柳传志的领导观.doc

_柳传志的领导观 柳传志，1944年4月29日出生于江苏镇江，1966年毕业于西北电讯工程学院（现西安电子科技大学）。1984年11月1日柳传志带领11个人以20万元起家创办了联想公司。20年后的2004年，联想以6.5亿美元现金、6亿美元的公司股票，收购了IBM全球个人计算机业务，成为年产值超400亿元的国际化公司。在适应环境方面，柳传志具有很强的实用主义倾向。他喜欢说的话是：“你得知道自个儿是谁”“既要做成事，又要保护好自己”。并以此来告诫自己和自己的下属，要认识和适应现实的环境。这方面很像一个防御型的领导而不是一个中和型的领导，并表现出防御领导“妥协”的一面。当年联想在香港开业的时候，柳传志考虑到在香港开公司大多要请风水先生占卦，柳传志并不是迷信神灵之人，但却心甘情愿入乡随俗。柳传志觉得“桌子的高度特别别扭”，也不敢违背算命先生的指点，一一照办，柳传志这样做就是顺应现实的情境，使他本人以及他的公司容易被当地人所认同和接受，为公司业务的发展创造一个非常良好的环境。 柳传志承认在实现的环境下，他并不刻意把自己当做一个完美道德的化身，像请客送礼。溜须拍马这样的事情他自己都干过。这是柳传志让人叹服的地方，他能够行走在“合法”与“非法”之间，打着各种各样的“擦边球”，却毫发未损。以今天的观点来看，柳传志的有些做法是不能接受的，即使是在当时，如果换另外一个人像他这样做也恐怕早就“倒下去”好几次了。但是他却硬是做了，而且做成功了，这就非常值得我们去思考。 从这里，我们可以看到，柳传志并没有什么英雄式的举动，而是表现出了一种非常实际，有时甚至是顺应退让的态势，这非常像是一个防御型领导的表现。这充分表现了柳传志非常强的适应能力和应对危机的能力，在需要妥协的时候能够很灵活地做出妥协和让步。这一点是进攻型领导做不到的。关键时刻绝不手软，用冷酷的同理心管理员工，既重感情，又重现实，既尊重员工个人，又重视他们的工作。公司的制度规则他努力维护，不管是谁，他规定班子子女不得进入公司，防止产生宗派。将不合格的人果断请出去。柳传志有柔弱的一面，但也有强硬的一面。我们可以从柳传志在处理与倪光南的冲突问题上发现，在对待大是大非问上，在处理你死我活的问题上，他更像是一个进攻型的领导而不是一个中和型的领导，并表现出进攻型领导“固执”“强硬”的一面。1990年月日，柳传志决定将孙宏斌调出企业部，并勒令孙宏斌“低姿态进入”，“不许成立新的单位或带人进去。”决定一宣布，冲突立刻爆发。在公司历史上称之为“芍园发难”。当时柳传志气愤的说了一句话，“你们要知道，联想的老板是谁。”4月7日下午，柳传志再次集合企业部人员宣布新决定，宣布开除在“芍园发难”中表现突的两人。4月9日早上继续开会，柳传志没有允许孙宏斌为自己辩解，在宣布“停职反省”的决定之后，当即被带出公司，来到京城北郊东北旺联想生产基地的一座公寓楼中，在至少两个人的监视下失去自由，月28日孙宏斌被警方羁押，6月5日被逮捕收监。1991年7月10日海淀区法院公开审理此案，13个月后，最终以“挪用公款”罪名，判刑期年。 在处理孙宏斌的问题上，柳传志表现出了果断、强硬的一面，丝毫不手软。在柳传志的心中，维护联想的统一，维护自己的权威是最重要的，任何来自这方面的挑战都是不能允许的，必须予以坚决的反击。 柳传志的心里，妥协和退让是有条件的，大的方向和原则是不允许改变和受到挑战的，是需要采取强硬的手段来进行捍卫的。这一点很像进攻型领导，是防御型领导做不到的。从柳传志的身上可以看到到，一个表现优秀的领导者，或者说一个中和型的领导者主要表现在以下三个方面：一是能够站得高，看得远，能够为他人指明前进的方向，提出正确的目标和思路；二是能够挖掘和发挥他人的潜力，满足他人的愿望，让他人得到好处，充分调动大家的积极性，让大家心甘情愿地跟你走、跟你干；三是