薪酬管理制度初探定稿.doc

企业薪酬制度与员工激励问题初探摘 要薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一，无论是对企业还是对劳动者来说，薪酬问题都是最敏感的问题之一，同时，薪酬也是现代企业不可或缺的竞争手段和激励手段。薪酬管理不仅是企业人力资源管理最重要的内容，而且是建立现代企业制度的重要组成部分。企业薪酬管理运作灵活与否，直接影响到企业生产经营等日常生活，进而会影响到企业的发展和战略目标的实现。本文通过分析和研究薪酬管理设计的基本原则和应注意的主要问题，分析了薪酬管理模式和薪酬管理制度的制定方法，为设计企业的薪酬管理制度奠定坚实的基础。本人以某保险公司为例，围绕保险公司薪酬管理的情况，找出薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据员工对组织的贡献确定员工的薪酬差别的，制定公平、公开、公正的薪酬制度。经过不断摸索实践，证明合理有效的薪酬制度不仅能激发员工的积极性与主动性，促使员工努力实现企业目标，提高企业效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。关键词：保险公司；薪酬管理；激励管理 Abstract Compensation management is one of the core content of human resource management and the whole enterprise management, whether it is for business or workers, pay issues are one of the most sensitive issue at the same time, salary is also an integral part of modern enterprise, competition meansand incentives. Compensation management is not only the most important elements of corporate human resource management, and is an important part of establishing a modern enterprise system. Enterprise compensation management flexibility or not, directly affect the daily life of the production and operation, etc., and thus will affect the corporate development and strategic goals. In this paper, the basic principles of analysis and study of the compensation management and should be noted that the main problem, analyze the mode of remuneration management and compensation management system to develop methods to lay a solid foundation for the design of the remuneration management system. I, as an insurance company, for example, around the management of the insurance company pay to identify the core issue of compensation management is how to scientifically and reasonably determine staff salaries vary according to the employees contribution to the organization, to develop a fair, open, fair pay systems. After constantly explored in practice, proved reasonable and effective pay system can not only stimulate the enthusiasm and initiative of employees, to motivate employees to strive to achieve business goals, improve enterprise efficiency, but also talent in an increasingly competitive knowledge-based economy to attract and retain the quality of live in a good and competitive workforce.Keywords: Insurance companies； pay management incentives；Incentive Management目 录一、企业薪酬管理概述（一）薪酬管理的概念 （二）薪酬的功能 （三）现代薪酬管理的现状1、薪酬级别设置套用行政级别 2、企业薪酬设计与设施没有实现市场化 3、薪酬制度激励不足二、现代企业薪酬管理存在的问题及发展（一）企业薪酬管理存在的问题 1、薪酬功能的错位定位 2、薪酬管理系统设计不科学 3、薪酬结构零散，激励功能弱化（二）企业薪酬管理面临的问题1、从历史角度看中国企业传统的薪酬管理2、企业在薪酬管理上存在的问题（三）薪酬管理的发展三、激励理论概述 （一）激励的概念 （二）激励思想的发展 1、以“恐吓与惩罚”为主的激励思想 2、 以“奖赏”为主的激励思想 3、以“工作中的奖赏”为主的激励思想 4、 以“激励特性”为主的激励思想 （三）主要的激励理论 1、双因素理论 2、需求层次理论 3、公平理论 4、成就激励理论 四、员工激励存在问题探析 （一）激励方法在企业的运用现状 1、物质激励 2、精神激励 3、内部提升 （二）激励理论在企业运用存在的问题 1、物质激励方面存在的问题 2、精神激励在公司运用存在的问题 3、内部提升在公司运用存在的问题 五、针对企业薪酬制度与员工激励问题的对策 （一）建立以人为本的薪酬管理制度 （二）确立具有内部公正性、外部竞争性的薪酬政策 1、设置以绩效为导向的薪酬结构确保薪酬的对内公平性 2、加强企业薪酬的对外竞争力 （三）实行公开透明的薪酬支付制度 （四）建立员工合理的期望薪酬战略参考文献致谢词 一、企业的薪酬管理（一）薪酬管理的概念何为薪酬管理？又有什么功能？许多人错误地认为，所谓薪酬管理就只是员工为企业付出劳动创造价值所获得的工资报酬，仅仅限于金钱方面的管理。其又有什么功能呢？大多数人都只看见薪酬具有找人、留人控制企业成本的功能。但是这些理解都是比较片面的，下面我就站在人力资源管理的角度来说一下何为薪酬管理、又有些什么功能。所谓薪酬管理，是指组织以员工为之所提供的服务为基础，来确定他们的报酬水平、结构及形式的过程。在这一过程中，企业必须对薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式以及特殊员工群体的薪酬做出决策，并进行沟通评价和调整。薪酬的本意是补偿、平衡的意思，在这里反映了组织对员工所付出的劳动、努力和事件的补偿，美国薪酬管理专家乔奇指出薪酬是指员工从企业所得到金钱和各种形式服务和福利，它是给员工的劳动汇报的一部分，是劳动者应得的劳动报酬。（二）薪酬的功能薪酬不但是组织提供给员工的经济收益，也是企业自身成本的支出。这种收益与支出的实质，就是员工和企业之间的一种利益交换关系，它保证了员工和企业双方的生存和发展。在这一交换过程中，社会的总体效益也有所增加。A对员工而言 对员工而言，薪酬的作用主要体现在经济保障功能、心理激励功能以及标识功能三个方面。a. 经济保障功能。从经济学角度看，薪酬的功能就在于将劳动力要素特别是具有一定知识、经验和技能的稀缺的人力资源配置到各种不同的岗位上。员工通过为企业工作来创造市场价值，并获得经济上的回报，因而薪酬的最终表现就是企业和员工之间的一种供求契约。 b. 心理激励功能。薪酬不但是一种有形的供求契约，而且是个人和组织之间的一种心理契约。员工通过这种契约形式获得心理收入。员工的心理收入是指员工个人对企业及其工作本身在心理上的一种感受它属于非经济性报酬的范围。 c. 标识功能。随着我国社会主义市场经济的不断发展、体制改革的日渐深化和现代交通通讯技术的不断进步，人们自主择业的意识增强，流动的硬约束软化，人才资源流动愈来愈频繁-智力资源及其作用完全可以通过符号化、信号化、数字化实现间接流动，尤其是作为智力资源的直接派生或衍生资源，如技术、科研成果、新知识等，更可以离开人体而独立流动。B对企业而言 a. 控制经营成本。在现代企业中，人才是企业的核心竞争力，而企业的产品或服务则是这种竞争力的物质载体。企业支付的薪酬水平的高低不仅影响其在劳动市场上的竞争力，而且，作为企业生产成本的重要组成部分，薪酬还在相当程度上影响着企业在产品和服务市场上的竞争力。 b. 改善经营绩效。薪酬不仅决定了企业对员工的吸引力，决定了企业中的人力资源存量，同时还决定了现有员工所受激励的状况，这主要体现在员工个体的工作行为、工作态度和工作业绩以及由此对企业生产能力和生产效率的影响上。薪酬水平的变动，可以将企业的组织目标、发展战略以及管理者的意图等及时有效地传递给员工。 c. 塑造并强化企业文化。如前所述，薪酬对员工的工作行为和工作态度具有很强的引导作用。我们把这种工作行为和工作态度抽象出来，就得到企业的文化气氛。 d. 支持企业变革。在当今的知识经济时代，企业所面临的环境正发生着激烈的变化。这种变化主要体现在企业的外部环境上，同时，外部环境的变化又通过企业的内部因素起作用来迫使决策者必须因时而动，因势而变，这样才能适应并实现企业的长远发展。薪酬作为一种强有力的激励工具和沟通手段，他可以通过作用于员工个人、工作团队和企业整体来创造出变革相适应的内外氛围，强化员工对于变革的接受性和认可程度，培养员工的忠诚度和责任感，从而有效推动企业变革。从这个层面来说，薪酬更多的是对现在和未来的一种投资，而不仅仅是一种成本。C对社会而言薪酬不但对员工和企业有着重大意义，它对于整个社会也具有独特的作用。事实上，在各国的GNP中，大约有60%的部分以薪酬的形式体现出来。薪酬的高低不仅直接影响国民经济的正常运行，而且一国劳动者的总体薪酬水平也是该国总体社会和经济发展水平的重要指标。（三）现代薪酬管理的现状 1、薪酬级别设置套用行政级别传统的薪酬管理制度往往是与一个人在一个组织中的行政地位或行政等级相匹配，即一个人在一个组织中所担任的职位越高，他所能获得的工资、福利和奖金就会越多。如果员工不幸一直处在一个级别不高的岗位上，那么他一辈子也不可能得到太高的工资收入，无论他在自己的岗位上干得多么的出色。企业内部薪酬差距无限扩大，表现在董事长、总经理与中层管理人员差距大，中层管理人员与一般员工差距更大。而一般员工却长期维持低工资水平。2、企业薪酬设计与实施没有实现市场化 沿用计划经济体制的模式，各级人员的薪酬收入是与行政级别相联系而不是与具体的工作岗位以及对企业的贡献的大小相联系，更不会根据市场化来确定薪酬的高低。这必然导致各类人才不能向企业最需要的岗位流动。资历而不是能力成为衡量人才的重要标准，薪酬水平的设计没有真正的实现市场化。 3、薪酬制度激励不足 管理者都希望自己的员工拼命工作，为组织创造更多的效益。要使员工在工作中付出最大的努力，管理者就必须对员工进行有效的激励，把员工的潜能焕发出来。这是每个管理者都要必须面对的问题。有调查结果表明，84%的企业领导和职工认为薪酬及其他物质激励激发了员工的工作热情，实行激励性报酬制度是员工行为激励的关键，对赠与购买企业股票，有22%的经理认为激发了员工的工作热情，有59%的经理认为有利于企业的长期发展。 实践证明，薪酬激励是各种激励形式中最为直接和有效的激励手段。因此几乎所有的企业都把薪酬激励机制的建设放在重中之重的位置。现代企业薪酬激励机制的建设尚处在摸索阶段，在这个过程中，不可避免地出现了一些具有普遍性的问题。二、企业薪酬管理存在的问题及发展在长期的管理实践中，我国企业在人力资源管理方面经验的积累实践很短，催着市场环境的不断变化以及产业结构的不断调整，企业的薪酬管理体系普遍出现了激励作用不足、约束作用乏力、平均主义和分配行为不规范等弊端。（一）现代企业薪酬管理存在的问题1、薪酬功能的错误定位目前我国企业薪酬管理实践中，有相当一部分企业把薪酬简单看成是企业所必须花费的可变成本，把薪酬定位成本化，在收益一定的情况下，要增加利润，企业首先要考虑的就是如何降低可变成本。于是，企业为了降低成本，一再的降低员工的薪资，像电气化公司，在2004年至2005年间先后两次调整员工工资，最高降幅达35%，引起了员工的普遍不满，造成两年内34名员工的离职。从而影响了员工的工作效率、工作态度和对企业的归属感，造成人才流失，制约了企业战略目标的实现。同时，国内还有相当一部分企业将薪酬当成是激励员工的唯一手段或至少是重要的手段，也就是薪酬定位唯薪论。他们认为只要支付了足够的薪水，就能更容易的招聘到人才，留住人才。但是对企业中的高素质人才而言，“金钱不是万能的”。 2、薪酬管理系统设计不科学 薪酬体系的设计与管理必须围绕企业的战略及远景目标进行。而我国许多企业的薪酬管理都处在方向不明，缺乏明确战略指导的混沌状态中。比如薪酬成本的最低化以及内部收入分配的公平最大化等。 企业对薪酬的调查数据缺乏真实可靠性，使得薪酬水平的确定缺乏科学性。没有科学的职位评价体系，管理者主观设定职级职位，然后运用简单的排序法排序员工等级，将统计同类别的职位归类归档确定薪酬等级。 3、薪酬结构零散，激励功能弱化在我国很多企业的工作表上都能看到多达几十项的工资构成。比如电气化公司在2006年2月薪资改革以前的员工工资结构：技能工资、岗位工资、厂浮、工龄工资、补贴、房帖、夜餐等，这样的薪资构成，造成了只要你进入公司的时间早、年龄大，你就一定获得较高的报酬，这就导致了公司出现了一名普通仓库保管员的工资远远高于一名研究人员工资的怪现象。事实上，由于拉出了一个这样平均主义色彩很浓的板块，员工在其他方面（比如岗位或技能）的差异在薪酬水平中的体现就变得微乎其微。事实上，当企业的薪酬构成被划分得越是支离破碎，员工的薪酬水平差异就越是不容易得到合理的体现，员工既不清楚决定自己工资与他人的差异的原因，也不清楚如何通过个人的努力增加收入，更看不到企业的薪酬系统鼓励什么，与企业战略是怎样的关系。国内很多的企业形式上都实行绩效工资制，但员工的薪酬实际上无法同员工的工资绩效真正挂钩，特别是知识型员工，因为缺少科学合理的绩效评价标准而使他们的工作贡献无法得到准确的衡量，其薪酬自然美办法与他们的绩效相匹配。绩效评估的不准确会导致员工工作效率下降，薪酬激励功能弱化。（二）企业薪酬管理面临的问题1、从历史角度看中国企业传统的薪酬管理对中国企业而言，由于受国家历史文化、政治经济因素及企业自身的外部市场环境、内部条件、员工个人具体情况等因素的影响，传统薪酬管理具有以下特征：（1）员工雇佣关系建立在“终身制”基础之上。国有企业不会轻易辞退员工，员工也不用担心失业风险。（2）企业严格坚持内部均衡。企业上下工资水平差距较小。即便业绩水平存在差异，员工仍会期待获得同等待遇（3）政府对企业薪酬制度制定世家重大影响。传统工资制度实行结构性改革之前，企业工资制度还没有与国家机关和事业单位脱钩，企业内部工资分配制度由国家制定并在国家监督下执行。即使此后实行“功效挂钩”，政府仍对其进行了一定程度的控制。（4）“家长式”的设计方案，旨在满足所有员工的需求。企业在薪酬方案设计上，没有将员工知识技能、工作责任、劳动强度和工作环境等因素考虑在内，只是在形式上满足大家的生存需求。（5）提供同等的奖金和奖励。奖金和奖励的提供与企业的效益、个人的业绩挂钩使得它们只流于形式，起不到实质激励作用。虽然“功效挂钩”以及此后的浮动工资、等级工资、股份工资等工资形式相继出现，但在实际的操作中，企业的激励机制仍不完善。市场经济体质建立以来，我国企业薪酬管理在内容、管理模式、管理方式等方面都获得了很大的改进，但受传统薪酬管理的影响，企业在薪酬管理上仍遇到大量问题。2、企业在薪酬管理上存在的问题（1）薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位。企业经营战略不同，薪酬策略也应不同，但目前我国企业大多实行统一的薪酬策略，很大程度上与企业经营斩落脱钩。如对于处在成熟阶段的企业，其经营战略与成长阶段不同，因而薪酬制度也应有相应变动，但管理者并没有将员工薪资予以适当调整。又如一些企业声明将股东的长期利益作为它的策略目标。但企业却着重于奖励短期经营业绩，导致了薪酬制度与经营战略的错位。（2）薪酬设计有不科学之处。薪酬调查范围狭窄，调查数据缺乏真实可靠性。目前很多企业在薪酬调查上只能粗线条地调查市场总体行情，收集的资料缺乏真实可靠性，使得薪资水平的确定缺乏科学性。另外，没有科学的职位评价体系。企业通过职位评价确定职位和工资等级。在实际操作中，管理者主管设定职级职位等，例如由于“长官意识”的影响，有些岗位，管理者认为很重要，职级定得很高，事实却并非如此；有的岗位职级定得较低，但以该职级的薪酬在市场上根本无法录用到合适人才。此外一些企业知识运用简单的排序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档。这些都是不科学的职位评价，体现不了员工薪酬的内在公平性。（3）薪酬支付缺乏公开性、透明性。有些企业常采取发“红包”式的秘密付酬方式，进而衍生成目前已有一定普遍性的“模糊薪酬制”。秘密薪酬支付只会引起员工的好奇心而四处打探，导致员工之间的互相猜测和怀疑，因为他们常常高估他人的薪酬而认为自己的薪酬过低，从而产生不满情绪，在若得知同事的薪酬水平高于自己，但又觉得对方不如自己工作干得好，自然而然滋生不满情绪，甚至于消极怠工。管理者对这种情况的原因却一无所知。（4）奖金奖励和福利保险计划缺乏柔性，起不到激励作用。目前我国大部分企业奖金和奖励在相当程度上已经失去了奖励的意义，变成了固定的附加工资。这种定期的、一成不变的奖金和奖励缺乏竞争性和公平性，对于员工而言，这种大一统式的福利保险计划，提供统一的福利保险。对于员工而言，这种大一统式的福利保险计划看似“公平”，但它忽略了他们自我需求的满足。因为一些计划并不合他们的胃口，只是企业提供了这些免费的计划。对此，企业往往陷入两难境地，福利保险计划要提供，但提供后又起不到明显的激励作用。最终，这些计划只能流于形式，还增加了企业的实施成本。（5）企业已有的薪酬 结构很难整合。有些老企业早已“一个萝卜一个坑，各人各有一本帐”，忽然间要“科学管理”，众人便难以接受。当然，假如薪资标准是往上抬，肯定没问题；如果往下调，则必定招致大家的反对，新方案极有可能不了了之；对于奖金，员工或许会认为自己应该得到奖金，但却又不想承担浮动薪酬所蕴含的风险；对于业绩目标，员工和经理或许抵制长期的、更具有策略性的业绩目标；即便业绩水平存在差异，员工或许仍会期待获得同等待遇。3、薪酬管理的发展随着专门知识价值的被确认，智力资本作为独特的生产要素正在取代人力资本并排在产业资本、金融资本之首。这直接促使企业的薪酬管理必须进行根本性的变革。（1）薪酬制度个性化，内在薪酬将越来越受重视 员工队伍的多元化决定企业采用灵活的个性化薪酬制度。在薪酬设计方面，弹性设计和多轨制的运用将更加普遍，其中蕴含的规则将更加复杂，“分化”现象将继续加剧。在薪酬管理中，个性化设计的色彩将会更加浓厚，心理学也会扮演越来越重要的角色。因此越来越多的企业将在内在薪酬上着力。鼓励员工参与管理，给予员工更多的发展机会，使员工接受更多的培训，通过积极交流加深和员工之间的感情等将会被更多的认同和采用。（2）薪酬设计弹性化，薪酬分配形式由货币主导型向非货币主导型过渡 在主要基于脑力劳动的知识经济时代，薪酬已不再是纯粹的计算问题，而更主要的是人的心理问题。薪酬的含义无疑将会更加注重人的价值而不光是工作的经济价值。并且，随着传统的工作价值论向市场价值论的逐渐过渡，依靠工作分析计算工作价值的传统方法将向更高层次发展，薪酬将更多地反映知识市场化的要求。与之对应的薪酬管理将形成动态的分析机制以适应市场变化的需求。因而，薪酬制定的依据也将会更多反映市场而非工作本身的价值。另外，以股票期权为主要形式的资本分配在员工未来薪酬中的比重会不断扩大，并成为主导性分配方式。（3）薪酬等级宽频化，企业人力资本逐步上升 宽频化的薪酬将多个薪酬等级及同一等级的薪酬幅度进行重组-将多层次、多等级、窄幅度的薪酬结构压缩成层次和等级相对较少，但同一等级薪酬变动幅度相对较大的薪酬结构。他打破了等级森严的官僚层次性组织结构和束缚员工发挥主观能动性和潜能的管理体制，适应了现代企业组织结构扁平化、团队合作、薪酬分配技能导向和绩效导向的新型管理战略。 在经济全球化、知识经济时代迅猛发展的当今时代，人力资源已经成为组织取得和保持竞争优势的核心因素。人才的激烈竞争必然引发薪酬的剧烈震荡，从而导致人力资源价格的节节攀升。当然，只要正确运用薪酬管理的技能和工具，与之对应的企业的绩效也会相应大幅提高。 三、激励理论概述 当代企业的竞争最终表现在人才的竞争上，而如何吸引、培养和使用人才，如何使其人尽其才，才尽所用，充分发挥员工的潜能，成为当下企业最重要而艰巨的任务，而是和的员工激励是达到这个目的的有效手段之一，激励在企业的人才管理中扮演着极其重要的角色，可以说是企业的加速器。因此，对激励理论的研究及对激励机制的设计，对于当前我国的社会主义市场经济建设具有重要的现实意义。（一）激励的概念 激励的概念随着生产力和社会的发展也随之发展。在科学管理理论时期，激励被定义为：“A使B做A希望B做的事”，这种定义带有明显的能动性质。催着行为科学理论的产生，激励的定义中考了激励对象的反应，认为激励涉及“行为时怎样开端，怎样被赋予活力而激发、怎样延续、怎样导向、怎样终止以及在所有一切进行过程中，该有机体是呈现出何种主观反映的”。到了质量管理思想阶段，激励的定义进一步考虑激励对象的合理要求和利益，认为“激励就是引导有各自需要和个性的一个人或一群人为实现企业的目标而工作，同时也要达到他们自己的目标。”（二）激励思想的发展 在西方的管理理论中，激励思想的发展大致经历了四个标志性阶段，它们分别是： 1、以“恐吓与惩罚”为主的激励思想 以恐吓与惩罚为主的激励思想在20世纪以前是普遍存在的，它是以恐吓与惩罚作为激发人们努力工作的主要措施。像在埃及建造金字塔那样的大规模的劳动中，这种激励思想体现得淋漓尽致。 2、以“奖赏”为主的激励思想 这种激励思想流行于20世纪20年代至40年代。以奖赏为主的激励思想，这一激励思想在早年的福特汽车公司得到了好的应用。主管们试图通过关心雇员的态度、行为、饮食和婚姻关系来振奋雇员的工作热情。期望雇员对这种关心感恩戴德，从而以较高的产量来表达感激之情。 3、以“工作中的奖赏”为主的激励思想 以工作中的奖励为主的激励思想，在第二次世界大战以后开始在美国流行。它主张用工作本身的激励特性（包括有利于员工交往的工作企业形式和工作内容的丰富化）来调动员工的积极性。这一激励思想能够满足雇员的高层次需要，它包括在工作中的友情需要、自尊需要、成就需要等。 4、以“激励特性”为主的激励思想 从20世纪70年代起，人们在激励特性为主的激励思想方面进行了积极的探索。以激励特性为主的激励思想，其中心内容是建立具有所期望的激励特性的企业。（三）主要的激励原理 1、双因素理论 佛雷德瑞克赫茨伯格和他的同事们认为：存在着两种不同的因素（激励因素和保健因素）影响着这些会计师和工程师工作满意感与生产率的关系。 激励因素是指与工作的性质和内容方面的因素，包括工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、责任。激励因素虽然有时设计到消极感情，但通常与积极感情相关，它会带来满意感；而保健因素包括薪酬，工作条件以及公司政策等外在相关的因素。保健因素与积极感情无关，它只可能带来精神沮丧、脱离组织，消极怠工等结果。 保健因素是指工作环境和工作关系有关的因素，包括企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、与下级的关系、工资、工作安全、个人生活、工作条件、地位。当这类因素低于一定的水平会引起职工的不满，当这类因素得到改善时职工的不满会消除，但是保健因素起不到激励的积极作用。 2、马斯洛的需求层析理论 人是有需要的动物，其需要取决于已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为，已经得到的需要不能起到激励作用；认得需要都有轻重层次，某一层需要得到满足，另一层需要才出现。 （1）生理的需要：人们为了能够继续生存，必须满足最基本的生活需求，这是人类的最基本的需要。比如提供薪水，健康的工作环境。 （2）安全的需求：包括现在的和未来的安全需要，因此必须有就业安全、生产过程安全和职业保障等。 （3）社交的需要：人的这种需要多半是在非正式组织中得到满足，因此企业必须形成良好的条件，应该组织各种团体活动。 （4）尊重的需要：表彰、选拔、考核、晋升制度、激发工作中的主动性和积极性。 （5）自我实现的需要：表现在胜任感和成就感方面。比如合理化建议、参与劳资谈判和具有挑战性的工作。 3、公平理论 公平理论是由斯达西亚当斯首先提出。这种理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。通过横向比较和纵向比较。 横向比较就是将自己与别人想比较来判断自己所获得报酬的公平性，从而对此作出相对应的反应。公式说明：Qp/Ip=Qx/Ix（对自己所获得报酬的感觉与自己所投入量的感觉的比例与他人的比较）。当大于时说明得到了过高的报酬或付出的努力较少，在这种情况下，不会要求减少报酬，而有可能会自觉地增加投入量。但过一段时间她就会重新过高估计自己的投入而对高报酬心安理得，于是其产出水平恢复到原先的水平；相反情况时此人对组织的激励措施感到不公平，此时他可能会要求增加报酬或者自觉地减少投入以便达到心理上的平衡。甚至有可能离职。纵向比较是自己目前与过去的比较。Qpp/Ipp=Qx1/Ix1相等时认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变。大于时一般来讲不会觉得所获报酬过高，因为它可能认为自己的能力与经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少。小于时觉得不公平，积极性下降，除非增加报酬。基本观点普遍存在，但是在实际运用中很难把握，个人的主观判断对此有很大的影响，人们总是趋向于过高估计自己（现在）的投入量，而过低估计自己所得到的报酬，而对别人的估计则与此相反。 4、强化理论 美国心理学家斯金纳认为人的行为时对其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。正强化奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。包括连续的、固定的正强化和非连续、时间和数量都不固定的正强化，实践证明后一种正强化的效果更好。负强化就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这种行为削弱直至消失，从而保证组织目标不受干扰。实际上不进行正强化也是一种负强化。实行负强化的方式应以连续负强化为主，即对每一次不符合组织要求的行为都及时予以负强化，消除人们的侥幸心理。四、激励理论在企业的应用及存在的问题（一）激励方法在企业的运用现状 在企业实践活动中，激励员工的手段是多种多样的，不同手段所起的激励效果是各不相同的，而即使是同样的激励手段应用到不同的员工所起的作用也是不同的。因此，通过分析和了解各种激励手段，在应用中因人而异是很必要的。 1、物质激励 在所有的激励手段中，金钱激励无疑是最直接也是最有效的方法。这里物质激励主要指的是如工资、奖金、福利等以以物质形式表现的激励方式。 （1）基本工资。企业给予员工工资的高低会影响员工的积极性从而影响到企业的绩效。一份较高的工资可以吸引更多的求职者，使企业拥有更多的选择到优秀员工的机会，降低员工跳槽的可能性。 （2）绩效工资。绩效工资大多通过奖金、收入/利润分成等形式来体现，它根据公司或员工个人绩效水平上下浮动，把工资与绩效联系起来，使得员工的收入依赖于贡献的大小，一方面可以激励员工为了个人利益努力工作，另一方面将企业一部分固定的劳动成本转化为可变成本，确定了企业的盈利水平。 （3）期权。股票期权是现代企业用于激励经理的常用手段，由于期权的行权一般在约定的数年之后，他能促使经理从公司的长远发展来考虑公司的经营和管理，激励经历在实现自己利益最大化的同时，也实现公司利益最大化；同时期权在避免人才流失方面也有很大作用。 （4）福利。一般企业现在较多的采用固定福利，如医疗保险、带薪休假、住房津贴等。与企业而言，它同工资一样是一种固定支出；对员工而言，福利与工资相比更体现了一种人文关怀，福利的好坏会影响到员工对公司的情感。 2、精神激励 （1）认可和赞赏。给予员工尊重和认可或授予荣誉等一直是一种重要的精神激励手段，有时它可以比金钱更具有激励效果，它可以激发员工的自豪感和成就感，使其更加努力敬业。 （2）给员工提供培训和个人发展的机会。通过对员工提供培训，可以提高公司的整体水平，吸引更多的人才，同时也能促使员工自身得到更好地发展。 （3）授权与员工参与。鼓励决策权的下放、授权员工控制自己的工作流程，采取更广泛的员工参与不仅能提高员工的满意度，还能提高生产率从而改善企业绩效授权和员工参与方案通过增加员工在工作中成长的机会、责任和参与工作本身，可以为员工提供内部激励。 3、内部提升内部提升兼有物质激励和精神激励两种激励效果：一方面意味着成绩的认可、地位提高、权利的扩张；另一方面提升往往伴随着薪水的增加；更有的，他们因此得了竞争高一层工作的机会；所以对于员工的激励是不言而喻的，甚至可能是有吸引力的激励手段。（二）激励理论在企业运用存在的问题1、物质激励方面存在的问题（1）基本工资是员工收入中相对固定的一部分，它一般与个人业绩和公司业绩不挂钩，换句话说，员工的绩效如何，他的基本工资在一段时间内是不变的，这多少影响了工资对员工的激励效果。（2）绩效工资的反作用：如现在被大部分销售公司普遍使用的业务提成制使得销售人员只注重短期业绩，他们经常会站在公司的对立面与公司谈判甚至于要挟公司。员工之间勾心斗角，破坏了企业的团队精神，从而影响到企业的整体效益。（3）在会计、监管等制度不完善时，在股票期权的利益驱动下，公司经理会不择手段的抬高股价，有的甚至于做假账虚报利润来操纵股价，此时其负面效应可能会超过其正面作用而产生破坏性影响。（4）由于福利的相对固定，它的激励效果是有限的。同时，每个人的需求是不一样的，同样的福利在不同的员工这儿得到的效果是不一样的，这也影响了它的激励效果。2、精神激励在公司运用存在的问题第一、在荣誉激励中过多过滥的评奖会降低荣誉的含金量，弱化激励效果；第二、现在许多企业不愿意给员工培训的机会，除了想省钱以外，有些个体私企认为给了员工培训机会及时给了员工更多跳槽的机会，却没有看到员工在得到培训、素质提高的同时可以给企业带来多的产值；第三，在员工参与方面，员工参与会受到自身能力（如智力、技术和沟通技巧）的限制，另一方面如果员工参与仅限于形式，则反而会挫伤员工的积极性。3、内部提升在公司运用存在的问题将提升作为一种给有价值员工股的激励措施有其较大的局限性：一是会导致管理层次的增加；二是提升的适用性问题一并不是每一个优秀的员工都会成为优秀的管理者；三是内部提升带来的另一个问题：曾是平级的下属可能因为妒忌等原因而产生抵触侵犯情绪，因此提升的公正性显得尤其重要。五、企业薪酬管理优化策略 随着我国经济的发展，传统的薪酬体系已难以适应企业现代化管理的需要，因此，对传统的薪酬体系进行变革就成为一种必然。在充分了解企业目前企业的有关分配政策与策略。（一）建立以人为本的薪酬管理制度 人才是企业发展的核心要素，企业要想真正留住人才，建立以人为本的薪酬管理理念和体系至关重要。以人为本的薪酬管理制度，关键是要了解员工的需求。企业内员工的需求是不尽相同的，有的员工把奖金看得很重，有的员工特别是知识分子和管理干部则更看重晋升职务、尊重人格、授予职称，而许多员工既重视工资和收益，同时又在意工作环境和发展机会，无论任职的形式如何，都倾向于认为是在为自己工作。 为了适应新的环境，吸引更多人才，一些企业开始改变传统以职务或工作价值确定报酬的做法，采用以“投入”（包括知识、技能和能力）为衡量依据的薪酬制度，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。这种做法适应了知识经济本质与特征。同时为了更好地激励员工，大量的企业也采用了以业绩为基础的收益分享薪酬体系。这种政策的出发点不仅是为了降低成本，而更多的是为了强化员工的归属感和团队意识。 比如保险公司为激励员工，激发企业活力，真正吸引和激励人才。 在人力资源方面，公司把员工的继续教育和岗位培训置于极其重要的地位，大力宣扬“职业培训，是公司可持续发展的必不可少投资”。只要员工以踏入公司大门，就会不间断地接受各种各样的继续教育和岗位培训，直至退休离职；无论你是一线员工，还是管理人员、科研人员、销售人员，都必须接受经常性的继续教育和岗前培训；就拿销售人员的继续教育和岗位培训来说，每一个管理人员既要对下级员工进行教育和培训，又要参加高、中、低级管理人员培训班，更要走出去前往著名大学和相关机构进行短期业务学习或长期素质培训。 保险公司在积极改革薪酬分配制度，给出了最鲜明的对比。首先，在进入保险公司之前，要进行一个Lass测试（4分以可进入下一轮面试）三级面谈职代岗培训。我工作这几年，在我看来某保险公司的培训是非常完善的。等到以上三步都完成之后，就可以入司了，保险代理人是一个按劳分配的职位，多劳多得，少劳少得，当完成任务的时候，就可以拿到责任底薪、季度奖金、钻石奖金、达成奖金等，这对员工的工作积极性有很大帮助。（二）确立具有内部公平性、外部竞争性的薪酬政策 公平是保证企业薪酬管理制度达到激励目的的前提条件，而有竞争力的薪酬政策是企业在市场上吸引人才的重要武器。对于通过努力工作来获得薪酬的员工来说，企业只有保证薪酬政策的公平性，才能使他们相信他们的付出与相应的薪酬是对等的，否则会挫伤员工的工作积极性和主动性。公平并不等于平均，薪酬政策的公平性，指的是在同一企业不同职务所获得的薪酬应正比于各自的工作贡献，只要比值一致，就是公平，它允许企业内部薪酬分配适当来开距离。 1、设置以绩效为导向的薪酬结构确保薪酬的对内公平性 研究发现从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理者来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡。要加强企业薪酬的对内公平， （1）是要做好企业内部的岗位评价。必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，针对岗位本身，从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估。 （2）建立完善的绩效考核制度。绩效考核是对业绩的评价，考核可以分若干层次：对企业整体的考核，对业务单元的考核，对部门的考核。对和人的考核等。对企业整体的考核确定企业本年度可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额，对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。如果没有绩效考核的配套，再好的薪酬体系都会沦为“大锅饭”。因此，能否细致、完整地搞好内部岗位评价，能否公平有效地进行全员绩效考核，这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。 如某网络保险公司在进行薪酬改革时，就特别强调如下几点： （1）将岗位的收入与岗位级别之间的关系趋于合理。从统计的结果来看，方案实施前岗位收入未能充分体现岗位价值的高低差别，甚至出现某些高岗位的收入比不上低岗位的不符合市场规律的现象。岗位的高低体现了岗位对员工素质高低要求的不同，也体现了员工所承担的责任与风险大小的不同及对企业绩效贡献的不同。“高岗高薪，低岗低薪”的理念已得到员工们的逐步认同。新方案正好是符合了这一要求，也与岗位市场价值的发展趋势基本一致，实施后的总体情况良好。 （2）在工资总额一定的前提下，如果今年的工程目标顺利达到，员工的总体收入与去年相比将稳定并有所增长。从总体上看，辅助岗位员工的收入有所下降，技术和岗位员工的收入有了较大幅度提高，生产一线岗位员工的收入基本稳定在原有水平，或有小幅提高。这个结果符合改革的预期效果。 作为一项新的管理制度，改革后的薪酬体制也有一个逐步改进和完善的过程。 如在绩效考核方面，公司目前采用的是：绩效工资分为月度绩效工资、季度绩效工资、钻石绩效工资、其中月绩效工资属于浮动部分。如你是保险代理人，你个人月度绩效工资=达成奖金+全勤奖+责任底薪。如你属于管理人员，你的个人月度绩效工资=月岗位等级标准值资历系数绩效系数 +/ 考核奖罚（考核按上年年底的工作考评定）。各分公司有权利对绩效工资进行第二次分配。实行月考核与季度考核的部门，员工的绩效工资计算方法是不同的。按月考核的员工月绩效工资高些，但没有年绩效工资。公司为了激励那些对主任以上级别，该公司的人力资源部还在新的薪酬体制中增加了“直接管理津贴奖”、“增员奖”和“增才奖”的津贴项目。 2、加强企业薪酬的对外竞争力 只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。企业薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。现代社会资讯发达，企业员工很容易通过同业和地域薪酬水平对比来知晓自己薪酬水平的位置，从而坚定或动摇为企业服务的决心。薪酬