浅谈在新形势下集团如何做好中层管理人员绩效考核工作.doc

在新形势下如何做好集团中层管理人员绩效考核工作之初探绩效考核是现代企业人力资源管理一项必不可少的重要组成部分。只有对绩效作出公正的鉴定和评估，奖惩分明，才能充分调动企业管理人员的工作积极性。目前市场已经开始进入白热化阶段，而十二五期间集团的发展可谓是任重而道远。笔者认为集团应根据形势发展的变化，对于中层管理人员绩效考核进一步推向深入，借鉴其他企业的优秀经验，找出不足，激发中层管理人员的积极性和参与性，促进集团又好又快发展。一、国有企业目前中层管理人员绩效考核的状况及原因从目前的情况来看，国有企业中层管理人员的绩效考核并没有达到预期中的效果，很多中层管理人员对于绩效考核抱着一种反感、倦怠乃至抵触的情绪。而企业员工对于中层管理人员考核冷眼旁观，不积极参与也不认真配合，使中层管理人员绩效考核形式大于内容，造成过分重结果轻过程等不利情况，这势必会造成国有企业中层管理人员绩效考核的停滞，影响到企业的和谐发展。1、绩效考核定位的偏差考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。很多国有企业在进行绩效考核时目的并不明确，仅仅是为了考核而进行考核，而没有从根本上理解绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。特别明显的是在中层管理人员绩效考核中过于片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄，造成指标分解后，中层管理人员只管完成结果，而并不重视过程管理，绩效管理和日常管理就人为地割裂开来。2、绩效考核体系设计存在不足目前许多国有企业仍然按照“德、能、勤、绩”四个指标进行，指标多为评价性语言，让考评者随主观意愿打分。虽然部分企业已经采用了定量指标与定性指标相结合，而对于定量指标的确定仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，许多指标没有囊括进去，这样的指标极易引致不全面，非客观公正的评价。同时，对定性指标的描述采用评价性描述较多，定量考核较少，造成结果不准确。同时各项指标的设立也存在偏向性，如比较重视企业内部管理，而对外部环境变化分析较少，使绩效考核与外部市场相脱节等，这些情况将导致考核的结果不全面、不清晰。同时由于一般企业只做好对年终的绩效考核，而在平时的工作中，对于中层管理人员的绩效的各个指标进行收集、整理和记录，导致考核的相关数据的全面性和真实性打折。3、企业管理基础薄弱，考核体系缺乏支撑点 一是对绩效考核的认识和理解不完整，存在片面性。不少企业绩效考核的思想没有深入中层管理人员心中，对绩效考核存在错误及模糊的认识；二是绩效考核的指标没有从实际出发，可操作性较差；三是绩效考核的维度运用不恰当。在制定考核制度时，不区分考核对象，运用绩效考核的所有类型，使考核工作过细过繁，难度加大；四是绩效考核重点不明确，考核的重点是什么不清晰，不明确，使考核工作不便于实际操作。4、体制因素的制约目前国有企业中层管理人员的升降与日常的绩效考核并没有形成紧密的联系，原因在于目前国有企业中层管理人员职务的升降是由最高管理层决定的，而最高管理层在决定的过程中有时并不依赖考核结果和测评成绩。所以在一定程度上对于绩效考核的权威性和目的性产生实质性的影响。加上一般员工在中层管理人员绩效考核中所占的比重偏小，同时对于中层管理人员有畏惧情况，因此才会产生对考核结果不在意、不认同的结果。5、中国传统文化的影响中国传统文化的精髓中庸之道一直以来对于中国整个社会阶层和所有的社会关系产生的微妙而潜移默化的影响，这种影响也直接反应在企业管理中，特别在国有企业体现的更为明显，管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心态，使分出个三六九等比较困难。管理者怕得罪人，不愿得罪人、搞大和谐的思想更增加了考核结果评定的难度。这样造成了上有政策，下有对策，出现轮流做庄，考核成绩与提拔、薪酬没有多大关系，个体绩效好但团队绩效差等。二、集团在新形势下进一步完善和改进中层管理人员绩效考核 集团在飞速发展，因此更需要进一步提升中层管理人员的战斗力，作为集团的核心，中层管理人员在集团的发展过程中扮演着重要的角色，中层管理人员的发展和壮大直接影响着集团的发展和走向。因此，笔者认为，特别是面对集团十二五发展战略的关键时期，在面对竞争对手的挑战，在残酷的市场的压力下，集团更应转换思路，转变观念，转型机制，通过科学、规范、高效的绩效考核制度，进一步激发中层管理人员的聪明才智和潜质。1、正确全面理解绩效考核内容绩效考核是激励，制定职业生涯发展的手段。集团要让中层管理人员清楚的意识到，实行绩效考核是通过运用科学的考核标准和方法，对他们在一定时期内的绩效、能力、岗位适应度等进行全面评估的过程，是为了进一步针对中层管理人员在各方面的工作表现、工作能力、发展前景和进一步培训的必要，并提出相应的改进措施，是从中层管理人员长期发展、快速发展的角度出发的一项举措。2、建立科学、规范、高效的中层管理人员绩效考核体系时代在发展，内容在变化。集团要以超前的眼光和实事求是的态度，遵循科学、规范、高效的原则，根据形势的变化对于绩效考核进行进一步的优化和改进， 对于不合时宜的内容进行删除，对于新情况进行增补和探讨，使中层管理人员绩效考核体系更趋于合理化、科学化、规范化。设计制定合理科学的绩效考核指标是保证考核效果的前提和关键。在设计指标时要把握住以下几点。 一是指标要考虑全面；二是要进行有效的工作分析，避免评价指标同一化；三是力求实际，避免绩效指标过于空泛化；四是绩效考核体系兼顾团队、个人二个层面的考核，并通过一定的权重分配来准确衡量一个人的价值和业绩。3、进一步强化管理，实现现有绩效考核体系的整体升级绩效管理之所以在很多国有企业无法顺利实施一个关键是许多企业管理不到位，存在真空地带，造成企业各项举措变形，企业的执行力大打折扣。集团应高度重视，进一步强化管理，实现由绩效考核向绩效管理的改变，进一步加强绩效管理的深度和力度，坚持认真做好绩效计划、绩效管理与实施、绩效考评和绩效反馈面谈每个环节，实行全方位动态管理，坚持认真做好绩效计划，尤其要加强平时对绩效成绩的收集和管理，从实践上加强对绩效考核理念的灌输等等。 4、树立新思想，进一步弱化和改变陈旧观念 集团要杜绝那种做什么事情都一团和气的“和谐”思想，要鼓励集团内所有的员工树立说真话、干实事的氛围，形成有话当面讲，有事现在做的风气，特别在中层管理人员当中要率先垂范，不能因为碍于面子，要主动找不足，查原因，求突破，进一步建立人人参与、人人考评的全方位中层管理人员绩效考核体系。 绩效考核是现代企业的一项重要制度。从发展的角度来