烟台啤酒通路重塑建议案.ppt

烟台啤酒通路重塑建议案 梅高公司 我们为什么要重塑通路 目前通路存在的主要问题 一批商对通路的控制能力正随着二批商的不断壮大而逐步尚失 恶性竞争正在形成 价格和获利空间逐步取代了综合竞争力而成为通路竞争的首要条件 随着通路控制力的下降 烟台啤酒的品牌力正在被层层削弱 因此 我们认为如何提高通路控制能力 形成适合烟台啤酒老市场的通路管理模式是巩固烟台啤酒在烟台地区领导品牌地位的关键因素之一 渠道控制力的组成部分 渠道控制力的力量源泉 经济力 规模经济 资本壁垒 质量和服务融资能力广告促销能力 现有渠道状况分析 理想的渠道状况 我们现有的渠道状况 渠道成员稳固忠诚度高强有力的市场覆盖和控制能力接近终端 较高的利润空间利益共享 风险共担强有力的物流分销系统渠道资源 信息共享避免恶性的竞争通路营运成本较低 利益 是渠道成员的重要标准 渠道成员稳定性较弱现有经销商多为 坐商 市场管控能力和终端覆盖力较差通路的获利结构不合理 二批商急于改变现状成为一批商 有意识的减少烟台啤酒的输送量 渠道安全系数小 恶性竞争时有发生 渠道资源无法共享 物流不清 感情因素带来的偏袒 现有一批商状况分析 理想的经销商状况 我们现有的经销商状况 市场开拓和控制能力强 强有力的市场覆盖能力和管控能力雄厚的资金实力较高的人员素质商誉高 信用好仓储 配送能力强丰富的市场经验忠诚度高 对企业的配合度高 以 坐商 为主 缺乏对通路的管控能力和终端的覆盖能力经销商实力参差不齐 素质较低 基本上依赖企业 输血 缺乏主动的 造血 功能配送能力较差信用较好随着二批的成长 在简单的利益驱动下 积极性逐减弱 我们如何改造渠道管理模式 渠道管理的现状 理想的渠道管理模式 渠道类型 简单契约型渠道模式 多家经销商制营销特征 产品营销渠道管理现状 1 市场网络控制在总经销手中 企业缺乏主动权 市场控制力低 2 经销商管理难以系统和规范 价格混乱 促销活动执行到位难度大 3 只能管理到一批商 受二批商的影响管道输送能力下降 无法从真正意义上接近终端 形成最大限度的网络覆盖和销量 渠道类型 合作共生型渠道模式 厂商联盟营销特征 服务营销渠道管理目标 1 企业与总代理商共同掌握市场 共同耕作市场 提高网络覆盖能力 2 强有力的渠道控制和规范管理能力 规避市场恶性竞争 3 渠道资源 信息共享 快速有效的市场反应能力 我们要如何做 逐步形成可持续发展的理想渠道模式 我们如何改造渠道管理模式 中短期目标 长远目标 建立一个能接近和管控终端 确保渠道畅通的管理模式 从而提升网络覆盖能力和建构强势领导品牌的能力 2001年 2002年 建立一个符合企业长远发展的专有渠道管控体系 有力的提高渠道安全系数和市场竞争壁垒 2003年启动 厂商联盟 厂由厂家和3 4家经销商共同组建大区域销售联合体 配送中心 成为烟台啤酒合伙人 共同获得市场回报 厂家 经销商 投入 回报 运输工具管理人员电脑管理系统 运输工具送货人员仓储销售网络 增强通路控制力企业产量上升 区域总代理权稳定销售利润厂家的政策支持 厂商联盟 经销商条件方面 分销系统架构 具有很强物流调配力 仓储力和资金实力的经销商 严格执行销售政策 具有很广的终端网络覆盖面 及很强终端直供力的经销商 削减二批商 鼓励直供终端 厂商联盟 与原分销系统差别 原分销系统 新分销系统 促进一批商逐步由调拨转向直供终端 大量削减通路中的二批商 厂商联盟 厂价 运费 厂价 运费 固定差价 对到位价实行统一限价 各环节到位价 分销系统价格体系 通过对通路各环节实施指导价和最高 低 限价 以及严格的价格检查 减少价格波动 厂商联盟 专职管理员 业务员拜访 推广员拜访 各环节对应人员 分销系统人员管理 厂商联盟 销量大 价差稳定 利益共享 风险共担 减少窜货损失直供终端价差大减少经销商提高利润 加强通路管控力稳定现有大户 分销系统利益点 进货无价格波动风险 整合分销系统方案三 厂商联盟2 优点厂商之间利益紧密结合 厂家参与度高 控制力加强 销售渠道及价格清晰易于管控 缺点短期内费用增加说服 谈判难度较大 某些经销商会由于担心被联盟取代而倒向竞争品牌 厂商联盟 制定阶段性目标 通过2 3年的时间过渡到理想状态的渠道管理模式 将通路改造的风险控制在最低限度内 逐步形成一套符合市场发展和企业发展的渠道控制模式 2001年 疏通管道做强品牌培养观念 2002年 2003年 过渡到共生型合伙人制的厂商联盟管理模式 筛选经销商 建立厂商联盟雏形 厂商联盟实施规划 疏通二批 加强终端管控能力 巩固和扩大市场占有率 增强品牌控制力 二批 一批综合排摸 为建立选择标准提供依据 强化办事处市场导向职能 形成初步的信息反馈系统 第一阶段 2001年基础阶段 厂商联盟实施规划 建立厂商联盟和分销商选择标准 优化经销商数量 完善办事处管理 建立数据化的信息反馈系统 根据厂商联盟的要求 形成较为系统的经销商考核晋级体系 重点扶持有潜力经销商 第二阶段 2002年实施阶段 厂商联盟实施规划 全面推广执行厂商联盟的渠道管理模式 第三阶段 2003年提升阶段 厂商联盟实施规划 2001年我们怎么做 2001年渠道管理方向 我们的现状 厂家 主要管理 无法控制 只是简单性维护 目前整个管道控制在二批 产品截流现象严重 厂家 我们今年如何做 维持现状 强有力中间纽带 疏通二批 直接对二批和终端进行管控 提高烟台啤酒的渠道占有率 2001年我们做什么 7 9月份 疏通渠道 扩大渠道覆盖和控制能力 二批协销 逐步向加盟商制度过渡 推行终端加盟店制度 增强终端管控力度 转变办事处管理和工作职能 形成服务营销观念 10 12月份 建立标准 逐步淘汰不合格的经销商 延续7 9月份的工作 将基本动作进一步规范 建立渠道成员的考核标准 为淘汰不合格的渠道成员做准备 什么是二批协销 为什么要进行协销 1 经销体系不健全 一批逐步尚失管控力 2 竞争的压力 3 现有体系制约 降低通路改造的风险 协销的作用 1 疏通二批 加大渠道 送水量 2 决胜在终端的先决条件 如何协销 二批商协销管理建立流程 通路结构调查分析 重点二批确立 二批协销内容确定 启动二批商协销管理 一批商调查和分析 实力 分销区域 物流结构 二批商调查分析 实力 分销区域 物流结构 终端调查 进货渠道 进货习惯 回款方式 分布和实力状况 调查汇总调查时间 15 20天 通路结构调查分析 二批商协销管理建立流程 分市场二批协销可行性分析重点二批确定原则 80 20原则重点二批分销配送能力分析重点二批合作态度确定权衡一批和重点二批的运作条件权衡企业二批协销的人力 物力投入操作时间 7 10天 重点二批确定 二批商协销管理建立流程 目标 快速疏通管道 增强渠道覆盖能力一批商的工作内容和要求目标二批加盟商的确定办事处协销内容确定和职能转化内容的确定企业人力 运力和财力的投入确定操作时间 5 7天 二批协销内容确定 二批商协销管理建立流程 办事处工作内容培训启动管理 启动二批协销管理 二批商协销管理建立流程 终端加盟店制度的建立 终端管控的现状 1 终端管控建立了良好的客情关系 但由于老市场分销系统局部受阻 对终端的控制力下降 2 由于部分有实力的二批商与终端长期合作 建立了较为良好的网络关系 烟台啤酒进货的忠诚度降低 3 终端对消费者的主动推荐是竞品市场份额增加重要因素之一 加强终端控制力的作用 1 决胜在终端是形成市场竞争壁垒和真正疏通渠道的关键 2 在强有力的品牌推广支撑下 终端起到了巩固烟台啤酒市场领导地位的重要瓶颈 我们如何做 终端加盟店制度的建立 利用现有良好的终端管控资讯 重新筛选终端 形成对这些终端的覆盖和加大其吞吐能力 终端加盟店的运作模式 1 终端加盟店挂牌 2 享受办事处的跟踪服务 3 享受公司不定期提供的奖励政策 4 有资格参加企业推出加盟店奖励活动 加盟店的考核内容 1 销量指标 陈列指标 主动推荐指标 2 对烟台啤酒品牌的忠诚度和对企业的配合度 厂 目前 理想状态 主要职能 结果表现 监控一批 二批 防止串货 核定奖励深度分销只停留在终端拜访上业务人员考核重态度和内务 管控整个销售渠道 确保物流畅通 以市场导向为龙头 建构强势品牌强化信息流管理 提供准确的决策依据 通路控制力较弱市场占有率逐步下滑业务人员考核偏重过程而不重结果 渠道控制力加强 形成有效的竞争壁垒 提供了持续 准确的市场信息 形成强有力的品牌建构体系 办事处职能和工作重心的转变建议 目前和将来办事处职能状况的对比 办事处职能和工作重心的转变建议 2001年我们做什么 二批 终端 驻地办事处 强有力的中间纽带 渠道管理 信息流 办事处职能和工作重心的转变建议 2001年渠道管理阶段性工作重点 工作阶段 工作重心