业务流程再造的失败与成功案例分析.ppt

案例 柯达 电子 重组流程 柯达电子 上海 有限公司是美国柯达公司 Kodak 在上海的全资子公司 1996年3月建成投产 现有员工400多人 该公司主要负责柯达相机的生产 其销售则由柯达公司上海总部负责 该公司产品主要有APS相机 CBIO相机与一次性相机等 公司成立之初 采用了传统的以职能为取向的组织结构模式 案例 柯达 电子 重组流程 在这个组织结构中 整个公司生产运作由执行经理负责 其下属的生产部经理 工程部经理 品管部经理及物料部经理 分别负责相应的生产 工艺过程和成本控制 质量管理及物料管理的采购与库存 该公司产品的生产流程 物料计划 生产安排由生产部经理负责 物料的采购与出货由物料部经理负责 工艺过程与成本控制由工程部经理负责 品质管理则由品管部经理负责 各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责 而无人对整个产品的生产流程负责 结果 运作过程中 问题丛生 矛盾不断 生产效率有限 各部门负责人都以做好本身工作为己任 对其他部门的工作则漠不关心 他们都单个地对执行经理负责 执行经理再对总经理负责 各部门之间的矛盾由执行经理来协调 整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决 从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上 也就是说 顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者 各部门经理无关 却成了执行经理的事务 案例 柯达 电子 重组流程 柯达电子 上海 有限公司流程重组后的产品生产流程图 柯达电子 上海 有限公司流程重组后的组织结构图 案例 柯达 电子 重组流程 重组流程给柯达 电子 带来的变化责任扩大 工作强度提高 权力的扩大 避免了经理人员之间的矛盾 部门间的摩擦消除 工作效率提高 顾客成为第一服务对象 统筹 协调力度提高 原工程部经理 现为APS经理讲到 重组流程前 我们是传声筒 充其量是执行经理的 手 和 脚 的功能 执行其身体的局部职能 重组流程后 我们似乎成了以前的一个执行经理 重组流程使执行经理分身有术 案例 柯达 电子 重组流程 流程局部重组的分析局部重组的缺陷 短时间内有效 但是长期力度和效果不好 再造后 经过一段时间容易出现问题 产品多样化后的管理成本 职能部门的臃肿等等 结论 局部流程重组的力度是有限的 其效率也不可能很大 其持久性也很难保证 据一些流程中人的反映 他们现在的工作干劲与重组开始实施时相比 有明显的减弱 可见 系统重组是必然的 案例研究二 净水配送公司业务流程重组 某上市公司下属的水业公司是一家净水生产和配送公司 有一个生产中心 22个水站 大部分是直营的 其配送体系分两个阶段 生产中心到各个水站的内部供应体系 面包车 水站到客户的配送体系 人工 每个水站的服务范围 半径2公里服务水平 2小时内送到 战略目标 建立起自己的物流配送体系 不但在物流成本进一步降低的同时使服务水平进一步提高 还要让物流网络成为增值的网络 企业的经营者认为 他们现在的服务已经在同行业前茅 但距离战略目标还很远 按目前的做法 已经无法在改进了 你觉得 他们下一步应该怎样做 案例研究二 净水配送公司业务流程重组 生产车间 水站 客户 电话订水 送水 送水 补水 案例研究二 净水配送公司业务流程重组 供应商 财务部 工厂 质检 汽配 水店 销售部 客户 广宣 订水 组织配送管理库存 请求补水 质检 缺货 采购 耗材 库存 生产 运输计划 补货 配送 付水票 汇总 收款 付款 业务流程与组织结构 案例研究二 净水配送公司业务流程重组 生产车间 水站 客户 电话订水 送水 送水 统一补水 客服中心控制中心 流程重组分析 通过统一的客服中心 与客户和生产车间联系 对客户负责水站作为水仓库 进行生产厂和客户的补给和配送问题 水站库存的控制 对送水服务的控制 案例研究三 软件公司分销中心流程重组 北京 广州 上海 成都 采购中心 子公司 经销商 经销商 客户 客户 客户 采购 需求 虚拟业务 客户 客户 案例研究三 软件公司分销中心流程重组 北京 广州 上海 成都 采购中心 分销中心 经销商 经销商 客户 客户 客户 需求 流程重组分析虚拟业务也软件业务整合供应链一体化整合需求信息共享 实行VMI 案例研究四 海尔的价值链 革命 改造高速路上疾驰的重型卡车 海尔和一帮国际车手在高速路上赛车 突然大家要到一个更高的高速平台上 抢道 我们没有机会停下来换辆好车 就只能改造正在疾驶的跑车 海尔就是要靠这辆改造的跑车跳跃到更新的高速平台上去 所谓更新的高速平台 就是新经济 案例研究五 海尔的价值链 革命 海尔革命 步骤 变革酝酿 因新经济和国际化需要 简单提出市场链思想和BPR思路 变革启蒙 集团内部单位实体间转向服务意识 结构调整 由直线行政职能的 金字塔结构 转向项目小组式 矩阵式结构 案例研究五 海尔的价值链 革命 海尔革命 步骤 BPR1 把每个事业部下属的采购 财务 销售 进出口业务拆分出来 整合成独立经营的法人实体物流 商流 资金流和海外推广四个本部 BPR BPR2 把集团原来的所有职能管理资源 人力 信息 技术 研发 设备等 全部拆分并整合成独立经营服务公司 超事业部制 把矩阵式的结构彻底转变成横纵的流程型网络结构 设计SST 索酬 索赔和跳闸 检验市场链 初步检验 市场链 模式 搭建信息平台 e化市场链 以BOM报表为基础 全员市场链工资 推广SBU制 进一步提升信息系统 下一步 海尔市场链同步流程模型 案例研究五 海尔的价值链 革命 海尔革命 评估 革命性1市场反映速度加快2与用户的距离缩短3采购与销售成本降低 效率提高4管理集约化和市场化5减少了原料和成品库存6改变了行政性的企业制度7精简了机构和人员 风险性1整体职能与专业职能的矛盾2集权 受权 分权的矛盾3整体决策与分散决策的矛盾4信息系统的协调矛盾5业务流程咬合僵硬6决策机构变革和产权革命缺失 下一步1开展大规模按需定制2开展大规模按单采购3开展大规模网上销售4向服务业转型5新经济企业 案例研究五 海尔的价值链 革命 张瑞敏谈 物流革命 对于制造业来说 80年代制胜的武器是质量管理 90年代制胜的武器是流程再造 BPR 2000年制胜的武器是满足个性消费的速度 要用现代物流的时间消灭空间 用现代商流的空间消灭时间 网络经济时代的现代企业 没有现代物流就意味着没有物可流 不按单采购 采回来的东西不知道放哪儿 不按单制造 造出来的是库存 不按单销售 就是在处理库存 物流是什么 是企业管理革命 是速度革命 革命不是请客吃饭 现代物流让海尔一手抓住用户需求 一手抓住供应链 合在一起就是海尔的核心竞争力 案例研究五 海尔的价值链 革命 案例研究五 海尔的价值链 革命 革命把海尔带入 市场经济 这场革命有些像 打土豪 分田地 的土改 打散了过去各单位 小而全 的各种功能 采购 研发 生产 分销等都在企业内部专业化运营 如果这个大方向是对的 革命就不会像请客吃饭一样轻松 生产单位将采购和分销的权利让渡给物流和商流公司 多样化产品的采购和分销都集中到一个大实体手中 那么 物流部和商流部将如何有效管理多样化产品的采购和分销 单纯管理冰箱或空调与同时管理冰箱和空调终究是两回事情 海尔电子商务本部部长梁旭说 BPR以后 采购和配送的复杂程度增大 市场链取代了原来的行政命令 部门间的责任心一时松懈 空调生产就曾因此出现送料不及时的情况 按照新规则 空调产品部就向物流索赔 但即使是赔了钱 生产不照样耽误了吗 张瑞敏不会不明白 世界上很多损失不是钱能够补偿的 索赔案例越多 集团的 内耗 就越残酷 案例研究五 海尔的价值链 革命 现在存在的问题 现在物流本部处理的是上万种产品的采购和配送 他们真的了解所有产品采购配送特性吗 革命之后 各个工厂具备的采购专业性缺失后 繁杂的任务常导致采购不合格 送料不及时 供应商选择欠佳等一堆问题 还有 由于权力分化 各自更加关注切身利益 一旦 扯皮现象 发生 供应商 物流 生产 商流 资金流等都要牵扯进来 解决起来费时费力 讨论 马士基物流为什么重组 马士基物流全球总部位于丹麦哥本哈根 在70多个国家设有200多个办事处 员工超过3 500人 马士基物流从八十年代末开始进入中国 总部设在上海 在沈阳 天津 青岛 北京 武汉 厦门 深圳和广州等地设有分公司 还在大连 南京 宁波 重庆 福州及哈尔滨设有办事处 作为世界物流业中的先行者 马士基物流的宗旨就是在全球范围内为客户提供经济高效 一步到位 完善的集运服务 服务范围涉及供应链管理 空运 海运代理 报关代理 内陆运输 仓储及物流分拨 2001年底 兼管物流的马士基海陆总裁苏恩深在年终总结中说 利润远远低于预期 基本不赚钱 接近成本线 但是并没有亏损 讨论 马士基物流为什么重组 近两年随着中国物流市场迅猛成长 客户对服务的要求也日趋多样化 以前客户要求马士基提供的多是单项物流服务 如今综合性的整合服务要求大大增多 尤其是近600家跨国客户 它们的出口业务占了马士基物流业务80 以上 它们要求马士基物流提供产品从出厂 包装 陆运 海运直至到销售商手上的整合式物流服务 而且要求整个供应链都要透明 可以随时了解货物在各个环节的状态 这要求更高效 更专业的管理 尽管马士基物流的业务保持了30 的增长 尤其去年收购DSL后获得了沃尔玛这个大客户使物流业务量一下子猛增了60 但近两年越来越多的客户 包括一些原本关系很好的大客户 都提出了强烈的 砍价 要求 马士基物流的服务价格也大大下滑 使得原本期望的大块利润大幅缩水 这也会促使马士基高层求变 讨论 马士基物流如何重组 重组集中在两个层面展开 业务管理机制的转变和公司组织架构的分离以前是以区域为概念的横向管理 公司的四大业务都归到当地总经理手里 以后 则是以业务为概念的纵向管理 四块业务的当地经理都直接向各自的最高业务部门负责 出口物流 进口及国内物流 还是国际海运货代 或是空运 它们不光独立处理自己的业务 还将逐步拥有自己的财务部门和人力资源部门 到最后 在 政策成熟的时候 它们都将注册成为独立的公司 这个目标最晚将在2005年全部完成 到那时 如果客户需要空运或其他单项服务 就直接找马士基空运公司或其他马士基业务公司 如果需要多站多环节的整合服务 则可以找重组后的马士基物流公司 由后者做出整合服务方案 向集团内或者集团外其他公司采购各项服务 打包后卖给这些客户 那时的马士基物流 就已经悄然地实现了 变身 从一个第三方物流公司 蜕变为一个 第四方物流公司 2001年马士基公司 爱尔兰 有限公司成为了英国组织的责任 2004年该公司对2004年12月31日公布的年度帐目记录的56311 80万英镑 2004年的营业额 2005年2005年5月 Pentalver运输有限公司购买Bowmur牵引有限公司 2005年8月的P 0Nedlloyd公司收购确认 2006年2006年2月 在对P O的英国铁行渣华有限公司及马士基有限公司的业务活动的整合下完成马士基有限公司的名义 因为马士基航运公司和马士基物流交易 2007年物流组织进行了重组 由英国有限公司马士基物流转移到英国的APM环球物流有限公司的经营活动 六 BPR成功要旨 成功的BPR项目能带来巨大的效益 根据广泛引用的数据 通过流程再造能够带来50 80 的改进 有些项目甚至获得超过100 的改进 改进的内容包括降低库存 缩短交货延至时间 减少成本以及提高生产率等 我们来看一下一些再造的实例 一些BPR实例 西方节险保险协会 WPA 将保险索赔处理时间从28天缩短至4天 现在90 的索赔业务可以在5个工作日内完成 巴克西合作公司将生产延滞时间从9周降低到难以相信的14小时 英国兰克施乐公司将 特殊订单 的处理时间从112天减至24小时 路透集团的欠款回收时间从120天降至38天 发票准确率提高了98 现在又的新服务可以在15分钟内提供 一些BPR实例 数字设备公司 DEC 为了满足顾客的需求 通过再造降低成本10亿美元 美国电报电话公司的全球商务通讯服务系统 AT T 通过全新设计方法重新设计顾客订单处理流程 在缩减了35 人员的同时 将交货时间从8 12周减少至以 天 计的水平 皮尔金顿公司发光元件部将制造延滞时间减少了50 交货可靠率从10 提高到了97 成品及在制品库存减少到至680英镑 降低了70 人均销售额提高了285 达到大约70000英镑 康柏计算机公司通过对业务经营流程的彻底重新思考 将成本缩减了30 以上 1 高层管理人员的介入和公司上下的支持 自上而下 选对支持者项目小组直接向最高领导层负责 没有中间层次各职能部门对项目小组的支持配合2 现实的目标与预期 对现存问题和机会的透彻理解 明确重新设计的目标 设定进取的再造绩效目标3 业务流程再造项目组 理解BPR的哲理 公司高层人员与外部专家4 组织的充分授权与合作5 必要的培训与教育 是成功的重要因素 包括理解BPR 执行实施BPR BPR成功的关键因素 6 充足的预算 是流程再造顺利运行的基础7 IT因素 可以解决很多无法解决的问题 获得很多优势 但注意IT仅仅是辅助和加速作用 不是最终的决定作用 8 业务流程再造项目的管理9 企业文化 是流程再造成功的决定性因素 9 有效的沟通 沟通在整个过程中都非常重要 包括对员工和外部客户 供应商的沟通 11 认清BPR可能仅仅是一个开头 BPR成功的关键因素 我们应该 注重在 突破性 重组和连续性改造中寻找平衡注重BPR战略性和执行中战术性的统一注重将IT 人力资源的基础组织因素同BPR的根本性目标结合起来 流程再造败走麦城 从诞生起 业务流程再造就以其号称的先进性和革命性吸引了众多的注意力 大量的企业计划实施业务流程再造 其中一些通过业务流程再造也取得了一定的成绩 例如Ford AT T IBM GM等等 目前业务流程再造也成为中国企业的热门话题 一时间大家都在谈论业务流程再造 然而 一个惨痛的事实是 相对于业务流程再造成功实施的 是高得不成比例的大量失败案例以及相对高昂的实施成本 得到的却是微不足道的产出 流程再造败走麦城 如何衡量业务流程再造的成败是件复杂的事 一般来说 如果发现以下迹象 生产不稳定 产量剧烈变化 员工士气消沉 管理成本急剧攀升 企业的近期利润不足等 企业就需要反思其业务流程再造的过程 寻找失败的原因 企业BPR失败案例分析 BPR能够带来巨大的收益 同时也包含巨大的风险 下面是从1993年到1995年之间的几组权威调查数据 1 1993年 麦肯锡公司对20个BPR项目进行调查的结果显示 60 的企业所取得的效益 包括成本的降低 小于5 30 的企业节约成本达18 以上 只有10 的企业认为达到了BPR所承诺的效果 2 1994年 CSCIndex公司 BPR创始人之一JamesChampy担任该公司的CEO 做了100个BPR项目的调查 结果是 67 的企业认为效果甚微或失败 只有33 的企业认为BPR取得了较好的结果 3 1995年 BPR的奠基人Hammer自己承认 70 的BPR项目不仅没有取得预期的成果 反而使事情变得更糟 几位BPR理论的创始人表示BPR 过热 遗漏了 人 的因素 4 1996年 德勤公司调查了400个BPR项目 发现与前面的结果非常相似 5 2001年 英国FCD调查机构对全球600个BPR项目进行调查 结果是 45 的项目使企业取得负面效益 30 的项目与预期差距甚远 更不要说取得显著性效果了 只有25 的企业取得了成功 另外那些取得项目成功的企业 其实施时间基本上处于1990年到1995年为多 1995年以后的企业项目流产失败率占据大部分比例 一 foxmeyer的IT黑洞 1994年 位于得克萨斯州的大型制药厂 FoxmeyerDrug公司的信息主管竭力争取了一个6500万美元的系统项目用于公司的关键业务运作 这个项目的设计初衷是完善公司的物流和库存系统 以跟上公司不断扩展的市场份额的要求 但是 该信息主管没有考虑项目的经济性 只是一味地追求完美 公司花了近1000万美元用于购置硬件与软件 并把项目的管理工作交给一个世界上知名的咨询公司去完成 该咨询公司同时也以收费昂贵而出名 项目涉及了一个花费高达1800万美元的自动库房 而库房的许多功能并不实用 自动库房没有按时完工 投资越来越大 最致命的是新系统屡屡出错 给公司造成1500万美元的巨额损失 1996年 FoxmeyerDrug公司仅第四季度就花了3400万美元 8月份 公司就不得不申请破产 不难看出 流程的再造离不开信息平台的支持 但是信息平台的架构也离不开企业的具体实际 如果一味追求高配置的信息平台 而忽视市场 顾客 竞争对手 企业发展阶段等实际因素 就会为了信息化而信息化 陷入IT黑洞中 二 玩具厂的流水线生产 某毛绒玩具厂正面临着最近几年来最好的外部市场环境 顾客对该厂的产品需求旺盛 产品几乎快脱销了 但是 尽管工人们加班加点地生产 生产能力还是不能满足需求 车间新来的领导提出一个方案 在不寻求外包生产 也不增加员工的情况下 可以把现有的生产产量提高1倍 过去是一个人负责玩具生产的全过程 从缝制 填充玩具 都由一个人完成 车间领导的解决方案是把旧流程改造为流水线生产 把原来的工序分解为4个环节 一人负责一个环节 他经过测算 发现这种方式可以有效地提高劳动生产率 特别是因为该厂的许多工人都是新招来的年轻人 对玩具缝制很不熟练 如果让他们每