《薪酬管理》(终结).doc

1、薪酬：薪酬是指雇员因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。2.薪酬管理：薪酬管理是指一个组织针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。3、成本领先战略（成本领袖战略）：是企业通过一系列针对成本战略的实用政策来取得在某个行业内的成本优势,获得高于行业平均水平的收益。其特点是以本行业最低的生产和销售成本取得市场竞争的领先地位。4、薪酬评价要素：就是企业确定员工薪酬总额的依据，它决定着薪酬的导向。5、内部公平性原理：是指薪酬制度的设计或合适的工资水平的设定要适合工作或职位的内在价值。6.排序法：是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列。7.分类法：是一种将各种职位放人事先确定好的不同职位等级之中的一种职位评价方法。8.要素比较法:是通过多次选择报酬要素，并据之分别对职位进行多次排序的一种量化的职位评价技术。9.薪酬的外部竞争性:是指一家企业的薪酬水平高低并由此产生的在劳动力市场上的竞争能力大小。10.薪酬水平:是指具有竞争性的不同组织之间、不同组织的相同或相似部门或职位之间的薪酬关系。11.薪酬调查:是指企业通过收集市场上的各种相关企业向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息来判断其他企业所支付的薪酬状况的过程。12.绩效:是员工通过努力所达成的对企业有价值的结果。13.绩效奖励计划:是指员工的薪酬随着个人、团队或组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。14.职位薪酬体系:就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。15.技能薪酬体系:是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。16.绩效加薪:是依据雇员个人绩效而增发的奖励性薪酬。17.薪酬结构；就是指同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系。18.薪酬变动范围：也可以被称为薪酬区间，是指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。19.薪酬计划：是指管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。20.特殊情况下的薪酬支付：是指按照法律规定或者合同的约定，在非正常的工作情况下或暂时离开工作岗位，由用人单位支付给员工的薪酬。21、薪资调查：通过各种正常的手段获取相关企业各职务的薪资水平及相关信息。对薪资调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪资管理决策的有效依据。22,薪酬标准：又称薪酬率,是按单位时间规定的各薪酬等级的薪酬数额.它反映某一薪酬等级的员工一定时间的薪酬水平的高低。23、薪酬体系主要有:技能/能力薪酬体系,职位/岗位薪酬体系,绩效薪酬体系.24,成就薪酬：是指员工在较长时间内在组织工作中卓有成效,为组织做出重大贡献后,组织以提高基本薪酬的形式支付的报酬.25.薪酬平均率：指实际平均薪酬与薪酬幅度中间数的比值.薪酬平均率的数值越接近于1,则实际平均薪酬越接近于薪酬幅度的中间数,薪酬水平越理想;当薪酬平均率等于1时,说明用人单位所支付的薪酬水平符合平均趋势;若薪酬平均率大于1时,表示用人单位支付的薪酬水平过高.26、战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。27、计件工资：是指按照合格产品的数量和预先规定的计件单位来计算的工资。它不直接用劳动时间来计量劳动报酬，而是用一定时间内的劳动成果来计算劳动报酬。28、职位薪酬体系：是一种以职位为基础来确定员工基本薪酬的方式，它根据对职位本身的价值评价来确定职位的价值等级，建立职位等级结构，然后再根据外部劳动力市场的薪酬水平来确定每一个薪资等级所对应的薪酬水平。29员工持股计划：是通过让员工持有本公司股票或期权而使其获得激励的一种长期绩效激励计划，主要类型有现股计划、期股计划和期权计划。30、经济性报酬：按是否是以金钱的形式表现出来或者是否能够以金钱来衡量，可以将报酬划分为经济性报酬和非经济性报酬。经济性报酬通常包括各种形式的薪资（直接经济性报酬）和福利（间接经济报酬）。31、经营者年薪制：以年度为单位，依据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付经营者年薪的分配方式。年薪制的主要对象是企业的经营管理人员。32、报酬: 通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬。33、职位分析：就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。34、职位评价：是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。35、报酬要素：指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。36、技能薪资体系：是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。37、技能薪资体系的优点：向员工传递的是关注自身 发展和不断提高技能的信息 。有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解 。一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作 。在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性 。有助于高度参与型管理风格的形成 。38技能分析：确认在一个组织中完成工作所需具备的各种技能并且搜集相关技能信息的系统过程。39能力：又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。40薪酬水平及外部竞争性的作用：1吸引、保留和激励员工。2控制劳动力成本。3塑造企业形象。41薪酬调查：是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程。42薪资结构:指在同一组织内部,一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距，也称薪酬结构。43绩效奖励计划，指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变化的一种薪酬设计。优点: 1、有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成企业的重要目标2、有利于按照职位系列进行薪资管理，操作比较简单，管理成本较低3、绩效奖励计划有利于组织总体绩效水平的改善.缺点: 1、在产出标准不公正的情况下，绩效奖励计划很可能会流于形式, 2、可能导致员工间或使员工群体之间竞争 , 3、可能增加管理层和员工间产生摩擦的机会4、有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之间的心理契约, 5、绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解 .44所谓个人绩效奖励计划，就是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的种报酬计划。45所谓标准工时计划，是指首先确定正常技术水平的工人完成某种工作任务所需要的时间，然后再确定完成这种工作任务的标准工资率。46特殊绩效认可计划:是指一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力、实现了优秀的业绩或者作出了重大贡献的情况下，组织给予他们的小额一次性奖励，它是一种经常被忽视的变动性报酬战略。作用：绩效认可计划的激励作用不仅限于被奖励者，它会鼓励所有员工寻找各种机会来为组织作出意想不到的贡献。以奖励显著绩效闻名的企业，无论是否以预定公式的正式形式来认可绩效，都会吸引那些能够在这方面作出贡献的人加入和留在组织中，并且谨慎地承担一些风险以获得这种报酬。 47所谓薪酬预算，实际上指的是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。 48宏观接近法，是指首先对公司的总体业绩指标做出预测，然后确定下来企业所能够接受的新的薪酬总额，最后再按照一定的比例把它分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员工身上。49、基本薪酬：指一个组织根据员工所承受或完成的工作本身或员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。50、可变薪酬:是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。51、薪酬的功能：一、员工方面:1经济保障功能2激励功能3社会信号功能。二、企业方面：1促进战略实现，改善经营绩效2塑造和强化企业文化3支持企业变革4控制经营成本。52战略性薪酬管理：是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，准确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。53、薪酬管理具备的要求：1薪酬的外部公平性或外部竞争性2薪酬的内部公平性或内部一致性3绩效报酬的公平性4薪酬管理过程的公平性54、薪酬管理中的重要决策：1薪酬体系决策2薪酬水平决策3薪酬结构决策4薪酬管理政策决策55、战略性薪酬管理的意义：1激励个人、团队从而实现组织总体绩效的改善2强化企业的核心价值观和组织文化3推动和方便组织变革的实现4有效降低企业的惯例成本5消除员工对薪酬制度的不满，减少矛盾和冲突。56、战略性薪酬体系设计的基本步骤：1全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响2制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策3将薪酬战略转化为薪酬实践4对薪酬系统的匹配性进行再评价.57、战略性薪酬管理对人力资源管理职能的要求：1减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重2实现日常薪酬管理活动的自动化3积极承担新的人力资源管理角色。58、薪酬管理：是指一个组织为实现组织发展战略，根据组织状况（内部及外部），设计、制定和调整与薪酬相关的一系列项目的过程。这一过程包括对薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式以及特殊员工群体的薪酬作出决策以及制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性作出评价后不断予以完善的所有工作项目。59、内在报酬：以报酬本身对员工所产生的激励源自于外部强化，还是源自于内部的心理强化作为划分依据，则将报酬分为外在报酬和内在报酬。内在报酬如：参与决策，较大的工作自由度及裁量权，较大的职权，较有趣味的工作，人个成长机会，活动的多元化；外在报酬如：基本薪酬，津贴，奖金，红利，股票等直接报酬，各种保险，旅游补助，医疗补助，免费工作餐，娱乐设施，带薪休假等间接性报酬，工作安全的保障，动听的头衔称谓，良好的工作环境，团队氛围，领导的个人品质和风格等非财务性报酬。60员工持股计划：是：通过让员工持有本公司股票或期权而使其获得激励的一种长期绩效激励计划，主要类型有现股计划、期股计划和期权计划。、61、经营者年薪制：以年度为单位，依据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付经营者年薪的分配方式。年薪制的主要对象是企业的经营管理人员。62、薪资结构:指在同一组织内部,一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距，也称薪酬结构。63、报酬要素：指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。64、绩效奖励计划:指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变化的一种薪酬设计。优点: 1、有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成企业的重要目标2、有利于按照职位系列进行薪资管理，操作比较简单，管理成本较低3、绩效奖励计划有利于组织总体绩效水平的改善.缺点: 1、在产出标准不公正的情况下，绩效奖励计划很可能会流于形式, 2、可能导致员工间或使员工群体之间竞争 , 3、可能增加管理层和员工间产生摩擦的机会4、有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之间的心理契约, 5、绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解 .65、所谓个人绩效奖励计划，就是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的种报酬计划。66、所谓标准工时计划，是指首先确定正常技术水平的工人完成某种工作任务所需要的时间，然后再确定完成这种工作任务的标准工资率。67、特殊绩效认可计划:是指一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力、实现了优秀的业绩或者作出了重大贡献的情况下，组织给予他们的小额一次性奖励，它是一种经常被忽视的变动性报酬战略。作用：绩效认可计划的激励作用不仅限于被奖励者，它会鼓励所有员工寻找各种机会来为组织作出意想不到的贡献。以奖励显著绩效闻名的企业，无论是否以预定公式的正式形式来认可绩效，都会吸引那些能够在这方面作出贡献的人加入和留在组织中，并且谨慎地承担一些风险以获得这种报酬。 68、所谓薪酬预算，实际上指的是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。 69、宏观接近法，是指首先对公司的总体业绩指标做出预测，然后确定下来企业所能够接受的新的薪酬总额，最后再按照一定的比例把它分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员工身上。70、技能薪资体系：是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。71、技能薪资体系的优点：向员工传递的是关注自身 发展和不断提高技能的信息 。有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解 。一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作 。在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性 。有助于高度参与型管理风格的形成 。三、简答题1.薪酬管理应遵循哪些原则？薪酬管理的原则主要有：第一、公平性原则。第二、激励性原则。第三、合法性原则。第四、竞争性原则。第五、经济性原则。2.我国的薪酬管理有哪些变革？第一，岗位评价越来越规范，并成为企业制定工资制度、衡量劳动报酬的重要依据；第二，集体谈判将逐渐在员工薪酬福利的决议中扮演关键角色；第三，职业经理人的收入将越来越规范化；第四，企业的核心员工持有股票期权和期股越来越为人关注；第五，多元化、符合中国特点的福利项目将不断推出。3.企业发展演化的特点有哪些？第一，周期性。第二，发展危机间隙性。第三，有限增长性。第四，阶段性。4.客户中心战略企业的薪酬管理有哪些特点？第一，以职位为基础。的薪酬体系。第二，可变薪酬在薪酬总额中所占比例高。第三，薪酬水平一般低于市场平均水平。7.薪酬评价要素的类型有哪些？第一，员工所在岗位价值以及责任。第二，员工的工作绩效。第三，员工的工作能力。第四，劳动力市场的薪酬水平。8.职位评价方法有哪些种类？第一，量化评价法,第二，非量化评价法。9.排序法的操作步骤是什么？第一，获取职位信息。第二，选择报酬要素并对职位进行分类。第三，对职位进行排序。10.薪酬水平的决策有哪些类型？第一，领导型薪酬策略。第二，跟随型薪酬策略。第三，滞后型薪酬策略。第四，混合型薪酬策略。11.能力薪酬体系的实施要点是什么？第一，确定哪些能力是支持公司战略，为组织创造价值，从而应当获得报酬的。第二，确定这些能力可以由哪些品质、特性和行为组合表现出来，即具备何种品质、特性以及行为的员工最有可能是绩效优秀者。第三，检验这些能力是否真的使得员工的绩效与众不同。只有那些真正有特色的能力和行为才能被包括在内。第四，评价员工能力，将能力与薪酬结合起来。12.福利存在的问题和发展趋势怎样的？福利存在的问题：第一，企业和员工在对福利的认识上存在一些混乱。第二，福利成本居高不下。第三，福利的低回报性。第四，福利制度缺乏灵活性和针对性。福利的发展趋势：福利的弹性化。13.员工福利主要包括哪些类型？第一，法定社会保险。第二，企业补充保险计划。第三，法定休假。第四，员工服务福利。14.激励薪酬有哪些类型？第一，生产工人激励计划；第二，其他专业人员激励计划；第三，组织的整体激励计划。15.我国国有企业中引入股票期权意义在哪里？第一，降低了委托代理关系中代理成本。第二，激励经理人充分发挥其潜能，保持企业长期稳定发展。16.试论述我国国有企业中引入股票期权的局限性？第一，我国国有企业中引入经理人股票期权的外部环境尚未成熟。第二，拉大集团内部的收入差距，可能会激化国有企业已有矛盾。第三，会造成一部分国有资产流失。第四，经理人自有资金有限，无力行权。第五，推行股票期权仍存在一些法律障碍。17.薪酬结构的内容有哪些？第一，薪酬的等级数量；第二，同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（最高值、中间值以及最低值）；第三，相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。18.整体薪酬有哪些特点？第一，整体性。第二，以员工为中心。第三，注重业绩。第四，多样化、个性化。第五，关注内在薪酬。21、薪酬支付的原则是什么？第一，法定货币支付原则。第二，直接支付给本人的原则。第三，全额支付原则。第四，及时支付原则。第五，紧急支付原则。第六，优先清偿原则。第七，定地支付原则。第八，诉讼保护原则。第九，平等支付原则。22.简述销售人员薪酬方案设计的步骤。第一，组建新的薪酬方案设计团队。第二，评估现有的薪酬计划。第三，设计新的薪酬方案。第四，执行新的薪酬方案。第五，对新薪酬方案的评价。23.专业技术人员的薪酬设计应该注意哪些问题？第一，专业技术人员的成熟曲线及其薪酬决定。第二，双重职业发展通道。第三，专业技术人员的薪酬水平。第四，专业技术人员的薪酬结构。24.驻外人员的薪酬设计原则有哪些？第一，成本最小化原则。第二，公平性与差别性结合原则。1.薪资调查应掌握哪些原则？1、在被调查企业资源或不知情的情况下获取薪资信息。由于薪资管理政策及数据在许多企业属于企业的商业机密，不愿意让其它企业了解。所以在进行薪资调查时，要有企业人力资源部门与对方对应部门或总经理联系或利用其他方式获取信息。2、调查的资料要准确。由于很多企业对本企业的薪资情况守口如瓶，所以有些信息很可能道听途说得来的，不全面、准确率低。另外，在取得某岗位的薪资水平的同时，要比较其岗位的职责是否与本企业一致，否则参考价值不高。3、调查的资料要随时更新。随着市场经济的发展和人力资源市场的完善，企业的薪资情况经常变化，要调查及时的更新的资料才有参考价值。一、薪酬应包括哪些内容？1、工资。工资又分计时工资、计件工资。工资制度分职务工资制、职能工资制、结构工资。2、津贴。津贴分地域性津贴、生活性津贴、劳动性津贴。3、奖金。奖金分考勤奖金、效益奖金、项目奖金、红包等4、福利。福利分社会保险福利、用人单位集体福利。二、什么是薪资调查？薪资调查就是通过各种正常的手段获取相关企业各职务的薪资水平及相关信息。对薪资调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪资管理决策的有效依据。三、薪资调查应掌握哪些原则？1、在被调查企业资源或不知情的情况下获取薪资信息。由于薪资管理政策及数据在许多企业属于企业的商业机密，不愿意让其它企业了解。所以在进行薪资调查时，要有企业人力资源部门与对方对应部门或总经理联系或利用其他方式获取信息。2、调查的资料要准确。由于很多企业对本企业的薪资情况守口如瓶，所以有些信息很可能道听途说得来的，不全面、准确率低。另外，在取得某岗位的薪资水平的同时，要比较其岗位的职责是否与本企业一致，否则参考价值不高。3、调查的资料要随时更新。随着市场经济的发展和人力资源市场的完善，企业的薪资情况经常变化，要调查及时的更新的资料才有参考价值。四、薪资调查的渠道有哪些？1、企业之间的相互调查（内容此略，下同）2、委托专业机构进行调查；3、从公开的信息中了解。3、排列法排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。比较科学的岗位排列法是双岗位对比排列法，具体的步骤是：成立岗位评估小组；对企业所有岗位进行两两对比；在两两对比时，对价值相对较高的岗位计1分，对另一个岗位计0分。所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总；总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值；4、评分法评分法是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。具体做法为：成立岗位评估小组；将企业所有岗位的所有岗位职责和任职要求的条款整理出来；对每个条款的价值进行打分；每个岗位得到的总分，就是该岗位的岗位价值。5、因素比较法因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力|责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后在根据岗位的内容将不同因素的不同的等级对应起来，等级数值的总合就为该岗位的岗位价值。八、如何确定企业报酬总额？1企业的报酬总额是企业所有员工的工资、津贴、福利和奖金等内容的总和，要注意的是，所有员工，既包括在职员工，也包括离退休员工。在确定企业的报酬总额时，首先要考虑企业的实际承受能力，其次要考虑员工的基本生活费用和人力资源市场行情。2提高企业的报酬承受能力可以从提高员工工作效率、降低管理费用、降成本费用和提高销售额等几个方面进行。3在确定员工的基本生活费用时要考虑：政府发布的物价指数和当地最低生活标准；单调平均的生活水平；同行业其它企业的员工基本生活水平。4另外要根据报酬调查的结果，通过对其它企业报酬水平的分析和人力资源市场的行情和供需关系来测算企业的报酬水平。十一、什么是报酬设计要点？1、建议采用基本工资+技能工资的结构。基本工资以学历为标准，并每年有浮动（工龄工资），要确保：一个应届本科生在公司工作三年以后，能拿到研究生基本工资水平，硕士到博士也如此推理，通过这个原则来测算基本工资的标准和上浮标准是比较合适的。2、基本工资确定后，再确定技能等级工资，对不同的职位，可采用不同的技能等级工资标准，同样我们要确保：一个应届本科生在公司非常优秀地工作三年以后，通过连续报酬调整，能拿带研究生工资（基本工资+技能工资）水平，硕士到博士也如此推理，通过这个原则来测算技能等级工资标准和每年调薪的次数是比较合适的。3、与报酬设计相配套的是考评管理和调薪制度，如果相关的工作没有完善，报酬政策则没法客观、公正地执行。不同薪酬等级之间的区间叠幅取决于何种因素，说明这些因素和区间叠幅的关系？取决于两个因素：一级薪酬等级内的区间变比率；二是薪酬等级间的区间中值之间的等级差异。这两个因素的影响作用表现在：等级间中值级差越大，等级内区间变动比率越小，则区间叠幅越小；相反，等级间中值级差越小，等级内区间变动比率越大，则区间叠幅越大。论述薪酬系统设计的主要步骤。1、工作或职位分析；2、岗位或职位评价；3、薪酬调查；4、薪酬分析和评价；5、薪酬结构设计；6、薪酬水平定位；7、特殊部门和岗位的薪酬设计；8、制定相关的政策文件，形成规范化的薪酬管理制度。6宽带薪酬的局限性1、可能降低员工的组织认同度； 2、宽带薪酬设计的推广，会使得晋升成为一件比较困难的事情；3、宽带薪酬并不适用于所有的组织。6绩效奖励计划的实施要点有哪些？1、企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一个重要组成部分 。2、绩效奖励计划必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活动相协调。 3、实施绩效奖励计划，企业必须首先建立有效的绩效管理体系 。4、有效绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系。5、绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。7什么是岗位工资制，其操作要点是怎样的？岗位工资制： 又称职务工资制，它是根据岗位和级别而制定的那部分工资,其理念是为职位的工作内容和所需教育,培训,经验而付钱。职务工资制是首先对职务本身的价值(职务重要性,责任大小，技术复杂程度等)做出客观的评估，按照职务高低规定统一的工资标准，在同一职务内,划分若干等级,然后根据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的一种工资制度。这种工资体系建立在职务评价基础上,职工所执行职务的差别是决定基本工资差别的最主要因素。职务工资制度的操作要点：答：（1）职掌与职种划分。职掌是在对企业整体业务进行全面考虑的基础上，着眼于工作性质进行区分而形成的管理结构。职掌确定以后，就能决定职种和职务，职掌有时也被称为“职种群”。（2）职务分析、职务编制与职务归纳。职掌、职种决定以后，下一步就是进行职务分析。所谓职务分析也就是工作分析，其目的在于搞清楚各项工作的业务内容，并将各种职务所应承担的责任大小，能力资格要求加以细化。（3）职务评价。职务编制工作完全完成以后，下一步是对职务做出评价，也就是对职务本身的难易程度和对担当人员的要求高低做出可比性评价，划定等级。（4）确定职务工资5员工福利的设计原则：应遵循以下原则：1、平等2、激励性能超群 3、经济性4、透明性5、动态性。战略性薪酬管理四个步骤：一：评价组织内外部环境及其对薪酬的影响二：制定与战略相匹配的薪酬决策三：将薪酬战略转化为薪酬实践四：再评价薪酬体系的匹配性。职位薪酬的特点:优点1、实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制. 2、减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力 。3、晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。缺点：1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工技能薪资体系的优点：向员工传递的是关注自身 发展和不断提高技能的信息 。有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解 。一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作 。在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性 。有助于高度参与型管理风格的形成 。8、津贴与补贴有何异同？ 答：津贴和补贴的相同点：都属于辅助薪酬；都是一种补偿性的劳动报酬；具有较大灵活性；具有单一性 不同点：习惯上人们一般把属于生产性质的称作津贴，属于生活性质的称作补贴。7、试比较现股计划、期股计划和期权计划三者的异同。 答：现股计划与期股计划都是在预先购买了股权或确定了股权购买协议时才会得到的股票薪酬形式，如果股票贬值，员工就要承担相应的损失。而在期权计划中，如果股票贬值时，员工可以放弃行权，从而可以避免承担股票贬值的风险。 在现股计划中，由于股权已经发生了实际的转移，因此持有股票的员工也就获得了相应的表决权，而在期股和期权计划中，在股权尚未发生转移时，员工一般不具有股权对应的表决权。 现股计划中，不管是奖励性授予还是购买，员工实际上都在即期投入了资金（在奖励性授予的情况下，实际上是以员工应得奖金的一部分购买了股票）。而期股和期权计划只是在将来的某一时期才需要员工投入资金购买。在期股和期权计划中，员工在远期支付购买股权的资金，但购买价格是参照当前价格确定的，因此，员工从当前起实际上就享受了股权的增值收益权，即相当于获得了购股资金的贴息优惠。5、简述战略薪酬的基本内涵。 答：战略意义上的薪酬不同于传统的薪酬，其内涵包括以下方面：（1）薪酬不只是对员工贡献的承认和回报，它还是一套把组织的战略目标和价值观转化为具体的行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程；（2）薪酬是联结雇主与员工的纽带，薪酬体系不但能帮助组织吸引和留住成功所必须的人才，还能够影响员工的责任感和他们为组织付出努力的程度；（3）薪酬体现的是组织内全新的价值观和实践方法，它是组织战略和文化的组成部分，它以自己特有的方式改变着组织的精神面貌，改变着顾主与员工的关系以及组织的竞争力和活力；（4）薪酬是不断的革命，它通过创造新的方法和形式让员工分享其成果，推动组织变革，使员工成为组织竞争与发展的战略伙伴；（5）战略薪酬计划是指能够增进员工积极性并促进其发展，同时使员工的努力与组织的目标、理念和文化相一致的薪酬计划；（6）战略薪酬计划不仅仅是根据市场薪酬水平来支付员工薪酬，它是有目的的将员工薪酬与组织的使命和整体目标结合起来；（7）战略薪酬计划把将向员工支付的报酬与特定的人力资源管理功能结合起来。6、收益分享与利润分享有何区别？ 答：首先，利润分享方案是根据对某种组织绩效指标（通常是指利润这样一些财务指标）的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式，而收益分享计划并不使用整个组织层次上的绩效衡量指标（利润），而是对某一群体或者部门的绩效进行衡量，准确地说，它不是要分享利润的一个固定百分比，而常常是与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标达成联系在一起的。 其次，由于作为收益分享基础的这些收益是组织过去无法挣取或者节约出来的钱；它是经过员工们的努力之后创造出来的自筹资金，所以，它不会对组织的收益存量产生压力，这是收益分享方案的一个非常重要的特征，也是其得到企业界普遍欢迎的一个重要原因。 再次，收益分享方案下的奖励支付通常比利润分享方案下的奖励支付周期更短，同时更为频繁。7、试比较现股计划、期股计划和期权计划三者的异同。 答：现股计划与期股计划都是在预先购买了股权或确定了股权购买协议时才会得到的股票薪酬形式，如果股票贬值，员工就要承担相应的损失。而在期权计划中，如果股票贬值时，员工可以放弃行权，从而可以避免承担股票贬值的风险。 在现股计划中，由于股权已经发生了实际的转移，因此持有股票的员工也就获得了相应的表决权，而在期股和期权计划中，在股权尚未发生转移时，员工一般不具有股权对应的表决权。 现股计划中，不管是奖励性授予还是购买，员工实际上都在即期投入了资金（在奖励性授予的情况下，实际上是以员工应得奖金的一部分购买了股票）。而期股和期权计划只是在将来的某一时期才需要员工投入资金购买。在期股和期权计划中，员工在远期支付购买股权的资金，但购买价格是参照当前价格确定的，因此，员工从当前起实际上就享受了股权的增值收益权，即相当于获得了购股资金的贴息优惠。论述题2.薪酬管理与人力资源体系中其他职能之间是怎样的关系？第一，合理岗位设置是薪酬具有内部公平性的基础。企业只有对不同岗位所要求的知识和技能、工作的复杂程度、岗位涉及人际关系的难度与频度、岗位对组织目标的影响程度、工作中的责任与压力大小等要素进行科学考核, 准确界定各岗位的价值，并以此来确定付酬标准, 才能以保证薪资的内部公平性。岗位本身设计的不合理会给薪酬管理工作带来很多麻烦，影响薪酬体系激励作用的发挥。第二，企业所要招募的员工类型、其市场供求关系以及对于准备招募和甄选的侯选员工的知识、经验、能力水平所作的要求的高低等，又会直接影响到企业的薪酬水平、薪酬结构和薪酬方式。对于高级管理人员、高级技术人员、市场需求大于供应的人员以及企业急需的人员,在招聘过程中，企业必须在薪酬政策上给予倾斜, 使薪资水平定位在市场薪资水平之上, 甚至定位在高端水平，以吸引优秀人才。而对于一般岗位的人员,由于人数众多, 市场上的供应大于需求, 替代成本较低,因此, 可将这些人员的薪资水平定位于市场平均水平或以下, 以控制经营成本，保证企业对贡献大的人员能够支付具有市场竞争力的薪资水平。另外,如果企业所要引进的是需要支付高额薪酬的特殊人才,为了不至于与其他人员的薪资制度相冲突, 企业就必须设置配套的特殊人才薪酬制度。第三，企业的绩效管理体系要想得到管理者和员工的认可以及支持，企业绩效文化要想得到贯彻，没有相应的绩效报酬系统制度是难以想象的。在得出绩效评价结果后，我们要对员工的价值贡献给以合理的薪酬进行及时的激励，这样才能强化员工的绩效意识，从而使企业的绩效管理系统顺利实施。第四，薪酬制度与企业文化之间是一种相互影响、相互制约的关系。企业文化与企业价值观紧密相连，因而它会直接影响到薪酬的结构、薪酬水平差异程度等各个方面。薪酬会对员工的工作行为和态度发生很强的引导作用，因此合理的富有激励性的薪酬制度会有助于企业塑造良好的企业文化，或者是对已经存在的企业文化起到积极的强化作用。3.构建现代薪酬战略有哪些步骤？第一，全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬影响.第二，根据组织战略和环境背景作出战略性薪酬决策。具体来说，明确薪酬目标、确保薪酬的内部一致性、确保薪酬的外部竞争性、对员工的贡献给予认可。第三，通过薪酬制度的建立和薪酬技术的选择，将战略层面上的薪酬管理转化到制度和技术层面上来。第四，重新评价薪酬战略适应性5.排序法的优缺点是什么？排序法最大的优点在于快速、简单、费用比较低，而且容易和员工进行沟通。但是，排序法也存在很多问题，首先，在排序方面各方可能很难达成共识，尤其是在一些价值差异不是很明显的职位之间；其次，由于是从整体上对职位的价值进行评价，因此不同来源和不同工作背景的人不可避免地会在评价过程中夹杂个人的主观意志甚至偏见；再次，即使是不同职位之间的价值高低可以判断出来，具体的价值差距大小却无法得到明确的解释；最后，在职位的数量太多时排序法的使用难度会很高，在通常情况下，15种职位可能是使用排序法的一个上限。6要素比较法的优缺点有哪些？第一，要素比较法的优点主要表现在两个方面：首先，要素比较法是一种比较精确、系统、量化的职位评价方法，其每一个步骤的操作都有详细的说明，将职位特征具体到报酬要素的做法相对于排序法和归类法而言，更加有助于评价人员作出正确的判断；其次，很容易向员工解释这种职位评价方法。第二，要素比较法的缺点是，尽管向员工解释要素比较法标准和基本原理比较容易，但对评价小组而言，整个评价过程会异常复杂；此外，上述使用的五个报酬要素只是一种普遍的做法，但在不同行业和组织中所有的职位都同样使用这五个报酬要素显然并不合适7.需要层次论对于薪酬管理有什么启示？第一，企业所支付的基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工能够获得 满足基本生活需要所必需的经济来源。第二，奖励性薪酬尤其是成功分享计划对于员工具有一定的激励性，这是因为它与成就、认可、称赞等等联系在一起的，因而在某种意义上讲能够帮助员工实现高层次的需要。但是，如果绩效奖励计划由于风险过高或者计划不合理而损害了员工满足日常生活需要的能力，则不会产生激励作用。第三，不同类型员工的需求层次可能是不同的，因而，在可能的情况下，企业可以考虑采用多种不同形式的薪酬计划，以满足不同类型员工的需求。第四，纯粹的货币激励对于员工的激励作用可能存在一种边际效用递减的趋势，因此，企业需要探讨将货币激励和非常货币激励相结合的激励方法，通过满足员工的高层次需求来达到提供更大激励的目的。8.目标设置理论对于薪酬管理有什么启示？第一，目标可以被作为员工与之进行对比的绩效标准，由于达到目标往往是与得到价值的报酬联系在一起的，因此，它对于个人是有激励性的，即明确具体、富有挑战性的绩效目标对于绩效发生的强度及其持续期间具有很强的影响力。第二，绩效奖励必须是在某种重要的目标达成之时支付给员工的，并且奖励性报酬的数量应当与目标的达成难度相匹配。第三，企业必须以一种明确的方式来与员工就绩效目标进行沟通，确保员工相信自己能够对绩效目标产出影响，并且在绩效的实施过程当中，及时地向员工提供绩效反馈。9.绩效奖励计划有什么优缺点？优点主要表现在：其一，由于绩效奖励计划往往有明确的绩效目标。因此，它能够把员工的努力集中在组织认为重要的一些目标上，从而有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成企业的重要目标，从而避免员工的行为脱离组织的战略主线而形成本位主义倾向。其二，由于绩效奖励计划中报酬支付实际上变成了一种可变成本，因此，它的实施减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力，有利于组织根据自身的经营状况灵活调整自己的支付水平，而不至于因为成本的压力而陷入困境。其三，由于绩效奖励往往是与直接的绩效改善联系在一起的，并且奖金的授予对象是那些为更高绩效的达成作出贡献的人，因此，绩效奖励计划有利于组织总体绩效水平的改善。缺点：其一，在绩效奖励计划中所使用的产出标准很可能无法保持足够的准确和公正，在产出标准不公正的情况下，绩效奖励计划很可能会流于形式。其二，绩效奖励计划有可能导致员工之间或者使员工群体之间的竞争，而这种竞争可能不利于组织的总体利益。其三，在绩效奖励计划的设计和执行过程中还有可能增加管理层和员工之间产生摩擦的机会，因为在许多绩效奖励计划当中都存在讨价还价的问题。其四，绩效奖励计划实际上是一种工作加速器，有时员工收入增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之间的心理契约。最后，绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解。10.职位薪酬体系的设计步骤有哪些？第一，是搜集关于特定工作的性质的信息即进行工作分析。第二，按照工作的实际执行情况对其进行确认、界定以及描述即编写职位说明书。第三，对职位进行价值评价即进行职位评价或工作评价。第四，根据工作的内容和相对价值对它们进行排序即建立职位结构。11.如何设计和实施技能薪酬体系？其中的要点是什么？（1）实施步骤：第一，建立技能薪酬体系计划设计小组。第二，进行工作任务分析。第三，评价工作任务，创建新的工作任务清单。第四，确定技能等级并为之定价。第五，技能的分析、培训与认证。（2）要点：在技能薪酬体系的设计问题上，一个组织必须清楚地了解以下几个方面的问题：第一，技能的范围。第二，技能的广度和深度。第三，单一职位族跨职位族。第四，培训体系与资格认证问题。第五，学习的自主性。第六，管理方面的问题。12.员工福利的作用和影响是怎样的？员工福利对企业的影响主要包括：第一，政府的法律规定。第二，劳动力市场竞争的压力。第三，集体谈判。第四，有目的地吸引和保留员工，培养员工的忠诚度。第五，当企业希望吸引和雇佣某些类型的员工，但是又因为某些方面的原因不能单方面提高这些人的薪酬水平时，福利就可能会成为一种非常有利的报酬形式。第六，福利计划有助于营造和谐的企业文化，强化员工的忠诚感。第七，享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性。员工福利对于员工的影响主要有：第一，税收的优惠。第二，集体购买的优惠或规模经济效应。第三，员工的偏好。第四，平等和归属的需要。13.宽带薪酬设计的步骤是怎样的？第一步，审查宽带薪酬对本企业的适应性。第二步，评价职位的相对价值，确定薪酬宽带数量。第三步，进行薪资调查，确定宽带等级的薪资水平。第四步，根据员工所在的岗位、能力以及技能，将员工放入合适的薪酬宽带中。14.制定薪酬计划的工作程序有哪些？第一，搜集资料，分析环境。第二，制定出薪酬计划计算表，算出预计薪酬总额。第三，根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较。第四，各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，做出部门的薪酬计划，并上报到人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总。16.计件薪酬的优缺点是什么？优点：（1）分配体现的公平性强。(2)有利于加强综合管理。(3)便于将个人利益与组织目标结合起来。(4)能与企业经济效益紧密联系起来。缺点：（1）实行计件薪酬，容易出现片面追求产品数量，而忽视产品质量、消耗定额、安全和不注意爱护机器设备的偏向。（2）因管理或技术改造而使生产效率增加时，提高定额会遇到困难。（3）计件薪酬可能会导致员工因追求收入而工作过度紧张，有碍健康。（4）在企业以利润最大化为目标时，容易导致对计件制的滥用，使计件薪酬成为延长劳动时间和降低薪酬的手段。（5）计件薪酬制本身不能反映物价的变化。（6）计件薪酬的适用范围有限。17.管理人员的工作具有哪些方面的特征？在管理人员的薪酬管理中应当注意哪些方面的问题？（1）短暂性、变动性以及不连续性。（2）与其他职位类似，管理者的薪酬体系也同样由基本薪酬、奖金(又可以进一步分为短期奖金和长期奖金)和福利三部分构成。其中，从基本薪酬与奖金之间的比例上来看，基本薪酬一般会占到薪酬总额的13至23不等，具体情况取决于管理者在组织层级结构中的位置：位置越靠近上层，则基本薪酬在薪酬总额中所占的比例也就越低；而对于基层管理者而言，基本薪酬几乎就是其所领取的全部薪酬收入。18.高层管理人员的薪酬决定及其管理具有哪些特征？在高层管理人员的薪酬管理中应注意的主要问题是什么？（1）第一，企业高层管理人员的基本薪酬通常都是由以董事会主席为首的薪酬委员会来确定，决策的依据是上一年度的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析。第二，以年终奖形式出现的短期奖金在高级经营管理者的薪酬当中起着非常重要的作用。第三，长期奖金在高级经营管理人员的总报酬中所占的比重也越来越大。第四，福利和服务在高级经营管理人员的薪酬收入中也起着越来越不可忽视的作用。（2）第一，将高层经营管理人员的薪酬与经营风险联系在一起。第二，确定正确的绩效评价方法。第三，实现高层管理者和股东之间的平衡。第四，更好地支持企业文化。1,战略薪酬的内涵及其特点.(1)战略薪酬是以组织发展战略为前提,充分考虑了组织发展的宗旨和价值目标,将薪酬作为组织战略实现手段和组织赢得和保持战略优势重要工具的薪酬理念,薪酬决策和薪酬制度的组合.(2分)(2)战略薪酬必须服从和服务于组织发展战略.设计战略薪酬所依赖的价值观体系,所依托的关键资源,所期望达到的主要目的都必须与组织的发展战略相吻合或相兼容.战略薪酬的选择也必须追求组织实力与外界环境的综合平衡.(2分)(3)与传统薪酬相比,战略薪酬具有以下特点:战略薪酬有助于提高组织的战略竞争力;战略薪酬强调薪酬制度的整体特性;战略薪酬突出薪酬的制度特性.(2分)(4)战略薪酬不仅仅是一种人力资源管理的工具,它是组织制度的重要组成部分.在公司组织中,战略性的薪酬制度是公司治理制度的核心和基础.(2分)2,薪酬战略是指根据组织整体发展规划和战略制定适合组织发展的各种具体的薪酬制度安排的组合.(1分)影响组织薪酬战略的因素包括:(1)宏观经济环境因素.关键的宏观经济环境因素包括:通货膨胀水平;劳动力供求关系;宏观经济政策;经济系统的开放性.(1分)(2)行业环境因素.这包括行业寿命周期,行业竞争态势,行业特质性和行业发展历史等因素.其中,关键的影响因素是行业寿命周期和行业竞争态势.(1分)(3)企业内部因素.企业内部因素包括企业发展战略,企业经营规模,产品和雇员的多样性,组织结构类型,盈利能力和盈利状况等因素.其中,最重要的影响因素是企业的经营价值观,企业组织结构类型和企业经营规模.(1分)3,二者的关系.从二者各自的内涵我们可以看出,战略薪酬只是薪酬战略中的一种具体的薪酬制度模式,薪酬战略是比战略薪酬外延更广泛的一个