浅析企业流程再造策略.docx

三、我国企业流程再造策略分析 企业业务流程再造的目标是提升企业运营效率，即提升企业的服务顾客的能力，更好的为顾客提供其想要的产品和服务。从成功的企业再造的实例:福特公司的应付帐款系统再造、IBM的信贷系统再造、施乐公司的产品开发再造、海尔的物流系统再造等，我们不难发现企业业务流程再造呈现出的业绩和意义。但是，企业流程再造是一项大工程，应面对传统的思维定势、部门化职能、机械化的工作方式、职责职位设计等的挑战，重新考虑过去的工作方式和流程的能力，在企业管理理念、企业价值观等方面进行创新。以求在创新观念、人本观念、效益观念指导下，综合应用再造策略，进行企业流程再造。(一)整合策略。企业应采用信息技术、专家系统等，把分割而成的需多道转手、时间耗费多、占用人力多、对用户不方便的流程工序或工作，不考虑部门设置，进行整合，直接改造为:依靠更少的具备综合知识的职员，借助计算机网络支持和专业知识的指导之下的流程。比如，福特汽车公司的财务部，运用信息技术将500人的业务部改造成125人的小部门。施乐公司原有的产品开发是按顺序进行的，每个阶段的工作人员等到前一个步骤完成后才开始工作，成为产品生产周期延长的瓶颈，该流程再造后，借助于CAD/CAM,PDM及综合数据库。工程师只须一半计间能制定出产品设计规格。(二)团队策略。围绕流程的输出安排一个人或一个团队去圆满完成任务，而非把有关任务布置对口的职能部门，以装配线式的分工协作的方式完成任务，这样确保项目团队(小组)负责人与队员以平等的方式在流程中而非流程末进行交流和合作。从而免除过去程式化、专业化的分工部门间在各自的流程末的协作，减少交换手续，共享信息，大幅度提高效率。比如，美国联模汽车配件公司主要生产汽车配件，该公司关键任务是尽快设计合适的样品，抢订单，原来的流程是销售代表访问顾客(详细要求)顾客对部件详细要求告诉设计部-设计部将设计寄到车间制造特需工具准备车间生产样品，共需20周时间。公司采取改造流程措施，销售代表和工程师组成团队了解顾客要求检索微机系统，直接利用已有的部件设计方案进行修改即可，顾客信息和设计信息通过微机共享，工具在方便的制作条件下制造，制造车间通过微机检索制造，设计时间减到18天，取得订单的能力提高了4倍，利润翻了一番。 以团队策略再造流程，必然导致企业传统的机械式组织模式逐步转向信息化，演变为现代组织。传统的组织高度结构化，包括许多职能部门，每个职能部门保存有自己的信息。工作模式团队化，建立共享的信息数据库将分散的个体连接在一起，即来自各个部门的专业人员组成团队，共同开发项目，创造新的市场机遇，也促使组织机构改造为灵活、可变的现代组织，为企业人力资源管理现代化奠定基础。(三)同步策略。利用同步工程，将连续顺序式、平行式流程改造成为同步流程或并行流程，流程各个环节的人员的工作借助于共享信息库，可以交流、互动，提高了流程运行效率与质量。比如，沃尔玛的库存管理流程中，沃尔玛允许供应商参与，双方同步控制商品存货。沃尔玛为供应商提供从分销中心运送到商店的存货数量，反之，供应商同时又为沃尔玛提供重复定货数量，供应商据此预测沃尔玛的需求量，并安排生产以持续不断补充沃尔玛的库存，双方都实现了以最低库存满足顾客的目标，双方都爱益匪浅。再比如海尔的物流系统再造，通过建立现代化的共享数据库，产品开发、生产和流通并行、互动，产品分销效率大大提高，企业的顾客服务能力也随之提高。(四)价值链增值策略。企业流程再造的本质是对企业流程构成要素整合，提高流程运作为顾客所创造的价值。几乎所有的企业都在供产销流程中进行种种活动，这些活动可以用一个价值链表示，价值链上的每一个活动都是从物质形态上界限分明的活动，包括基本活动和辅助活动，基本活动具体包括进货后勤、生产作业、发货后勤、经营销售等，辅助活动具体包括企业基础设施、人力资源、技术开发、采购等。分析价值链着眼于企业流程对顾客价值的贡献多少，任何一个对企业的输出(产品或劳务)没有贡献的流程是不增值的流程，对流程没有贡献的活动都是不增值的活动，分析流程或活动主要看它对企业或流程的输出是否有贡献性。现实中存在大量的对企业或流程没有任何贡献的流程、活动及其岗位设置。比如由于分工而产生的协调员、管理员等。特别是我国国有企业庞大的后勤队伍，担负企业办社会的功能，对企业输出是不增值的，加重了企业负担，给企业持续发展拖后腿，而科研开发、职工培训等对企业价值链有贡献性支持活动重视不够，落后地区百分之八九十的企业这些流程已名存实亡。企业再造过程中，依价值分析的观念，对企业的流程及流程中的活动对价值的贡献性分析，如无贡献性就应该删除，对有贡献性的流程或活动依其贡献程度进行资源配置，并对管理流程中的产生负效应的制度性阻障因素挖掘、改革调整。 (五)关键性策略。在企业众多的流程中，何处着手进行再造，是不是每一个流程都要再造?现实当中企业之所以再造，是因企业内外环境变化导致的，非常迫切需要在造的流程不是很多，既有再造的需要，还要有再造的条件，特别是要有成熟的信息技术，包括软件与硬件，所以，再造是有挑选性的，选择企业关键性流程或“瓶颈”流程再造，并依关键性程度安排再造顺序。我国企业大都是以部门分工为基础进行运作的，企业的流程虽然是通过部门之间的合作完成的，但每一流程工作部门依其程序可以表述，为了识别分析流程，进行更新设计，在对企业所有流程，包括活动、顺序，以及流程之间的逻辑关系，用流程图表述的基础上，分析选择关键性流程。关键性流程的判断标准有:绩效低下的病态流程;位势的重要性、对其他流程有“乘数效应”的流程;具备可行性条件的能产生再造效益的流程等。选择了关键流程为再造对象后，必须再寻求关键流程上的关键点，对流程运行起决定性影响的要素，即“瓶颈”。关键点的识别，依某流程要素是否对流程的运作产生深远的影响，能否使流程更好的满足顾客的需要，对企业价值链有更大的增值效应。比如，意大利的班尼顿时装公司，以传统的时装生产流程中活动的逻辑关系为关键点进行了改进调整，由以前的先染流程改为后染流程，提高了流程对流行的敏捷性。 通过企业流程再造，首先，使企业的组织结构由高耸的、非人格化的机械式的组织向有机式扁平化组织转变，功能强大的桌面站提供了内部数据资源，有力支持了分散的决策制度，使决策的制定更加基层化，授权给作业级管理者的这种新型流程取代传统的高度集中的决策流程，以适应多变的环境。其次，应用信息技术支持自动化设计，提高设计和建模速度;改善订单完成流程中从顾客提出要求到资金回笼的效率;使用定位系统、认证系统、资产管理系统、后勤供应系统计划子系统等后勤供应流程系统，大大改善了企业经营流程。再次，通过企业业务流程再造，企业与合作商之间、组织部门之间、员工之间建立起同步机制，提高业务流程的效率与增值。由此可见，企业流程再造最大的效果是:应用信息技术给产品和服务增加价值，为组织提供竞争优势，企业流程迈向信息化。三、我国企业流程再造策略分析 企业业务流程再造的目标是提升企业运营效率，即提升企业的服务顾客的能力，更好的为顾客提供其想要的产品和服务。从成功的企业再造的实例:福特公司的应付帐款系统再造、IBM的信贷系统再造、施乐公司的产品开发再造、海尔的物流系统再造等，我们不难发现企业业务流程再造呈现出的业绩和意义。但是，企业流程再造是一项大工程，应面对传统的思维定势、部门化职能、机械化的工作方式、职责职位设计等的挑战，重新考虑过去的工作方式和流程的能力，在企业管理理念、企业价值观等方面进行创新。以求在创新观念、人本观念、效益观念指导下，综合应用再造策略，进行企业流程再造。(一)整合策略。企业应采用信息技术、专家系统等，把分割而成的需多道转手、时间耗费多、占用人力多、对用户不方便的流程工序或工作，不考虑部门设置，进行整合，直接改造为:依靠更少的具备综合知识的职员，借助计算机网络支持和专业知识的指导之下的流程。比如，福特汽车公司的财务部，运用信息技术将500人的业务部改造成125人的小部门。施乐公司原有的产品开发是按顺序进行的，每个阶段的工作人员等到前一个步骤完成后才开始工作，成为产品生产周期延长的瓶颈，该流程再造后，借助于CAD/CAM,PDM及综合数据库。工程师只须一半计间能制定出产品设计规格。(二)团队策略。围绕流程的输出安排一个人或一个团队去圆满完成任务，而非把有关任务布置对口的职能部门，以装配线式的分工协作的方式完成任务，这样确保项目团队(小组)负责人与队员以平等的方式在流程中而非流程末进行交流和合作。从而免除过去程式化、专业化的分工部门间在各自的流程末的协作，减少交换手续，共享信息，大幅度提高效率。比如，美国联模汽车配件公司主要生产汽车配件，该公司关键任务是尽快设计合适的样品，抢订单，原来的流程是销售代表访问顾客(详细要求)顾客对部件详细要求告诉设计部-设计部将设计寄到车间制造特需工具准备车间生产样品，共需20周时间。公司采取改造流程措施，销售代表和工程师组成团队了解顾客要求检索微机系统，直接利用已有的部件设计方案进行修改即可，顾客信息和设计信息通过微机共享，工具在方便的制作条件下制造，制造车间通过微机检索制造，设计时间减到18天，取得订单的能力提高了4倍，利润翻了一番。 以团队策略再造流程，必然导致企业传统的机械式组织模式逐步转向信息化，演变为现代组织。传统的组织高度结构化，包括许多职能部门，每个职能部门保存有自己的信息。工作模式团队化，建立共享的信息数据库将分散的个体连接在一起，即来自各个部门的专业人员组成团队，共同开发项目，创造新的市场机遇，也促使组织机构改造为灵活、可变的现代组织，为企业人力资源管理现代化奠定基础。(三)同步策略。利用同步工程，将连续顺序式、平行式流程改造成为同步流程或并行流程，流程各个环节的人员的工作借助于共享信息库，可以交流、互动，提高了流程运行效率与质量。比如，沃尔玛的库存管理流程中，沃尔玛允许供应商参与，双方同步控制商品存货。沃尔玛为供应商提供从分销中心运送到商店的存货数量，反之，供应商同时又为沃尔玛提供重复定货数量，供应商据此预测沃尔玛的需求量，并安排生产以持续不断补充沃尔玛的库存，双方都实现了以最低库存满足顾客的目标，双方都爱益匪浅。再比如海尔的物流系统再造，通过建立现代化的共享数据库，产品开发、生产和流通并行、互动，产品分销效率大大提高，企业的顾客服务能力也随之提高。(四)价值链增值策略。企业流程再造的本质是对企业流程构成要素整合，提高流程运作为顾客所创造的价值。几乎所有的企业都在供产销流程中进行种种活动，这些活动可以用一个价值链表示，价值链上的每一个活动都是从物质形态上界限分明的活动，包括基本活动和辅助活动，基本活动具体包括进货后勤、生产作业、发货后勤、经营销售等，辅助活动具体包括企业基础设施、人力资源、技术开发、采购等。分析价值链着眼于企业流程对顾客价值的贡献多少，任何一个对企业的输出(产品或劳务)没有贡献的流程是不增值的流程，对流程没有贡献的活动都是不增值的活动，分析流程或活动主要看它对企业或流程的输出是否有贡献性。现实中存在大量的对企业或流程没有任何贡献的流程、活动及其岗位设置。比如由于分工而产生的协调员、管理员等。特别是我国国有企业庞大的后勤队伍，担负企业办社会的功能，对企业输出是不增值的，加重了企业负担，给企业持续发展拖后腿，而科研开发、职工培训等对企业价值链有贡献性支持活动重视不够，落后地区百分之八九十的企业这些流程已名存实亡。企业再造过程中，依价值分析的观念，对企业的流程及流程中的活动对价值的贡献性分析，如无贡献性就应该删除，对有贡献性的流程或活动依其贡献程度进行资源配置，并对管理流程中的产生负效应的制度性阻障因素挖掘、改革调整。 (五)关键性策略。在企业众多的流程中，何处着手进行再造，是不是每一个流程都要再造?现实当中企业之所以再造，是因企业内外环境变化导致的，非常迫切需要在造的流程不是很多，既有再造的需要，还要有再造的条件，特别是要有成熟的信息技术，包括软件与硬件，所以，再造是有挑选性的，选择企业关键性流程或“瓶颈”流程再造，并依关键性程度安排再造顺序。我国企业大都是以部门分工为基础进行运作的，企业的流程虽然是通过部门之间的合作完成的，但每一流程工作部门依其程序可以表述，为了识别分析流程，进行更新设计，在对企业所有流程，包括活动、顺序，以及流程之间的逻辑关系，用流程图表述的基础上，分析选择关键性流程。关键性流程的判断标准有:绩效低下的病态流程;位势的重要性、对其他流程有“乘数效应”的流程;具备可行性条件的能产生再造效益的流程等。选择了关键流程为再造对象后，必须再寻求关键流程上的关键点，对流程运行起决定性影响的要素，即“瓶颈”。关键点的识别，依某流程要素是否对流程的运作产生深远的影响，能否使流程更好的满足顾客的需要，对企业价值链有更大的增值效应。比如，意大利的班尼顿时装公司，以传统的时装生产流程中活动的逻辑关系为关键点进行了改进调整，由以前的先染流程改为后染流程，提高了流程对流行的敏捷性。 通过企业流程再造，首先，使企业的组织结构由高耸的、非人格化的机械式的组织向有机式扁平化组织转变，功能强大的桌面站提供了