公司的管理体制落后，外资超市进入，竞争日趋激烈。企业利用的资源：前期继承的无已建立的40余家门店以及较为稳定的国内市场资源份额。资金积累与外资的大量流入，并联合了外资建立合资企业。本期开发的向后延伸服务功能，将彩扩、洗染等服务项目引进超市。引进了生鲜食品的经营。建立生鲜食品加工配送中心，开发生鲜食品基地，初步建成了全国采购网，与科研单位共同研制开发、加工、销售科技含量较高的产品。建设综合型食品加强超市，在部分城乡结合部开设超市大卖场，形成多元业态的经营网络，通过“世纪联华、联华超市、快客便利”不断扩张品牌，经营物流配送、加盟经营和电子商务。发展途径（战略）一体化战略经营业务主要集中在日常生活必需品上。横向一体化、纵向一体化战略经营业务从超级市场延伸到便利店，并突出生鲜食品的特色经营。多元化战略在规模效益日益明显的同时，积极探索零售业态多元化发展的经营网络。战略目标占领市场，取得一定的份额，明确企业定位和市场目标拓展渠道，通过前期资本投资，建立控股合资子公司，并大量吸收外资。快速扩张，以改组上市的方式吸收资金，并且发展多元化业务。通过以上表格的分析，初创阶段：在战略管理上注重对资本运作模式的选择和市场环境因素的考虑。在此阶段，联华超市扩大规模，以银行贷款及政府贴息发展，走的是负债经营的道路。迅速占领国内市场，同时在行业内扩展服务功能，成为发展模式，并在1995年引进了生鲜食品的经营。通过努力，联华超市在初创的四年间，公司从7家门店发展成为拥有41家门店，销售额达1.98亿。调整阶段：在战略管理上注重资本投资，建立控股合资子公司，即在中国境不断扩大自己的营业网点，使之遍布全国。联华超市在原先直营店的基础上不断扩张，大量引进外资，从超级市场延伸到便利店，建立生鲜食品加工配送中心，初步建成了全国采购网，与科研单位共同研制开发、加工、销售科技含量较高的产品，并突出生鲜食品的特色经营。通过一系列的调整和扩张，联华超市进一步巩固了自己国内超市市场的领头羊地位。重组扩展阶段：在战略管理上注重多渠道融资，多方式扩张，以改组上市的方式吸收资金，并且发展多元化业务。为此，联华迅速在中国21个省份发展自己的门店，规模高速扩张，经营业务也向多元化方向发延伸，开出综合型食品加强超市，开设超市大卖场，发展集生产、加工、销售与一体的生鲜生产线、物流配送和电子商务等，通过“世纪联华、联华超市、快客便利”不断扩张品牌，形成多元业态的经营网络。2、根据联华的实践，你能大致描述它采取的战略吗？在采取这一战略时，联华凭借的是哪些优势？可能会遇到哪些问题？答：联华超市从1991年初创至今，以低成本运作模式和目标管理为核心在资本运作、市场开拓，技术进步等方面取得领先优势，成为全国连锁超市中的领头羊。在初创阶段，采用了一体化战略；在调整阶段，采用了一体化战略中的横向一体化战略和纵向一体化战略；在重组扩展阶段，采用了多元化战略；同时根据各阶段的因素，适时调整战略。对于联华来说采取的最优战略、最大的优势就是在体制创新上寻求突破，以体制优势换取市场优势。（1）通过规模优先的发展战略，进一步巩固和扩大规模优势实施战略联盟策略。在资金稀缺和政府保护阻力的制约下，联合各地企业，充分发挥优势互补的组合效应，迅速抢占市场，实施了“低毛利、争份额”的营销策略，通过扩大的市场份额，获得充分的规模效应。（2）通过差异化竞争战略，塑造具有鲜明的个性化企业形象。主要体现在以下几个方面：“服务的个性化”全面提高顾客满意度，不断开发新品种，适应多层次顾客的消费需求；“经销产品的差异化”生鲜产品成为全市最具竞争力的产品，以品种丰富、新鲜度高、营养结构合理、口味好的优势占据市场；“定牌产品的差异化”加大科技投入，使自己生产的定牌产品具有“同样的品质，不同的价格，或者不同的品质，不一样的价格”等优势。（3）通过技术领先提升战略，降低企业经营成本，提高企业营运效率。广泛应用信息化，大大提高其效率，降低流通成本，满足消费者需求，在采购、配送、信息和营销等领域，运用先进的管理技术降低经营成本。（4）通过多渠道的增利战略，发挥资源优势，创造新的利润来源。采取两大策略：一是全国采购的建网策略，要力争形成一个全国采购网络。二是合理配置的物流增值策略。3、在填表分析过程中，如果你发现发展阶段II和III前期继承的资源具有延续性，你可以进一步分析在这些持续性资源的利用上，联华是否形成了独特的能力？这些独特能力如果足够的强，便成为联华的核心能力。联华的核心能力是什么？这些核心能力的形成与联华的战略存在怎样的关系？答：通过上述表格的分析，联华在阶段II和III前期继承的资源是具有延续性。首先，联华针对零售商特点以银行贷款及政府贴息发展，走的是负债经营的道路，迅速拓展市场规模。其次，在实现规模效益的同时，开设了食品超市和百货商店的混合体，积极探索超市业态的多样化发展思路，继续提升资本运作水平，提高资产经营能力，通过合资、收购、联盟等方式扩大市场空间，并且通过实现经营转换、模式转换、产品转换，建立并依托生产基地，实现了由原来多个环节向产销对接的经营方式转变。最后，通过经营方式的转变，突破了传统商业模式，实现了由单一零售商业向生产加工、销售一体化的经营模式，实现了由低层次的商品供应向科技含量的产品结构经营转换。用最先进的管理技术来锻造企业的核心竞争力。联华的核心能力就是包括采购技术、物流技术和信息技术在内的管理技术。联华的外部供应管理，主要解决核心企业与其可依赖的固定供应商及客户之间的交易流程和业务信息管理。联华的内部供应链系统致力于解决企业总部与分支机构、下属门店、分公司、代理商之间的业务管理问题。联华超市的核心能力的形成与联华战略的制定可以说是相辅相成、相互作用的关系。中国零售业要发展，首先应该要有清楚的市场定位，利用本土优势，在充分分析市场的基础上，联华超市采