人力资源管理2.doc

一、人力资源的概念：从内涵上指，能够推动整个经济和社会发展的具有智力和体力劳动能力的人们的总和。它应包括数量和质量两个方面。二、人力资源的特点：1、不可剥夺性是最根本的特征2、时代性3、时效性4、生物性人的最基本的生存需要5、能动性6、再生性7、增值性三、人力资源管理的概念：宏观：是对一个国家或地区的人力资源实施的管理。微观：是特定组织的人力资源管理。人力资源管理是对人力资源获取、整合、保持、开发、控制与调整等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。四、人力资源管理的含义1、人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成，因此，人力资源管理的各项工作必须为组织战略服务。2、为了实现对人的管理，人力资源管理需要通达规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方法的运用，达成组织的目标。3、人力资源管理是通过对人与人、事与事、人与事三者之间相互关系的管理，进而达到间接管理生产过程的目的。4、人力资源管理在注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事件的需要。5、人力资源管理是通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获取、整合、保持、开发、控制与调整。6、人力资源管理不仅是人力资源管理者的工作。五、人力资源管理的目标1、建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。2、通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的。3、通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。六、人力资源管理的功能：1、获取 这一过程包括工作分析、招聘录用等环节2、整合3、保持 这一过程主要体现在薪酬和考核制度里4、开发 这一过程主要包括日常工作指导、技能知识培训等一系列活动5、控制与调整 这一过程主要体现在绩效管理里。七、人力资源管理的活动领域：1、工作分析与工作设计2、人力资源规划 3、招募与甄选4、培训与开发5、绩效考核 6、薪酬、奖金和福利八、人力资源管理的模式四种？第一种：产业（工业）模式，20世纪50年代之前，这一时期心理测验的发展、科学管理运动对工作的科学研究和劳动力短缺所导致的社会需求，为科学的人员选拔提供了理论和技术方面的保障。第二种：投资模式，20世纪60-70年代，主要关注劳工关系的协调。第三种：参与模式，20世纪80-90年代，在对人的管理中更多地采用参与、民主的方式。第四种；高灵活性模式，20世纪90年代，因此，借助于“外脑”、聘请顾问、人力资源管理外包化、灵活的雇佣关系和工作时间、多样的报酬和福利方案、权变的组织结构和权力分配等日益盛行。人力资源管理从其产生到现在经历了四个主要的发展阶段：初级阶段、人事管理阶段、人力资源管理阶段和战略人力资源管理阶段。一、初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心（单选）术语：劳工关系、工业关系、雇佣关系、劳动管理、人力管理、人事管理等。泰勒，“经济人”1920年工作分析制度得到美国国家人事协会的正式肯定并开始推广。这一阶段的管理中心：是如何通过科学的工作方法来提高人的劳动效率，大部分的实践活动都是围绕劳工关系展开的。二、人事管理阶段：以工作为中心（单选）主题是：工作分析、心理测验、绩效考核、职业生涯、管理开发等。 这个阶段的这些管理模型以工作为中心和管理三、人力资源管理阶段：人与工作的相互适应（术语）：组织变革、企业文化、员工权利、灵活的薪酬制度和管理制度、全员持股方案等。人力资源管理更多地转变为人与工作的相互适应，其把人的发展和企业的发展有机地联系在一起，人力资源管理是以人为中心的管理，强调工作为人服务（包括客户和员工），人是最大的资本和资源。四、战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度 20世纪后期人力资源管理成为整个企业管理的核心。舒勒认为人力资源战略可以分为成累积型、效用型和协助型三种。累积型：以终身雇佣为原则效用型：以个人为基础的薪酬。协助型：介于积累型和效用型战略之间五、人力资源战略的特征：（简答）1、人力资源战略提出总体方向。2、人力资源战略提出实现企业战略的行动计划的焦点。3、人力资源战略要经过自上而下或者自下而上的方式来制定。六、人力资源战略与企业战略两者实际的关系类型可以划分为三种：1、整体型 这是人力资源战略制定的首选方法。企业战略与人力资源战略之间有一种动态的、全面的、持续的联系，不存在先后的顺序。2、双向的人力资源战略和企业战略是分开的，但是是同时制定的。双向型与整体型最大的差异表现在制定的步骤上的先后。3、独立型 目前最为常见的实施方法一、人力资源管理面临的现实挑战？1、经济全球化的冲击2、多元文化的融合与冲突3、信息技术的全面渗透4、人才的激烈争夺二、人力资源管理的发展趋势（简答）1、人力资源管理全面参与组织的战略管理过程2、人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁3、直线管理部门承担人力资源管理的职责4、政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致人才租赁：是指人才租赁公司通过合同的形式吸收、储备人才，然后根据用人单位的需要，与用人单位签订租赁合同。三、诺伊提出人力资源管理者所应具备的能力1、经营能力2、专业技术知识与能力3、变革管理能力4、综合能力一、工作分析简史（选择）1、古代的工作分析思想工作分析的思想萌芽在苏格拉底时代，苏格拉底提出人与工作匹配的最初思想。2、近代的工作分析思想现代工作分析思想起源于美国。主要贡献是：寻找最佳的工作方法。采用物质刺激来维持工人的积极性。第一次世界大战期间，美国设立了“军队人事分类委员会”工作分析一词便开始使用。1920年，美国国家人画协会规定把工作分析定义为一种处理方法。二、基本概念（单选）（多选）第一部分即个人层面的相关概念：要素任务职责职位职务职业职业生涯（横向）第二部分即组织层面的相关概念：职组、职系（横向）； 职等、职级（纵向）要素：是指一项操作或者动作，是工作活动中不可再分的最小单位。任务：是指工作活动中围绕某一工作目的的一系列的要素组合。职责：是指个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务。职位：有时也称岗位，是指明某个工作周期内个人承担的一项或数项相互联系的职责的集合。职务：是指组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合或统称。职业：是指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和。职业生涯：指的是个人在一生中所经历或将要经历的曾拥有过的职们、担任过的职务和所从事过的职业的系列的总和。职级：是指同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。职等：是指不同职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。三、工作分析定义？工作分析是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书。（单选）职位说明书：包括两大部分工作描述和工作规范。四、工作分析的定义（简答）1、工作分析是一个过程。2、这里的信息主要围绕两个方面，一是关于工作本身的描述，二是关于任职资格方面的内容（工作规范）3、工作分析的最终产出为职位说明书，采用书面的方式系统地表达出工作描述和工作规范的内容。八个要素（单选）who：谁从事此项工作，责任人是谁；what：该项工作内容是什么，承担哪些责任；whom：客户（包括外部客户和内部客户）；why：工作的目的是什么；when： 时间要求；where：地点、环境；how：工作的程序；how muah：支付的费用、报酬（成本）1、工作分析的意义：为人力资源管理各项功能决策提供基础。通过对人员能力、个性等条件的分析，达到“人尽其才”的效果。通过对工作职责、工作流程的分析，达到“才尽其职”的效果。通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调。科学评估员工的绩效，有效地激励员工。2、工作分析的作用？人力资源规划：保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。招聘与甄选 ：能够明确地规定工作职务的近期和长期目标，掌握工作任务的静态和动态特点。员工的任用与配置：把最合适的人安排到适当的职位上的任务。培训：明确从事的工作所应具备的技能、知识和各种心理条件。绩效评估：根据工作分析的结果，可以制定各项工作职责的客观标准和考核依据，使得绩效评估工作有章可依。薪酬设计职业生涯设计六、工作分析原则1、目的原则2、职位原则3、参与原则4、经济原则5、系统原则6、动态原则一、工作分析方法？1、观察法这是工作分析中最简单的一种方法。应用观察法需要注意一个现象，即“霍桑效应”。在运用观察法时需要注意以下几个原则：稳定原则；信任原则；隐蔽原则；详尽原则；代表原则；沟通原则。2、访谈法是工作分析中经常要用到的一种方法 运用时需要把握几个原则：尊重原则；互动原则；倾听原则。3、问卷法 优点在天可以面面俱到4、写实法常见的写实分析方法：工作日志法5、参与法工作设计的三点内容？一、工作轮换也称为交叉培训法，就是在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上去的方法。工作轮换的优点：在于通过丰富员工工作的内容，减少员工的枯燥感，激发员工的工作积极性，提升员工的自身竞争力。不足之处：首先，工作轮换会使培训费用上升其次，当员工在原先的岗位上工作效率已经很高时，如果这时将其轮换到另一个工作岗位，势必会影响到组织的现有生产力。再次，当员工的工作环境改变以后，他就需要重新适应，调整和适应自己与周围人的关系，这需要管理人员付出很多精力来处理这些来自人际关系方面的问题。二、工作扩大化：即我们所说的横向工作扩展，就是通过增加员工的工作数量，丰富工作内容，从而使得工作本身变得多样化。三、工作丰富化纵向扩展：1、任务组合（这样可以增加技术的多样性和任务的同一性）2、建构自然的工作单元 3、建立员工一客户关系4、纵向的工作负荷 5、开通信息反馈渠道一、人力资源规划的定义：1、从广义上，人力资源规划是“根据变化的环境对组织的人力资源需求进行分析，并为满足这些需求而设计必要的活动”。2、从狭义上，人力资源规划是根据组织的战略目标和外部环境的发展变化，合理地分析和预测对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需二、人力资源规划狭义定义包含三个含义：1、人力资源的的制定依据是组织的战略目标和外部环境。2、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。3、人力资源规划在实现组织目标的同时，也满足个人利益。三、人力资源规划的目标： 总体目标是尽可能有效地配置人力资源，为实现组织目标服务。四、人力资源规划应解决的基本问题：1、组织人力资源现状、数量、质量、结构2、组织为实现战略目标对人力资源的要求3、如何进行人力资源的预测4、如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距。五、人力资源规划的作用主要表现在：1、是组织战略规划的核心部分（选择）2、是组织适应动态发展需要的重要条件3、是各项人力资源管理实践的起点和重要依据4、有助于控制人工成本 （人工成本中最大的支出是工资）5、有助于调动员工的积极性所以，从获得工作分析资料的质量方面而言，这种方法比前几种方法效果好。但是这种方法往往受到很多主观和客观条件的制约，难以实施。二、工作分析流程：准备阶段收集信息分析阶段（整个的核心）描述阶段运用阶段反馈调整收集信息的方法主要有观察法、访谈法以及问卷调查法等。分析阶段：是整个工作分析过程的核心部分，工作分析阶段包括四个方面的分析：工作名称分析；工作规范分析；工作环境分析；从事工作条件分析。三、结构化工作分析方法：结构化工作分析方法一般是采用问卷的形式；结构化工作分析方法最大的特点就是可以利用计算机来对工作的信息进行定量分析。职位分析问卷法美国劳工部工作分析程序 功能性工作分析法一、工作说明书：工作说明书主要是对某一职位或岗位工作职责的说明，同时也包括职位信息、工作联系、工作环境条件等方面的内容。二、在编制工作说明书的时候，需要应该注意以下问题：（简答题）1、获得最高管理层的支持2、明确工作说明书对管理的重要性3、工作说明书应该清楚明确、具体且简单4、工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新三、工作规范：是指为了完成某项特定工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他的一些个性特征的目录清单。一、人力资源规划分为：1、长期规划，是5-10年或更长的战略性计划，比较抽象。2、中期规划，介于长期和短期之间，对组织人力资规划具有方向性和指导作用。3、短期规划，是1-3年的执行计划，一般而言任务清晰、目标明确，是中长期规划的贯彻和落实。二、人力资源规划（具体规划）包括的内容：1、岗位职务规划 组织要依据自己的近远期目标、劳动生产率、技校设备工艺要求等状况确定相应的组织机构工作标准与规范，进而制定定岗定编计划。2、人员配置规划（包括：人力分配规划；晋升规划；调配规划；招聘规划；退休解聘规划）3、人员补充规划4、教育培训规划5、薪酬激励规划6、职业生涯规划五、人力资源规划的原则：1、兼顾性原则 2、合法性原则 3、实效性原则 4、发展性原则六、人力资源规划的流程（阶段）：1、划分析阶段 包括：对组织的内外部环境进行分析；分析组织现有人力资源状况2、制定阶段 包括：预测人力资源需求；预测人力资源供给；制定人力资源供求政策；制定人力资源的各项规划3、评估阶段 包括：人力资源规划的调整和人力资源规划的评估；主要是对有效性进行评估（选择）一、人力资源需求预测的定义：是人力资源主管根据组织的战略目标、发展规划和工作任务，在综合考虑了各种因素的影响后，对组织未来人力资源的数量、质量和时间进行估计的活动。二、影响组织人力资源需求的因素有：1、组织外部环境因素2、组织内部因素 3、人力资源自身因素三、人力资源需求预测分为：1、现实人力资源需求预测2、未来人力资源需求预测 3、未来流失人力资源预测四、人力资源需求的预测方法：1、德尔菲法，又叫做专家评估法 由美国兰德公司于20世纪50年代发明，是一种定性预测技术，此方法一般采用问卷调查方式2、经验判断法 ，是一种主观预测的方法，即管理人员凭借自己的经验。此方法完全依靠管理人员的个人经验，所以预测结果的准确性不能得到保证。3、趋势分析法4、比率分析法5、散点分析法6、回归预测法 7、计算机预测法五、影响人力资源供给的因素可以分为两大类：1、地区性因素（具体）2、全国性因素（宏观六、组织人力资源供给来自两个方面：组织内部和组织外部。组织人力资源供给预测也包括两个方面：组织内部人力资源供给预测和组织外部人力资源供给预测。七、人力资源预测一般先进行组织内部供给预测，在进行组织内部人力资源供给预测时，需要详细的评估组织内部现有人力资源状态和他们的运动模式，即离职率、调动率和升迁率。（选择）八、组织内部人力资源供给预测的内容包括：1、预测组内部人力资源状态 2、关于组织内部人力资源运动模式的分析3、人力资源内部供给预测的常用方法管理者继任模型是一种主要针对组织中管理人员供给预测的方法马尔科夫组织内部人员的转移是有规律的，且其转移概率有一定的规则档案资料分析 .九、在对组织外部人力资源供给进行过程中，需要注意以下几点1、为了提高外部人力资源供预测的准确性，对许多已公开的而且具有一定可信呀的资料要加以充分利用。2、外部人力资源供给会因为经济形势波动，人员离职、退休和病亡，以及人们教育和就业观念的改变而受到影响，从而造成劳动力供需失衡情况。3、那些适用于人力资源需求预测的德尔菲法、计算机模拟、回归预测等方法同样适用于对给织外部人力资源供给的预测。十、人力资源的供求调节：1、供求平衡 是人力资源主要追求和达到的目标2、供不应求 产生人员短缺情况可：1、内部调整（提高劳动生产率是较为可行的一种方法）2、内部招聘 3、外部招聘3、供大于求 采取的政策和措施有：重新安置裁员降低人工成本（暂时解雇、减少工作时间、工作分担和降低工资）我国组织一般采用的措施为：合并和关闭某些臃肿的部门或者机构；对于那些接近退休年龄的员工，制定优惠措施，鼓励符合规定条件的员工提前退休或者内退；加强员工培训工作，提高员工整体素质；开办第三产业，为富余人员创 造就业机会。西方市场组织通常采用的办法1、暂时解雇2、减少工作时间3、工作分担；4、降低工资等 这些都是。一、人员甄选的概念：是指用人单位在招募工作完成之后，根据用人条件和用人标准，远用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和筛选的过程。三、人员甄选的方法：简历筛选、测试甄选、面试甄选、背景调查以及其他一些特殊的甄选办法。筛选简历时应注意的问题：求职者的就业历史，并确认是否有空白时间，在面试或背景调查时核实出现这一空白时段的原因以及求职者在这一时段的活动内容。工作变化的频率；审核简历中职责描述不够具体的地方审核简历中表达模糊的地方。2、测试甄选（测试的内容和方式有：1、能力测试；2、人格、个性与兴趣测试；3、成就测试）能力测试包括一般智力测试和特殊认识能力测试。特殊认知能力，也称特殊心理能力。人格、个性与兴趣测试常用的“大五”模型来进行人格测试，：外倾性、随和性、责任性、情绪稳定性、经验的开放性。成就测试是对一个所学的知识和技能的一个基本的检测。3、面试甄选为提高面试质量，面试人员要做好以下几方面的工作：1、阅读工作规范和职位说明书；2评价求职申请3、设计面试提纲；4、拟定面试评价表；5、面试过程的控制；6、面试结果的处理；7、常见的面试错误人员录用的过程：1）背景调查 2）体检 3）做出录用决策 4）通知应聘者 5）签订试用合同或聘用合同人员录用应注意的问题：1、重要考察候选人的核心技能和潜在工作能力2、在候选人工作能力基本相同时，要优先考虑其工作动机3、不用超过任职资格条件过高的人。4、当对候选人缺乏足够信心时，不能将就5、尽量减少做出录用决策的人，以避免难以协调不同意风6、如经上述步骤仍然无法确定人选，可再做一次测验。人力资源信息系统：简称（HRIS）是对一个组织的信息流进行收集、储存、分析和控制的综合性方法。一、建立人力资源信息系统的步骤：1）建立组织的人力资源信息平台，通过计算机和网络技术构建组织的人力资源信息数据库，配备所需和各种硬件设备和软件设备。2）建立人力资源信息的收集、整理、分析、评价等各个子系统，确定每个子系统的具体方法。3）将收集的信息归入人力资源数据库，并进行分类。4）运用人力资源系统和数据库进行各项人力资源规划工作，并进行准确的判断和预测。5）对数据库中的相关数据随时进行更新，确保数据的时效性。二、人力资源信息系统的内容有：1）分析组织战略、经营目标及常规经营计划信息，确定人力资源规划的种类及总体框架。2）组织外部人力资源供求信息及这些信息的影响因素。3）组织内部现有的人力资源信息。三、组织内部人力资源信息的内容有：1）工作信息2）员工信息四、组织外部人力资源信息的内容有：1、组织所在地区的经济发展状况和其所处行业的各种信息；2、劳动力市场信息；3、技术信息；4、政策法规信息。五、人力资源信息系统的功能有：1、为组织战略的制定提供人力资源数据；2、为人事决策提供信息支持；3、为组织人事管理效果的评估提供反馈信息；4、为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持。六、建立人力资源信息系统时应注意的事项：1、组织整体发展战略及现有的规模；2、管理人员对有关人力资源信息掌握的程度；3、组织内部信息传递的潜在可能性及传输速度和质量；4、人力资源管理部门对该人力资源信息系统的期望值和运用程度；5、其他组织人力资源信息系统的建立和运行情况。1、绩效概念：是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录。2、绩效考核概念又叫绩效评估或绩效评价，它通过系统的方法原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。3、绩效考核原理：设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励。让员工知道他要做什么、怎么做以及怎样获得回报。3、绩效管理概念：通过对雇员的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。绩效管理所强调的几个方面有：1）就目标及如何达到目标需要达成共识。2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。同单纯的考核相比，它更注重未来，更注重长期，更注重参与。二、绩效考核的目的、功能的原理1、目的：美国行为学家约翰。伊凡斯维。绩效考核最根本的目的是为了实现绩效改进。2、绩效考核的功能：管理方面的功能 ：从管理的角度看，绩效考核可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务。员工发展方面的功能：从员工个人发展角度来看，绩效考核为评价个人优缺点和提高绩效提供了反馈渠道和改进方式。从心理学的角度来看绩效的特点有：1）导向性2）反馈性3）惧怕性考核的导向性：指的是考核的内容和标准应该是人所共知的，并且在考核开始前很长时间就确定下来。考核的反馈性：是指明要把考核的结果具体地反馈给员工本人，使其知道自己需要在哪些方面继续坚持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性。考核的惧怕性：是指明考核给员工带来了心理压力，这种压力在某种程度上起着调节员工行为作用。三、绩效考核的原则：1、“三公”原则 绩效考核必须以客观事实为依据，公平、公正、公开地对员工的绩效做出评价。2、有效沟通原则3、全员参与原则 绩效考核活动绝对不仅仅是人力资源部门的职责，绩效考核应该是每个管理者，甚至是每个人的职责。4、上级考核与同级考核并用原则绩效考核全过程：包含计划、实施、结果应用三部分内容。计划：1、确定工作要项；2、确定绩效标准实施：1、绩效辅导； 2、考核实施；3、绩效面谈反馈应用：1、结果用于人力资源各环节； 2、绩效改进计划工作要项：是指工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不是很重要但却是大量重复的活动。一个工作，其工作要项的选择一般不超过48个。一般是根据工作说明书来确定的。2、绩效标准设定的注意事项：1）要明确 2）。要可衡量 3）要切合实际 4）要难度适中 5）要有区分度 （选择）3、一个良好的绩效计划应该包括以下内容：员工在本次考核期间需要达到什么样的工作目标？达到目标的结果是怎样的？期限有何安排？如何评价这些结果是好是坏？如何收集员工工作结果的信息？三、绩效辅导具体主要包括两个方面的工作：1、绩效沟通 更多地沟通还体现在绩效实施的过程中，主要有两个目的：1）计划跟进与调整 2）过程辅导与激励2、数据收集 收集和记录员工的绩效信息主要有以下几点原因：提供绩效评估的事实依据 提供绩效改进的有利依据 发现优秀绩效和不良绩效产生的原因随时收集员工绩效的相关数据，收集方法包括：观察法 工作记录法 关键事件法 相关人员反馈法。考核实施就是对被考核者的绩效状况进行评定，一般来说包括以下内容：1、确定考核者 2、确定考核周期和方法确定考核者有：上级评估，这是传统考核方式，也是绩效考核制度的核心所在。自我评估。这种方法的优点在于能够提高员工在绩效考核中的参与程度。下级评估。用于对管理人员的评价同事评估顾客评估。适用于服务业或组织的营销公关部门二级评估与小组评估2、制定绩效改进计划时应该注意以下要点：切合实际。时间约束。具体明确。3、绩效计划修订应考虚的方面：绩效计划的绩效考核内容（包括工作要项、关键绩效指标等）绩效计划目标值（包括关键绩效指标的目标指标与挑战指标以及工作目标设定的完成标准绩效指导与强化的方法及绩效考核与回报方法一、常用的考核方法：1、图表评定法 是考核绩效中最简单也是最常用的工具。2、交替排序法 即根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等。3、配对比较法 这种方法的优势在于得到的考核结果更加可靠，但是它适合于人数不多的组织否将是一件非常繁琐的工作4、强制分布法 实施强制分布法的主要目的就是在员工之间形成更大的绩效等级差别。5、关键事件法 由美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同创立。 （选择）6、行为锚定等级评价法 这是一种基于关键事件法的量化的评定方法，将描述性关键事实评价法和量化等级评价法的优点结合了起来。另外还有三种： 行为观察评价法 组织行为修正法 评价中心法。二、绩效考核模式的新趋势：1、360度反馈评价 也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。2、平衡记分卡 ，是美国哈佛商学院卡普兰和诺顿教授提出。它的核心思想就通过财务（financial）、客户（customers）、内部经营过程（internal business progress）、学习与成长 四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹。三、考核过程中可能出现的问题及解决的方法（论述）1、工作绩效考核标准不明确 这是造成工作绩效评价工具失效的常见原因之一 ，解决这种问题最好的办法是用一些描述性的语言来对考核标准加以界定。2、晕轮效应 某一方面评价较高或较低时，往往会导致对此人的所有其他方面都偏高或偏低，在实践中解决这一问题的有效办法是，要让考核者本人知道在一个人对其他人的认知过程中可能会出现这样的问题，以便督促其有意识地去避免这一问题的出现。3、居中趋势 居中趋势意味着所有员工不管干得好干得坏，都被简单的评定为“中”的等级。4、偏松或偏紧倾向 避免这种问题的办法就是假定一个强制的工作绩效分布比例5、评价者的个人偏见 被考核者之间的个人差异有时候会影响他们所得到的评价。6、员工过去的绩效状况 考核者已经对每个员工的绩效情况产生了一定的先入为主的印象，而这些印象往往又是深深地植根在考核者的心中的，一旦形成就难以改变。如何才能尽量避免考核的过程中容易出现的问题：要弄清楚在绩效评价过程中容易出现的问题，有意识地加以避免要根据需要正确地选择绩效评价工具，考虑到各个工具分别有其优缺点，可以考虑几种工具的综合使用要慎重挑选考核者并对考核者进行相关培训要排除一些外部因素对绩效评价的影响。绩效面谈的目的一般有：1、让员工了解上个考核周期中的考核结果，作为改进其今后工作的依据2、给下属提供一个良好的沟通机会，了解下属工作的实际情况和困难，并让员工确信企业可以给予他们所需要的帮助3、共同讨论下属未来的发展规划和目标，确定企业、主管、员工个人的绩效改进行动计划。一、绩效面谈的主要类型：1、以制定开发计划为目的的绩效面谈 在这种面谈中，被考核者的工作绩效是令人满意的，并且即将被提升。2、以维持现有绩效为目的的绩效面谈 这种面谈的对象是那些虽然工作绩效尚令人满意，但却暂时不能得到提升的员工。3、以绩效改善计划为目的的绩效面谈 当员工的工作绩效不令人满意，但有改善的可能时，进行绩效面谈的目的就是制定一个行动绩效来改善当前的这种令人失望的绩效状况。二、面谈准备包括：1、管理人员的心理准备和资料准备 2、让员工做好准备 3、选择面谈时间和地点三、如何进行绩效面谈1、营造良好的面谈氛围 2、说明面谈的目的 3、告知考核的结果 4、请下属自述原因，主管说取意见5、制定绩效改进计划 6、结束面谈 7、整理面谈记录，向上级主管报告。四、主持面谈的管理人员在面谈中注意：1、真城，建立和维护信任关系 2、谈话要直接而具体 3、双向沟通，多问少讲 4、提出建设性意见。衡量一个绩效管理系统是否有效到少可以从四个方面考虑：1、信度 是绩效考核系统一致性程度，即考核结果反映绩效状况的准许确性程度。信度要求主要体现在再测信度和评估者信度上。2、效度 是衡量系统对于与绩效有关的所有相关方面进行评价的程度，即是否能侧量出自已所要测量的工作绩效的所有方面。这一效度常常被称为内容效度。3、可接受度 反映组织员工（包括考核者和被考核者）对绩效考核系统的认可程度和按受度。4、完备性 指绩效管理系统用于不同考核目的的信息能力。一、什么是薪酬：是组织对自己的员工为组织所做出贡献的一种回报。这些贡献包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造。二、薪酬的作用：1、补偿劳动消耗 这是从经济学角度出发得到的薪酬的最本质的本功能。2、吸引和留住人才 3、保持员工良好的工作情绪4、合理配置人力资本三、薪酬管理的原则：1、公平性原则薪酬需实现外部、内部和员工公平。2、竞争性原则3、激励性原则4、从实际出发的原则四、薪酬的组成部分包括：1、基本工资是指报酬中相对不变的那部分。2、绩效工资是报酬中的变动部分，它是随员工工作绩效的变化而变化，是基本工资之外的增加部分，反映不同员工或不同群体之间的绩效水平的差异。3、激励工资是与员工将来业绩挂钩的部分，它在实际业绩达到间就已经确定，通过支付工资达到影响员工将来行为的作用。4、福利是一种固定的劳动在本，又叫做间接薪酬。五、薪酬体系的影响因素：1、战略 2、职位 3、素质 4、绩效 5、市场6、薪酬调查的概念：是某些权威机构通过抽样的办法，针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学的调查，以提供关于某个职位的薪酬数据。目前我国的薪酬调查机构有：政府部门管理咨询机构媒体 学术研究机构薪资调查的目的：1对类似组织中类似的职位报酬情况进行调整，然后根据市场价格直接确定工资。2将数据用于基准职位，并根据每个职位在组织中的相对价值确定工资水平。3为确定福利方案收集有关养老金、保险、休假等相关信息。工作评价系统一般包括的内容：1）薪酬要素 2）根据这些薪酬要素对组织的重要性程度确定其权重分配方案常见的工作评价方法有：1）工作重要性排序法 是最早的系统，也是最简单的系统，其中最常用的排序是让评估者根据工作重要性的顺序，分别做成标明各种工作义务和责任的卡2）工作分类法 组织就可以根据不同的工作类别而不是具体的工作确定薪酬水平3）要素计点法是一个定量的工作评价过程，通过计算与一项工作有关的各要素总分值来确定该工作的相对价值。要素计点法是现阶段通常使用的工作评价方法，这是因为：（选择）要素计点法通用性好 要素计点法比较客观 要素计点法的稳定性较强4）要素比较法它与要素 计点法的不同之处在天，被评价的工作的薪酬要素是与组织中作为评价标准的关键工作的薪酬要素进行比较。工作曲线：反映每个点集中各职位的当前工资率同各职位的点值或序列等级之间的关系，是工作评价点值与工资之间关系的线性表达，即：将工资与工作评价的点数直接挂钩。重叠是指一个薪酬先进经验的最低工资水平比现之相邻的低一级薪酬等级的最高工资水平要低的情况。常见的薪酬模式有：一、职位工资制 优点：1、同岗同酬，内部公平性比较强。2、职位晋升，薪级也是晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。缺点：1、如员工长期得不到晋升，将影响其工作积极性。2、缺乏竞争性、灵活性、不利于保留和吸引人才。二、技能工资制 这种模式将人的资质作为确定工资等级结构的主要依据这种薪酬模式，适合于知识型、技能型员工组织（单选）三、绩效工资制在确定薪酬时，主要依据绩效结果。绩效工资制同样存在问题：1、对员工而言，绩效工资制存在着风险，收入不稳定。2、绩效与能力和态度并不完全相等。3、绩效产生的原因是多方面的，有时与个人关系并不那么直接，市场、环境、组织系统、工具设备、同事合作等都是影响绩效的重要因素4、很多常规工作、基础工作并不直接与绩效相联系，很难用绩效衡量。5、导致机会机会主义和实用主义，追求短期的绩效，不利于组织的长远发展。计件工资制是把员工的报酬同其产量（件数）直接挂钩，以劳动定额为标准，预先规定计件单价来计算劳动报酬的工资制度。1、计件工资的优点和特点：将劳动报酬与劳动成果最直接的联系在一起。计件工资的计算与分配的实现都有详细、明确的规定，在工资分配上有很高透明度。工资收入直接取决于员工在单位时间内的合格产品数量，因此可以刺激劳动者从物质利益上关心自己的劳动成果，努力提高劳动技能，提高生产率。2、计件工资制的缺点：劳动者很多劳动成果无法很直接体现在产品或销售额上。员工往往追求产量而忽视质量的精益求精、品种、消耗、利润等指标。在单位处于盈亏分界点或利润为负值时，产品越多亏损越大，计件工资难以为继。容易出现对所干工作的技术复杂、熟练、精确及繁重等不同方面的要求，造成老员工和经验丰富者积极性降低。由于单位经济效益下降，造成计件单价下降，将直接影响工人生产积极性，甚至使生产陷入恶性循环。整体薪酬激励计划主要有两种方式：1、以节约成本为基础 ；2、以分享利润为基础一、斯坎伦计划：1、这是组织对员工在成本降低方面做出贡献进行奖励的激励计划，它是由约瑟夫斯坎伦在1937年提出的。2、斯坎伦计划更乐于将员工看成是合伙人而不仅仅是完成组织交付任务的劳动工具。3、斯坎伦计划是通过劳动成本的节约情况对员工进行奖励的，当劳动成本占该成本所产生的销售额的比率低于某一特定的标准时，组织和员工就可以共同分享节约所得。4、斯坎伦计划的四项最基本的原则：1）一致性 2）能力 3）参与制 4）公平性5、所以该奖励计划适用于组织规模较小而产品线及成本较为稳定的组织。二、拉克计划 它的假设是：工人的工资总额保持在工业生产总值的一个固定水平上。3、收益分享计划与利润分享计划的相同：收益分享计划也鼓励员工在以个人绩效为导向的报酬计划下，去追求更大范围的目标，但是，收益分享计划更多的是像个人奖励计划那样对员工进行激励。2、在实施利润分享计划时，组织面考虑三方面的问题：员工分享利润的比例 分配方式支付形式 （多选）2、员工持股计划是向员工提供组织股票所有权的计划。选择这种计划的组织一般是上市组织，也包括内部发行股票的组织，这是目前在激励员工方面应用最普遍的员工所有权形式，是一种新型的财产组织形式。4、员工持股计划的目的：让员工分担组织的风险让员工分享组织的成功奖励为组织持续贡献的员工，让其不断地为股东创造更多的价值不断吸纳人才、留住人才、合理使用人才，提升组织核心竞争力。5、员工持股的激励力度大于其他报酬形式的原因有：其回报的长期性 其回报的不确定性 有足够大的倾斜度股票期权是指明组织的所有者在组织经营者的经营业绩达到一定的要求时，对其在一定时期内可购得或奖励适当数量组织股份的一种长期奖励方式。可以分为非激励型股票期和激励型股票期权两种。培训是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程，是由企业安排的对本企业员工所进行的有计划有步骤的培养和训练。企业将培训用于实现两个新的目的：首先，向员工传授更为广泛的技能，包括解决问题的技能、沟通的技能以及团队建设的技能等。其次，更多的企业利用培训来增强组织的吸引力，强化员工的献身精神。1、培训的内容有：主要有两个方面即职业技能和职业品质。职业技能主要包括基本知识技能和专业知识技能。职业品质主要包括职业态度、责任感、职