公司员工激励办法.pdf

员工激励 一个有趣的故事 古时候 有一位富翁 家里请了一位手艺高超的厨子 尤其擅长 烤鸭 这道菜 可是 这位富翁从来没有赞扬过厨子的手艺 长期以后 厨子每一次送到富翁面前的烤鸭 虽然美 味可口 却只有一只腿 另一只腿到哪里去了呢 富翁心里觉得很纳闷 感到非常奇怪 有一天中午 厨子把烤鸭端上桌 富翁看到仍是一只腿的鸭子 忍不住问厨子 为什 么每次你烤的鸭子都只有一只腿呢 厨子回答说 鸭子本来就只有一只腿嘛 胡说 鸭子明明是两只腿啊 厨子不再辩解 就推开窗子 请富翁向外望去 不远处水塘边有一群鸭子 正在打盹儿 缩起了一只脚 只用一只脚伫立 于是厨子说 你看 鸭子真的只有一只腿嘛 富翁不服气 于是两手用力鼓掌 鼓了数下 鸭子被掌声惊醒 动了起来 富翁得意的 说 你看每一只鸭子都有两只腿啊 厨子听了 不慌不忙的说 对嘛 如果您在吃美味 的烤鸭时 也能鼓掌称赞一下 烤鸭就会有两只腿了 此后 富翁吃烤鸭时 都不忘真诚地赞美厨子 当然 从此富翁就能吃到两只腿的烤鸭 啦 富翁为什么先前吃不到两只腿的烤鸭呢 因为缺乏激励 富翁为什么后来能吃到两只腿的烤鸭呢 因为实施激励 本人曾任几家著名大中型企业的高层管理者 又作为多年职业培训师 在长期的企业管 理实践以及经理人培训经历中发现 我国企业很多经理人实际上缺乏一些缔造成功的核心技 能 掌握了这些核心的技能 经理人就能够更容易 更快速地获得成功 有效的激励能力就 是经理人应该必备的核心技能之一 我国不乏有很多有能力的经理人 可是由于缺乏有效的激励能力 在工作中总是遭遇失 败 总是得不到下属的支持 这个世界上有能力的人很多 然而得到成功的人却太少 究竟 是为什么呢 一个很重要的原因就是他们在激励能力方面有所欠缺 十余年来 本人从一名国有企业普通员工成长为大企业的总经理 非常成功的秘诀之一 就是善于自我激励和激励他人 我的团队总是最成功最出色的 为了将自己的成功经验影响 更多的人 本人走向了职业培训师道路 专注于为我国企业培养成功经理人 经理人要想更 成功就必须掌握有效的激励能力 当今许多企业 组织之所以无效率 无生气 归根到底是由于它们的员工激励体系 奖 罚制度出了毛病 而这些毛病的发生 都是因为我们的经理人没有真正认识到激励的重要性 我们的经理人往往欠缺有效的激励能力 经理人要想成功 就必须应该知道并灵活运用 激励能力 经理人必须明白以下几条 与激励相关的道理 一 激励能力是我国绝大部分经理人的短板 经理人要想成功就必须延长这个短板 一个由许多块木板围成的木桶 它所能够拥有的水平 水的容量 并不由最高的木板 决定 而由最低的木板决定 木桶的木板就好像一个事物的各个组成部分 事物的每一个部 分都可能成为短板 我们只有不断的修正 短板 才能提高事物的整体水平 经理人找出个人发展中的 短板 然后延长这块短板 就能够获得更大成功 中国人 由于处事含蓄 常常不喜欢激励人 因此 激励能力就是中国经理人常有的短板 很多老板以及经理人常常感慨 人心散了 队伍不好带啊 其实 这就证明了这些老板 和经理人在激励能力方面的欠缺 二 成功核心要素 要么善于激励自己 要么激励别人 既善于激励自己又善于激励别 人的人 才是最成功的经理人 善于激励自己的人 能够铸就自己的成功 善于激励他人的人 能够铸就团队的成功 成功经理人首先要有非凡的自我激励能力 因为自我激 励能力能够铸就经理人自己的成功 其次 经理人还必须要有激励他人的能力 因为激励他 人可以铸就整个团队的成功 对一个渴望成功的经理人来讲 自我激励能力和有效激励他人 的能力 二者缺一不可 三 不管你是否相信 激励其实是比金钱更重要的东西 金钱和激励对企业管理来说 是缺一不可的 很多经理人重视金钱的作用 可往往忽视 激励的作用 其实 激励是比金钱更重要的东西 比如 你可以买到一个人的时间 你可以雇一个人 到固定的工作岗位 你可以买到按时或按日计算的技术操作 但是 你买不到员工的热情 你买不到创造性 你买不到全身心的投入 而你要买到员工的工作热情 创造力 全身心 地投入 那就要你拥有有效的激励能力 国外有人做过这样的调查 按时计酬的职工每天一般只需发挥 20 30 的能力用于工 作就足以保住饭碗 但是如果能充分调动其积极性 那么他们的潜力会发挥到 80 90 这之间的差额用 于提高劳动生产率 其效果是可观的 这需依靠有效的激励 这就是说 同样一个人在受到充分激励后所发挥的作用相当于激励前的 3 4 倍 由此 可见 激励的重要性有多大啊 四 很多经理人喜欢批评人 其实 相对于激励而言 批评往往是没有任何效果的 日本企业经营之神松下幸之助曾经说过 欣赏别人长处 比批评别人的短处 更容易使 人成功 有这么一则故事 两名保龄球教练分别训练各自的队员 他们的队员都是一球打倒了 7 只瓶 教练甲对自己的队员说 很好 打到了 7 只 他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞 心 里想 下次一定再加把劲 把剩下的 3 只也打倒 教练乙则对他的队员说 怎么搞的 还有 3 只没打倒 队员听了教练的指责 心里很 不服气 暗想 你咋就看不见我已经打倒的那 7 只 结果 教练甲训练的队员成绩不断上升 教练乙训练的队员打得一次不如一次 这个故 事告诉我们 激励和批评其收效有多么大的差异 批评通常只教会人们如何去避免遭受批评 而没有教会人门应如何做对事情 当遭受许 多批评时 下级往往只记住开头的一些 其余就不听了 因为他们忙于思索论据来反驳开头 的批评 总盯着下属的失误 是一个经理人的最大失误 经理人最大的无能就是表现在经 常频繁地批评下属 五 经理人应该掌握有效激励能力 尤其必须深谙 翁格玛利效应 这样就能够更成 功 翁格玛利效应 是教育心理学中的术语 意思是对受教育者进行心理暗示 你很行 你能够学得更好 从而使受教育者认识自我 挖掘潜能 增强信心 在企业用人方面 一些成功的经理人非常注重利用 翁格玛利效应 来激发员工的斗志 从而创造出惊人的效益 翁格玛利效应 能促使受激励者化压力为动力 快速适应岗位需要 经理人如果能 够经常给员工一种心理暗示 让他们相信只要自己努力 成功的机会肯定会降临 那么员工 的积极性将能够得到极大的提升 企业的竞争实力将会增强很多很多 其实 正是很多经理人常常忽视的激励能力制约了很多人的成功 经理人不管是在哪个 企业 哪个岗位上 不管其内容有多大的差别 均有其工作的目标及工作的重点 在本人与 陈陈合著并由机械工业出版社最新出版发行的成功素质学书籍 最伟大的礼物 为渴望追 求成功的经理人指明了更快捷 更务实的前进道路 最伟大的礼物 可以引导更多的经理 人走向成功 面对二十一世纪 成功的经理人都会是那些注重有效激励自己和他人的人 经理人重视 和加强培养激励能力 就能够更快地从普通走向成功 激励技巧 启发而不惩罚启发而不惩罚 在做某件事之前 要打好基础 以征得他人的意见或同意 在施以激励之前 必须先对人员进行启发 教育 使他们明白要求和规则 这样在采用激励方法时 他们才不至于感到突然 尤其是对于处罚不会感到冤枉 所以 最好的管理方法是启发 而不是惩罚 公平相待公平相待 宝元通公司是解放前的一家百货公司 该公司完全由考核结果来决定提升与奖励 考核的内容包括意志 才 能 工作 行动四个方面 考核每半年评比一次 经过这样的考核 职工就有可能由每月 0 5 元的工资一步步往 上爬 一直爬到宝元通 九等三十六级 的顶峰 主任级以上职员就是通过这样的考核逐步提升起来的 这一做法 的结果是 凡是能力较强而又积极工作的人 在宝元通必有出头之日 凡是考核成绩不好的人 绝无侥幸提升的 可能 表现极差者甚至有被辞退或者开除的危险 充分利用激励制度就能极大地调动企业职工的积极性 保证企业各项工作的顺利进行 要保证激励制度的顺 利执行 就应当像宝元通一样 不惟亲 不惟上 不惟己 只惟实 公平相待 注重现实表现注重现实表现 西洛斯 梅考克是美国国际农机公司的创始人 有一次 一个老工人违反了工作制度 酗酒闹事 按照公司管 理制度的有关条款 他应受到开除的处分 决定一发布 那位老工人立刻火冒三丈 他委屈地说 当年公司债 务累累时 我与你患难与共 3 个月不拿工资也毫无怨言 而今犯了这点错就开除老子 真是一点情分也不讲 梅考克平静地对他说 你知不知道这是公司 是有规距的地方 这不是你我两个人的私事 我只能按规定办事 在实施激励方法时 应该像梅考克一样 注重激励对象的现实表现 当奖则奖 该罚就罚 适时激励适时激励 美国一家名为福克斯波罗的公司 专门生产精密仪器设备等高技术产品 在创业初期 一次在技术改造上碰 到了一个难题 一天晚上 正当公司总裁为此冥思苦想时 一位科学家闯进办公室阐述他的解决办法 总裁听罢 觉得很有道理 便想立即给予他嘉奖 他在抽屉中翻找了好一阵 最后拿出一只香蕉给这位科学家 他说 这是 他当时所能找到的惟一奖品了 科学家为此十分感动 因为这表示他所取得的成果得到了领导人的认可 从此以 后 该公司对攻克重大技术难题的技术人员 总是授予一只金制香蕉形别针 行为和肯定性激励的适时性表现为它的及时性 在没有别的东西做奖品的情况下 用一只香蕉作为奖品 这 样做至少有两个好处 一是当事人的行为受到肯定后 有利于他继续重复所希望出现的行为 二是使其他人看到 只要按制度要求去做 就可以立刻受奖 这说明制度和领导是可信赖的 因而大家就会争相努力 以获得肯定性 的奖赏 适度激励适度激励 有人对能通宵达旦玩游戏者不可理解 但当自己去玩时 也往往废寝忘食 原因何在 游戏机上电脑程序是 按照由简到繁 由易到难的原则编制的 那种操作者稍有努力就进 不努力就退的若得若失的情况 对操作者最 有吸引力 游戏机的事例说明了激励标准适度性问题 保持了这个度 就能使激励对象乐此不疲 反之 如果激励对象 的行为太容易达到被奖励和被处罚的界限 那么 这套激励方法就会使激励对象失去兴趣 达不到激励的目的 激励的误区 重才轻德式的激励 重才轻德式的激励 企业管理常涉及 用人唯贤 的问题 用人唯贤实际上是一个选才的问题 只有选好才 才能激好才 德才兼备是选人的核心 对德才兼备的人进行激励才 是正确的 有利于企业的发展 反之 重才轻德 就是员工激励的误区 这种 激励最终将有损于企业的利益 所谓德 是指思想道德品质 主要是就政治素质而言的 所谓才 是指才能 和智慧 主要是就业务素质而言 德才兼备 就是说作为一个合格的人才 既要 具备一定的政治素质 即有较好的道德品质的修养 又要具备一定的业务素质 即具有较强的才干和专业知识的修养 重才轻德 可能使某些心术不正 颇有歪 才的人得到重用 给企业带来损害 历史上 许多圣贤都十分强调 德 大讲 特讲仁 义 道德品质在治国中的决定性作用 大谈有才无德的危害 祸国殃民的小人 自古昔以来 国之乱臣 家之败子 才有余而德不足 以至于颠覆者多矣 岂特智伯哉 正由于这种人往往导致国破家亡 因此 在 考察和用人时 尤其要注重其德行 凡取人之术 苟不得圣人 君子而与之 与其得小人 不若得愚人 那么 为何宁可用愚人 也不用有才无德的小人呢 这就是司马光所说的 愚者虽欲为不善 智不能周 力不能胜 譬如乳狗搏人 人得恶制之 能力不济的愚人 即使想干坏事 量其也干不出什么大坏事来 充其量像小狗咬人一样 很容易就能制服他 但无德而有才者就不一样了 这种 小人 智足以遂其奸 勇足以决其暴 是虎而翼者也 其为害岂不多哉 可 见 司马光是痛恶那些无德有才者的 治国如此 治企业也是如此 无才有德者最多维持企业的现状 没有建功立 业 而无德有才者则有可能使企业陷人万劫不复之地 可见 在企业的管理激励 中 启用无德有才者得慎之又慎 不到万不得已 千万别用 历史的教训是惨痛 的 希望我们的管理者 不要因一念之差 而留一生之憾 美国著名管理学家杜拉克在谈到激励人才时指出人的品德其本身并不一定 能成什么事 但是一个人品德方面如果有缺点 则足以败事 所以人在这一方面 的缺点不能仅只视为绩效的限制 有这种缺点的人 应该没有资格被启用 杜拉 克的话足以使现代管理者走出 重才轻德 的激励误区 墨守成规式的激励墨守成规式的激励 在企业员工激励中 管理者的墨守成规将使激励的效果大打折扣 创新是企 业的灵魂 一个墨守成规的企业 是无法激励员工的创新精神的 每个企业都有自己的规则 规则的制订 目的在使一些暖昧不明的事项 经 过明确判断 定出共同的标准 因此 它是具有时间性的 同时 也是为适应时 代 环境而订出来的 因而绝非是千古不变的定律 当时代擅变 环境变迁时 规则必然也会跟着失去合理性或时间性 因此 如何使你的规定切合实际的需要 这是身为主管最重要的一环 否则 你正步入激励的误区 获得最高成绩 则连长可获最高荣誉 这项规定在当初制订时 可能基于某 种因素 但在今日实施起来 则显然过于迂腐 因此才会产生无能长官接受褒奖 的情形 连长无功而受禄 自然高兴 但是众多拼死拼活的官兵又怎能高兴呢 积极性的下降是必然的 总之 一个管理者必须时时注意自己所订的规则 是否有不合情理之处 或 不切实际的需要 一旦发现有这种情形 就应当拿出魄力 不畏艰难 不要墨守 成规 确实地加以改革 这是千万不可忽略的 否则 必将陷入墨守成规的误区 激励机制难以发挥作用 大锅饭式的激励大锅饭式的激励 长期以来 我国的国有企业形成了 铁饭碗 大锅饭 的管理局面 只 要是正式员工 不管干好干坏 干多干少一律按级按职发给工资与奖金 以为这 样就能激励员工的社会主义主人翁精神 其实事与愿违 企业员工越干越没有积 极性 企业越办效益越差 马太效应式的激励马太效应式的激励 在日常生活中 我们不难看到许多成功人士 头上都带有耀眼的光环 例如 某某企业的工程师 常被授予某某协会 学会会员或名誉主席 副主席等 某某 大学的客座教授 什么当代最杰出的中青年专家等等头衔 同时 企业政府要奖 给他金钱别墅 汽车等等 什么会议都要叫上他 让他享受副市级的待遇 这就 是社会学中常称的 马太效应 马太效应使一个人得道 鸡犬升天 众亲光耀 同时他拥有和支配的资源极 大丰富 简直可以随心所欲 人们都羡慕马太效应 因为马太效应给他们以权 钱 势 但却不知马太效 应的危害 马太效应给了你许多 却又向你索取了很多 特别是人生最宝贵的时 间和精力 国家某部级机关有一位学者 一开始她默默无闻 一心一意勤勤恳恳地干着 科研工作 没有多大的成就 但终于有一天 她在科研上取得突破 一举成名 于是各种荣誉 物质奖励接踵而至 一时她成了知名的教授 国家又委以重任 局长 这下她更应在学术上有所成就了吧 但恰恰相反 她从此以后再无建树 郁闷不已 分析原因 她是一个马太效应的受害者 成名以后 她必须到这到那参加许 多无聊的会议 发表许多无用的讲话 参加一些庆典 看望一些同样是 受害者 的名人 因而她再也没有充裕的时间搞科研 虽有钱 权却与科研无补 这样科研再 无成就就不是奇怪的事了 给予员工荣誉 地位 权力 金钱 本是想激励他为企业作出更大的贡献 过多的荣誉 权位 确实激发了员工的积极性 员工确实也想以优异的业绩回报 企业 但是员工已身不由己了 他已没有作贡献的时间和精力了 由此可见 企业管理者一旦陷人马太效应的激励误区 必将适得其反 深受 其害 因而慎对马太效应是企业管理者的明智之举 以职行赏式的激励 以职行赏式的激励 奖励作为激励的一种方法 应有一定的公平公正性 这在前面激励原则一章 已有论述 但是 企业管理者受传统激励观念的影响往往将激励与工作环境好坏 职务高低联系在一起 爵以授功 职以授能 商鞅在秦国实行变法 奖励军 臣 按功劳大小定官爵高下 职务被赋予了荣誉性 长此以往 在人们的观念上 逐渐形成了 功力未见于国者 则不可授予禄 业绩辉煌 而名位随之 这种观念影响是很深的 一般说来 奖励与工作环境好坏无多大的关系 工作条 件恶劣 我们可以用津贴来补偿 未必非用奖励来表彰 而职务的高低与奖励更 无内在的联系 同时也不应有联系 但是 我们授予职务的依据 常常就是因为某人工作时间长 对社会有一定 贡献 就照顾性地给予晋升职务的奖励 而不管他是否具备了履行该职务所必备 的知识水平和管理能力 在这种情况下 职务几乎成了一种荣誉的表现形式 而 失去了它本身的责任性 这显然与职务本质属性的客观要求相背离 同时与奖励 的根本目的相去甚远 然而 在现代企业管理的实践中 许多管理者仍在不辞辛劳地使用这一激励 方法 一些专业技术人员对业务很感兴趣 这是他们的追求 然而待他们有所功 绩后 企业主管为了激励他们 便提拔他们为某某经理 以此官位来激励他们的 积极性 这显然是一种以官位行赏的做法 结果当然像杨锡兰和张新玉一样 影 响他们的工作绩效 不授权式的激励不授权式的激励 现代企业的一个重要特征就是授权与分权 因为现代员工的能力越来越高 员工的个性化趋势也越来越强 前者使得员工有能力胜任上级主管分配给他们的 任务 后者使得员工乐于接受上级主管指派他们的任务 因而 不管管理者明白 不明白 乐意不乐意 他们不得不面对授权与分权的趋势 我们相信 每个人在要将自己日日从事的工作授权给他人接管时 总是会感 到难以割舍 尤其是这项事业是自己首创的 更是视之如亲生子女 非亲自哺育 难以放心 而事业和你的关系也正如父母与子女一般 是相互依赖的 即使你明 知接掌自己事业的人是如何精明干练的人才 你心底总是有个声音在呐喊 他 不行 他不了解我的事业 也不明白我的方法 授权本身也是一种激励 做过老师的人都深有体会 一个不好的学生 当你 让他负责做某件事时 他常常能做得很好 甚至会因为这件事的成功而影响他的 一生 作为一个企业管理者也一样 无论你愿不愿意 舍不舍得 正如儿女势必 有一天要离你而去一般 你也终有一天得将事业授予他人去掌管 你越是大权独 揽 事必躬亲 到了这一天就越难放手 接手的人也会遇到更多的困难 因此 授权时 最好是从开始就有计划 按部就班地培养接班人 起先 先授一部分职 责 自己退居一边观察 适时地给予指导 这样将要比你到最后关头才把权责一 股脑儿丢给别人好得多 同时 在这种授权与观察当中 我们自己的眼界也得以 拓宽 能够发现平日自己未