王家荣-麦肯锡走下神坛.doc

电话营销专家王家荣 整理 电话营销培训 XinXin100.COM 欢迎交流案例分析：麦肯锡走下神坛(2003年 10月 8日)以开放的胸怀面对一切世界上最为可怕的并非对手的强大，而在于自己能否保持尊严。尊严的力量比对手的强大更能打动人心。体现在商业的原则上，对强大竞争对手的尊敬无疑是自己成长最为强大的动力，也是博得同行尊敬的根本理由。麦肯锡无疑是一个值得人们尊敬的公司，不是因为其名气或规模，而是因为其对某些原则坚定不移的遵循。不在于其本身曾经遭遇怎样的惨败（这种惨败在同行之中多如牛毛），而在于其对同行的一直都保持惯常的不评论-无言自威。 近期我们看到，在广告界，对国外广告公司的质疑讨伐之声日盛；在咨询业界，随着麦肯锡在实达项目上的败走，国内咨询业界更是欢呼一片。联系之前种种涉及民族情感的经济纠纷，我们看到这样的一种思维惯性：盲目的民族情感不时凌越于正常的商业原则之上，而带有商业目的的鼓噪又往往惯于戴上神圣情感的面纱，在日前，这似乎成为一种屡试不爽的商战策略。这种充分利用商机的背后，我们或许应该反思一下我们的胸怀。 如果我们承认我们现有的管理缺乏系统的理论体系和科学的分析方法；如果我们承认我们的咨询行业缺乏具体行业分析的数据，未能建立属于自己的数据库（这需要时间）；如果我们认定麦肯锡的70多年的积累在业界不仅仅是空有虚名，麦肯锡众多的全球客户都不是冤大头的话；那么，留以我们的只能是一个事实：我们缺乏的是一种开放的心态。而国情可能就是我们惯常的一个借口。如果说麦肯锡败走实达让中国客户们认识到神话本来就不存在的话，那么，留给我们的不应是刻薄的讥笑，或者不自量力的嚎叫。走下神坛的麦肯锡起码告诉我们，积累和厚重，认真和严谨，是这个行业的基本生存准则。对于众多摩拳擦掌，跃跃欲试的国内同行，欢呼之余，在这点上，还不妨多多向麦肯锡学习。我们只是想通过这样的一个案例（这是这个行业的高频话语），来整体反思一下我们对所谓外来和尚的认知问题。麦肯锡并不完美，神话的麦肯锡本来就是我们自己的臆想，走下神坛的麦肯锡起码也让我们认识到，改进管理上的问题是企业的一种常态，这种努力体现在企业的日常活动之中，刻意地神秘化并不利于企业的成长。不论麦肯锡在实达或者在中国其他项目上的失败为国内同行提供了怎样的理由，开放的心态以及扎扎实实提高我们的管理水平还是根本之策-这也是企业生存发展的基本原则。 麦肯锡兵败实达之反思我们需要什么样的企业咨询？今年IT界最大的新闻，应该无过于实达被ST了。而对于媒体来说，实达被ST背后还有一个更令人感兴趣的话题是1998年为它做过企业咨询的麦肯锡。这个全球咨询界的大腕，居然兵败实达，一做完咨询，客户就由赢转亏，第二年还被ST。麦肯锡有点惨。看来麦肯锡是急于想把话说清楚。5月26日，实达总裁叶龙与麦肯锡咨询公司大中国区董事长兼总裁欧高敦、北京分公司经理潘望博和董事吴亦兵会见了记者，就麦肯锡3年前为实达咨询一事做了说明。不过这个会以后，人们的疑问并未终止：洋咨询到底能为中国的企业带来什么？中国的企业需要什么样的管理咨询？一步到位变成从此滑坡麦肯锡与实达的合作始于1998年。1996年上市后，筹到了资金的实达大上项目，四处扩张。对于当时的实达来说，怎样管理子公司和分公司是个头疼的问题。当时实达的各个子公司在各地都有分支机构，集团的管理十分困难。虽然集团在1998年年中提出过一个调整方案，但见效不大。于是1998年8月，实达决定不惜重金（300万）聘请麦肯锡，引进外脑为其设计管理方案。对于麦肯锡来说，实达并不是一个理想客户。1998年实达已经有了亏损迹象。它的VCD项目销售只完成了生产的1/4，已经停产，造成了几千万元损失。麦肯锡方面对这个问题的解释是，它选择客户，除了要看它的业绩，最重要的是其总裁要有远大的目标和坚定的决心。麦肯锡显然认为叶龙是符合这些要求的。8月，麦肯锡的实达项目开始运作。麦肯锡按其惯常步骤，先对实达管理人员、员工及竞争对手进行访问，然后做出对实达的总体评价，总结了其各个环节的问题，实达表示认可，于是麦肯锡首先为之设计了一套营销方案。实达实施后效果显著。但实达显然认为麦肯锡还可以发挥更大作用。在一次研讨会上，麦肯锡向实达高层介绍了国际一流IT公司的组织架构体系，并为实达提供了两套改进其组织结构的方案，一套是一步到位的，一套是渐进式的，实达满怀信心地选择了前者。1999年实达按方案启用了新的组织结构：改子公司制为事业部制，设立销售事业部、硬件制造事业部和营销事业部；把市场营销和销售区分开来；并将原来分散在各子公司的研发制造、市场营销和销售归并整合，统一规划和管理。实达当时对这个方案是满意的，认为引进了很多先进思想，比如市场营销的概念、产品经理和项目经理的概念。不管方案如何，事实是无情的：1998年引进此方案时是实达最辉煌的时期。到1999年5月方案终止，实达退回到原来的子公司制。而这一年实达年报亏损总额达5000多万；2000年亏损达2.5亿，实达正式戴上了ST的帽子。实达的总结报告将亏损归结为三个方面：一是多元化投资失误，尤其是VCD项目的失败；二是监管失控，子公司西方公司违规运作走私进口，导致被罚没近7000万元；三是管理构架和业务重组失败，造成了巨大损失，其中就包括1998年底引进全新管理体系失败。可见实达有意无意地把麦肯锡的重组方案看成是亏损原因之一。而叶龙也受到了实达内部很多指责。 以否认的组织方案失败在5月26日的见面会上，叶龙坦承实达对改革的代价估计不足，执行方案时不够谨慎。同时指出：麦肯锡实达项目小组的成员企业运作经验不够、后续服务跟不上，麦肯锡对方案失败也应承担责任。但是麦肯锡好像并不服气兵败实达的说法。在这个会上，针对不谙中国国情的外界评价，麦肯锡从两个方面做了反驳。他们强调，麦肯锡有60多个中国企业用户，做了200多个项目；80%的雇员是中国人，每个项目小组都是麦肯锡的顾问与企业员工共同组建的，麦肯锡不存在不适合中国国情的问题。对实达的失败，出席会议的麦肯锡管理层认为：教练不能代替运动员上场参加比赛，只能帮助队员提高竞技水平，但运动员的前途取决于他自己的潜质。另一方面麦肯锡认为中国真正有强烈决心实行变革的企业并不多，中国的一些总裁往往不能明确自己的目标，麦肯锡需要用长达一个月的时间才能与之把目标讨论清楚，而在欧美这只需要一个星期；麦肯锡给欧美的企业咨询，只需要给他们一个方案，但是在中国却需要给总裁们制定每个阶段的目标，告诉他们在6个月、12个月、24个月的时候分别要完成什么；在实施方案时，麦肯锡甚至需要对第一线的员工进行培训。这些都使麦肯锡在中国的工作很困难。不过业内人士对麦肯锡这样的反驳并不以为然。从咨询业的角度来看，麦肯锡的确只是教练，但是教练在带队前也要签订合同，如果运动员没有取得一定名次，教练就应该承担责任，不能以运动员的素质差为借口。这其实是咨询业的一条原则：只受理真正能够解决的问题。麦肯锡否认自己的失败，是不是忘记了这一条呢？麦肯锡还有一个宗旨：以客户效益为衡量标准。麦肯锡的方案没有给客户带来效益，那么就应该认为是失败的。虽然麦肯锡说组织结构方案并不属于收取咨询费的营销项目的范畴，麦肯锡并没有就此方案向实达收费，但这也不能否定方案失败的事实。实达的基因缺陷 不过，合作失败的原因总是存在于双方的。实达在1996年上市后投资了20多个公司，涉及各个领域，这么多项目一齐上马，当然不可能对市场进行深入细致的了解，亏损可能性极大。应该说实达被ST，发展的随意性是最重要的原因。实达的组织结构也有问题。它有两个缺陷：一是分散性，即子公司的结构不由集团设计，而是围绕项目形成，这使集团整合资源的能力很差，各个子公司不能有效共享资源；二是随意性，结构不是与一定功能相对应，而是根据当时需要而建立，只能完成当下任务，而不能通过功能组合完成新任务，这使人员配置重复冗余，并且专业化程度也不高。在这种模式下，做得越大，组织结构就越没效率。实达想按功能整合集团的各个部门，但是经过一番努力，最终却形成了母子公司制，电脑设备公司、网络公司、电脑科技公司都成了独立的法人。这等于是说，实达做不大，不能利用集团化的优势，最后化整为零了，只能按照小公司的模式发展。所以，实达亏损的原因早就隐藏在其扩张模式中。麦肯锡的方案并不是实达戴上ST帽子的根本原因，麦肯锡的方案只是实达改进其组织结构的多次努力中最受人关注的一次。而且，麦肯锡的方案正是为解决实达隐藏的这些问题而设计的。那么，方案失败的根本原因何在呢？组织革命最难成功组织结构变革之所以不易实施，因为有很多人的利益被触动，他们会阻挠变革的进行。或许这才是麦肯锡方案失败的最根本原因。叶龙对此显然也有意识。他承认并且强调变革之所以没有贯彻下去，最重要的是因为对人员心态估计不足。正是因为对这种阻挠没有自觉认识，麦肯锡误认为，只要总裁有远大目标和坚定决心就可以推促方案的实行，没有认识到总裁也可能会有心无力。1999年初实达启用新的组织结构时，实达的员工都忙于没完没了地学习，各地分公司的负责人也放下手中业务，赶回福州投入培训。变动涉及这么多的人，一定程度上侵害了他们的利益，当然会遭到一些人反对，他们不需要明确表示反对，只要态度消极就可以使变革难以为继。即使在西方，改变组织结构都是非常难的，一位麦肯锡原顾问说：在客户的企业中，至少会有一个部门不希望我们待在那里，不想我们提出真正的答案，没有这样一个部门的项目简直是少之又少。在大多数情况下这样的部门只是少数，但也有阻力非常大的情况，企业的内部问题非常复杂，如果是这种情况，麦肯锡就会选择退出。麦肯锡的原顾问埃森拉塞尔就在他的麦肯锡方法中举了这样一个事例，他们在一个企业工作了几个月，但最后发现这个企业内部高层管理人员斗争得很厉害，于是宣布退出。麦肯锡的中国员工显然是忘记了麦肯锡的这条经验：当企业内部的政治问题太复杂时，宁可选择退出。时间太短肯定也是一个原因。麦肯锡的实达项目历时仅8个星期，收费仅300万，在这么短的时间要了解实达这样复杂的中国企业，麦肯锡似乎有些高估了自己。同样是面对中国企业，麦肯锡平安保险的项目收费4000万，乐百氏项目收费1200万，这两个企业咨询项目就要成功得多。按时间收费的麦肯锡花时间也要多得多。如果我们可以把企业的运作分为三个层次：认知、观念、实体。我们可以从这三个方面对咨询项目进行分类。认知就是对宏观经济环境、行业状况和企业自身的认识，改变认知相对容易。观念是在认知的基础上确立企业战略，咨询公司这方面成功的案例更多。如麦肯锡1997年为深圳平安保险公司制定的投资策略，罗兰贝格公司为科龙制定的品牌战略。实体则涉及企业员工的行动，包括企业的组织结构和激励机制，这要牵涉到员工的利益，因此改革是最难的。咨询公司即使有很好的组织结构和激励机制方案，还要考虑到企业原来的利益格局才能有效。整体组织结构的改变则会遇到各个方面的阻力，很可能使企业难以再正常运转下去，这种方案就是在西方也可能遭到失败，在中国更是极难成功，麦肯锡在实达的失败就是因为它轻率地去啃一块最硬的骨头。国情概念不宜炒作 应当相信：麦肯锡这样的咨询公司是能给中国企业带来改进的。实达的亏损也并不说明洋咨询的失败，只说明某些方面的咨询还需要更加谨慎。实达的亏损也表明中国的企业会越来越需要咨询。随着中国整体经济的发展和企业的壮大，原来那种随意性的发展方式显然已经不能再维持下去，企业需要理性的设计，可以预见中国企业对咨询的需求会越来越多。关键是企业不应该在危机出现时才找咨询，而是在进入之初就在咨询公司的配合下做好战略决策。麦肯锡兵败实达的另一个话题是：是不是土咨询更能适合中国的企业？麦肯锡失败的原因在于改变中国企业的组织结构太难，但是国内咨询公司如果要改变这些企业的组织结构相对容易些吗？ 中国企业的组织结构难以改变是与中国的社会结构相联系的。在西方，员工在企业占据的只是一个职位，他们与这个职位只有有限的、单面的联系，你要变动他的职位只是触动他的部分利益。而在中国，职员们在企业占据的是一个社会位置，他在社会的位置都由他在企业的地位决定，他在企业的作为几乎与他作为社会人的全部方面相联系。这是单位制的残余，但是在很多现代企业也存在，因为这种社会位置的观念深入人心，这种状况甚至不因股份制等表面的制度形式而发生改变。欧高敦就说他们需要花时间理解每个职位名称背后的实质责任，说明这种情况在中国企业确实是存在的。这种状况使企业有因人成事的特点，具有很大的不确定性，改革往往遭遇不可预知的阻力。国内咨询业不应该炒作国情的概念。如果对国情的了解就是熟悉和适应，那么这样的了解对解决问题并无好处，反而会造成对问题的熟视无睹，对企业非理性发展的危害认识不足。咨询业的正确发展道路是向国际咨询公司学习，按照它们的方式组建，按照它们的方式为企业提供咨询。中国的咨询公司同样要以理性的方式为企业提供咨询，要遵循严格的咨询业准则，而不是靠一拍脑瓜一个的点子来支撑门面。麦肯锡在实达的失败，不是它对中国国情的不适应，而是对它几十年形成的一些准则的坚持，这恰好从另外一个角度反映了这种资深咨询公司经验的可贵。平安：麦肯锡甜蜜的回忆中国平安保险股份有限公司常务副总经理孙建一拿着刚刚出来的年报向记者展示了两个非常具体的数字，1999年公司的税后利润是5.7亿，2000年税后利润是12.8亿，增幅达100%以上。优质业绩的达成有诸多的因素，但麦肯锡的咨询服务在其中的作用也是极为重要的，使得平安在接受其内部流程改革的两三年后效益慢慢凸现出来。孙建一认为单从管理的价值观念上，麦肯锡就给平安带来了三大原则。一切围绕利润麦肯锡首先帮助平安树立的就是一个市场化原则，通俗地讲就是赚钱，这也是企业的宗旨，问题在于如何体现企业在市场上赚钱，如何让公司所有的组织架构都要为这一宗旨服务。以平安的产险系列为例，原来的产品部门设置分核保部与核赔部，一边是统收，一边是统支，大体按照这两大类来划分。这样使得一些根本不赚钱的险种和产品掩盖在赚钱的险种当中，看不出来，这就不符合市场化的原则。麦肯锡提出建议之后，公司开始打乱了这种分类方法，按照险种类别来设置部门，成立了车险部，水险部，非水险部等等，收支都在部内来计算，谁赚钱，谁赔钱，一目了然，而且责任也非常清晰。然后麦肯锡又提出一个三减一增效的概念，减亏损产品，减长期亏损的客户，减绩效低的业务员，增加效率-公司所有的行为都围绕着利润这一原则。专业化管理为了加强专业化管理，在麦肯锡的建议下，平安在管理干部的人力资源上实行四定原则：定岗、定责、定员、定薪；在组织架构中首先确定相应的岗位，包括职责与数量，从而计算出整个的工资总额是多少，另外再在效益中产生浮动工资，使得薪酬与岗位的职责与工作的表现挂钩。真正实行专业化之后，一些干部的素质和专业能力达不到，那么该调整的调整，该下来的下来，下来之后，再按照企业给员工提供的上升渠道进行分类（原来只是一种渠道，一级级往上做）。协调、组织、公关能力强的人，提供行政岗位这一上升渠道；而具备较强的专业能力，但组织能力很差的人，公司就提供若干个专业上升的渠道，使员工仍然有对应的上升空间，在每一个专业领域，根据业绩的大小有所不同。比如两核人员，公司从最初的核赔员，核保员，到核保经理，高级核保经理，然后再分三级。其他还有投资人员、IT人员、讲师等等也都一样，做到人尽其才。通过组织结构的市场化以及人员管理上的专业化，使得整个公司在宏观管理上体现出专业化的原则。下级的专业岗位人员只对上级的对应管理岗位负责，而不是对本单位的领导负责，这样使得总公司从整体上可以对整个公司进行管理。在考核时，则建立起关键业绩指标系统（KPI），对每一环节的考核都以量化的形式表现出来，是否优劣，数字上一目了然。在市场竞争时，公司可以表现出较高的统一性与协调性，也就是较强的竞争性。国际化标准从平安的角度来看，麦肯锡庞大的数据库以及遍布世界的企业网络支持系统，无疑是能够取得成功的重要前提。在麦肯锡的促使下，平安保险与港台或外国的许多成功的保险公司合作，这就使平安能够很快地借鉴到成功的经验，企业行为更接近并且达到国际标准。在寿险方面，平安与日本第一生命保险公司合作；在营销方式方面，与台湾的中华人寿保险公司合作；在健康险方面，与德国的DKV进行合作；在财险、车险方面，与台湾的明台等保险公司合作；在证券方面，与香港唯高达公司合作。以开放的心态接受外来的经验，使得平安在保险市场上一直以改革推动者的身份出现。近期美国一个著名的保险协会组织LOMA邀请平安董事长马明哲成为该董事会董事，不但说明了中国保险市场的高速发展引起国际保险界的注目，也体现了平安与国际化接轨，使国际其他保险公司乐意接纳平安这样的中国同行。孙建一认为，平安自成立以来从未放弃过创新，空杯心态和青蛙困境一直是公司企业文化中反复强调的理念，领导者从上至下建立起相对开放的观念，对待新的管理方法勇于尝试。但当局者迷，自身的改革是自发、散乱、无序和间断性的，而经过与麦肯锡的合作，通过麦肯锡的点拨，公司把一直以来做的调整、创新，全部都进行了系统化，使得整个公司的流程更加畅通。麦肯锡工作流程麦肯锡在接受客户的购买意向后会了解委托企业的情况，不但要对企业有个基本的认识，了解其企业的文化风格，更要了解企业最高领导，即第一负责人对项目的态度，只有得到其信心和决心的充分保证后麦肯锡才有可能接受客户的委托，双方签订合作合同。开始正式咨询后麦肯锡会派出他们的咨询师进入企业，视项目的大小服务，咨询师数量也不同，有的小项目可能只有一两个人，而且咨询师并不是按照企业的工作时间同步进行，在很多时候他们一周在委托企业的时间只有三四天，因为他们自己还要接受公司内部的培训。而有的咨询师可能只有一半的时间为委托企业服务，还留有其他一半的时间进行其它的业务。咨询师进入企业后将成立相应的项目小组，而项目小组的人员也就由他们以及企业的相关员工组成。在中国企业里，工作人员进入项目小组后，他们就要进行一个非常关键的步骤-培训，培训这些人员按照麦肯锡的工作方法进行工作。这个步骤之所以关键，因为它决定着整个小组人员能否按照统一的步调进行工作，只有参与人员的工作方法一致，才能保证高效的工作，也才能保证工作的成功性。麦肯锡项目小组的负责人这时就会带着企业的人员进行访谈，访谈就是沟通，所有麦肯锡的咨询师都是管理沟通的高手，因为他们经过了反复的培训，他们知道如何从众多的对象筛选出对他们最有价值的，他们能够从众多的谈话内容中甄别出有价值的信息，他们也非常熟练地把这些信