绩效考核案例.doc

绩效考核案例一、 案例背景年轻干练的J加入这家公司已经2年了，在去年刚30岁就已经成为这家制造企业的HR经理了。他虽然在人力资源管理已经做了近4年，但最近发生的事情却让他感到颇为为难：董事长最近听同行说360度考核法的好处，便回去第一时间让J推行这套考核系统：“J，我感觉我们公司的考核流于形式，大家都在评分，没有量化，比如说行政部的前台文员小刘和市场部的文员小王都有考核工作态度，但他们都是写着5分。事实上，比如说行政部的前台文员听电话没有礼貌，弄得一个大客户严重投诉我们。这个，算不算工作态度呢？”随着一番批评与期望后，J神情沉重的走出了董事长办公室。第三天，J就凭着扎实的理论和实践经验，编出了一份360度考核制度及推行方案。按照推行步骤：J首先第一步，想组织6个部门经理和2个总监开会，沟通说明一下新考核方法的目的和指标的设定等问题。等到会议时，只见部门经理和总监三三两两来到会议室。总算来齐了，J一看手表每次开会没一次是准时的，这不，又延迟了15分钟。除了董事长召开大会大家来的比较准时外，其他的会议都是这样。会议总算要开始了。大家好像似听非听的看着J在演示着，生产部经理边听边拿出今天下午就要出货的订单盘算着，而财务总监则拿起不停响铃的手机听着说着，还不时的问问旁边的财务经理一些数据。随着J问大家明白了没有，大家回答行了之后，会总算结束了。第四天按计划，J向各部门收取各部门最新更新的职务说明书时，又出现新问题了。生产部和采购部提交的是以前一模一样的，而且明明在会议上告诉有些职位发生了变更。而财务总监则说自己忙还没做，也不知道什么时候有空做。J迷茫了，不是都说好了吗？怎么一个都没有按要求完成？在等了2天仍然未见有动静的J，终于忍不住向董事长说起他的困难：“财务总监也没交？哦，他可能比较忙，你直接追问他好了。”听到董事长这样说，只好再去追那些茫茫无期的必须资料了。走在去财务总监办公室的路上，自己问自己：“怎么会这样呢？”。二、 案例分析（一）想要分析本案中的考核失误，首先要了解绩效考核的基本知识。1 考核的组织和职责分工。绩效考核是“一把手”工程。企业的最高领导者应给予足够的重视和支持，亲自参与并协助考核组织制定有效的考核方案，且牵头推行考核，落实考核的实施。部门直线经理担任重要的考核评分工作，只有直线管理人员才最清楚下属员工的工作以及工作完成情况。人事部门是考核的策划和指挥部门，主要任务是制定方案，核算考核结果。2 绩效考核的方法有很多种，包括：KPI（关键绩效指标）、MBO（目标分解法）、BSC（平衡计分卡）、360度、排序法、强制分布法等。企业应当依据自身的发展经营战略和企业的管理能力选择合适的考核方法。3 绩效考核的作用。考核结果可以应用于企业的人力资源管理，包括：绩效薪资、奖金的核发、员工的晋升与降职、依据考核结果制定培训计划等。企业需首先明确绩效考核的目的和目标，再进行考核设置，并且将考核结果应用于人力资源管理，使考核产生意义。4 考核指标。不同的考核方法选取的考核指标是有差异的。大体上可以区分为定性指标和定量指标。定量指标更具客观性，公平性，但不是所有的指标都能过定量，需要定性指标加以补充。企业要依据自身的信息基础，界定使用定量还是定性指标，做到能够量化的尽量量化。5 绩效评估。绩效考核要透明化，考核成绩要反馈给所有员工，让员工了解自己的工作是否达标。6 考核标准的统一。要尽量细化考核标准，培训考核主管，使考核主管理解考核评分，避免凭主观印象打分。7 考核的最终目的。企业的最高领导者和全体员工必须清楚，考核的最终目的是通过改善员工的工作行为，以提高员工的工作绩效，影响员工的工作效果。（二）本案中所涉及到的错误绩效考核，包括：1. 问题董事长提到目前企业的考核方法流于形式，没有量化，且不同行为的考核结果分数一样，表明该公司设计的考核评分标准没有细化到员工的行为表现，且每位管理人员凭主观打分的情形比较严重，管理人员缺乏对考核评分标准的理解，需要对管理人员进行考核培训；2. 问题董事长仅仅听同行提及360度考核不错，就要求自己公司也去执行，显然违背了考核需要依据本公司的战略和管理能力选择考核方法的一般规律，企业可能不具备实施360度考核方法的管理条件，是不可取的；3. 问题J经理在接受董事长实施360度考核的指令后，并未与董事长沟通考核的目的、意义、目标、考核结果的应用等问题，盲目制定考核的实施计划，可能与公司的发展目标不一致；4. 问题J经理召集公司几位总监及部门经理开会，经理们的迟到现象表明他们对考核的重视程度不足，显然他们不清楚考核的重要性和必要性，在此之前，应该告知各管理人员考核的重要性和必要性（最好是由董事长出面），因为考核的主体还是这些直线经理们；5. 问题当经理们不配合提交职位说